Практика контроля реализации управленческих решений

В ООО «Прана-Плюс»

 

Компания ООО «Прана-Плюс» - общество с ограниченной ответственностью, имеет круглую печать со своим наименованием, угловой штамп и бланк, может иметь эмблему, свой торговый и товарный знак, а также является самостоятельной хозяйственной единицей, действующей на основе хозяйственного расчёта, самофинансирования и самоокупаемости.

Компания ООО «Прана-Плюс» - один из лидеров на рынке снековой продукции, существует на рынке с 1995 года.    Свою деятельность компания осуществляет в городе Челябинске, по улице Островского, 30.

Компания ООО «Прана-Плюс» приобрела известность, как стабильная и надёжная компания. За десять лет работы компания расширила географию своих продаж, создала имидж поставщика качественной продукции.

Миссия компании - поставлять качественные и точно в сроки продукты питания, необходимые и востребованные на рынке и получать от этой деятельности доходы, согласно ожиданиям и требованиям генерального директора компании и достаточные для дальнейшего развития бизнеса, основанного на осознании социальной ответственности перед обществом.

Первоначально организация зарекомендовала себя, как компания, занимающаяся, по большей степени, оптовой торговлей продуктами питания. Но в 1997 году открывается отдел розничной торговли, задачей которого было расширение клиентской базы города Челябинска. Вскоре руководство компании принимает решение открыть свои филиалы в городах Челябинской области, таких как Миасс, Златоуст, Магнитогорск.

Особо значимым событием в компании было открытие в 2002 году первого оптово-розничного магазина в городе Миасс. На сегодняшний день число этих магазинов возросло до четырех и это не предел. В планах организации довести это число до 20.

Компания ООО «Прана-Плюс» обеспечивает своих потребителей качественной продукцией по доступной цене. С целью максимального использования возможностей в долгосрочной перспективе, компания уделяет большое внимание потребительскому спросу путем представления на рынок новой продукции. Сегодня компания гордиться обширным портфелем контрактов, таких как «Большевик», «Галина бланка», «Русский бисквит», «Дядя Ваня» и многие другие.

«Прана-Плюс» осуществляет благотворительную, спонсорскую и культурную деятельность в тесном сотрудничестве с органами местного самоуправления.     Целью деятельности общества является получение прибыли. Для достижения своей цели ООО «Прана-Плюс» осуществляет следующие виды деятельности:

- Оптовая торговля продуктами питания;

- Розничная торговля продуктами питания;

- Маркетинговые услуги;

- Рекламная деятельность;

- Снабженческо-сбытовая;

- Транспортные услуги;

- Внешнеэкономическая деятельность.

Для дальнейшего укрепления своего роста, кадровая и социальная политика компании направлена на стабильные условия труда и поддержку социального обеспечения более 300 своих сотрудников.

В ООО «Прана-Плюс» существуют следующие виды контроля:

1. Контроль за строгим соблюдением исполнения руководителем каких-то определённых действий по принятию управленческих решений согласно заранее прописанной пошаговой процедуре этого процесса в рамках какой-то принятой модели.

2. Контроль за соблюдением выполнения и реализации самого решения.

3. Контроль и оценка качества принятого решения на соответсвие чьим-либо интересам и эффективности достижения декларируемых целей.

4. Контроль и определение эффективности различных методов принятия решения в условиях данной организации.

5. Персональный контроль за сотрудником.

Руководитель фирмы принимает решение поделить ответствен­ность между исполнителями за финансовые показатели (это его пер­вый шаг). Это необходимо для того, чтобы работники связывали циф­ры с теми, кто персонально за них отвечает.

Второй шаг руководителя — организация регулярных (еженедель­ных) собраний ответственных лиц, докладывающих о том, каковы финансовые показатели за неделю, как они стыкуются друг с другом. И что необходимо предпринять каждому для решения общих про­блем. Объектом контроля на этом этапе становится уже не возникно­вение проблем, а то, как ответственные исполнители (менеджеры и специалисты) собираются решать их сами, помогая друг другу. Ведь неудачи одного подразделения так или иначе отразятся и на других, поскольку все «завязано» на финансовых показателях. Работники при­учаются не только видеть стыковые проблемы в цифровых соотно­шениях, но и искать способы их разрешения в отработке персональ­ных коммуникаций.

Третий шаг руководителя в организации   конт­роля заключается в определении его критериев — основных норматив­ных показателей, по которым должно оцениваться каждое подразделе­ние. Здесь же отрабатывается и премиальный уровень оплаты по пока­зателям прибыли.

Четвертый шаг руководителя — разработка стимулирующей про­цедуры «работа за неделю — самоотчет — возможные решения про­блемы — оценка — начисление вознаграждения подразделению». Луч­ше, если премиальные вознаграждения будут выплачиваться поквар­тально, а с каждым кварталом премиальные ставки будут возрастать. У работников появляется заинтересованность, а их работа приобре­тает осмысленную упорядоченность: в течение квартала ответствен­ные исполнители собираются «на общий контроль» двенадцать раз. Недельный цикл дает им возможность хорошо подготовиться к «конт­рольной встряске», В то же время такой цикл освобождает руково­дителя фирмы от постоянной самостоятельной слежки за всеми фи­нансовыми показателями сразу. Он получает неделю на анализ об­щих тенденций и корректировку стратегических задач. Ежеднев­ные «оперативки», ориентированные на то, чтобы руководитель фирмы был бы постоянно в курсе всех событий, являются в связи с этим малоэффективными. Такой контроль не дает возможности увязывать мелкие задачи с задачами стратегическими, так как руководитель теряет необходимый размах. Именно еженедельные циклы по­зволяют ему оптимально чувствовать тенденции рабочего процесса, связывая накопившиеся проблемы с корректировкой стратегических проблем.

Пятым шагом руководителя фирмы является совершенствование самой технологии «гнездового» контроля, который должен захватить все подразделения, преодолеть все психологические барьеры между ними, сгладить и устранить конфликтные отношения, наладить взаимопонимание, сплотить работников на основе решения общих задач развития фирмы. Поэтому «гнездовой» контроль становится все более открытым, поощряя обмен информацией во всех направлениях и разви­вая коммуникативную систему делового общения. Такой контроль по­степенно становится обучающим, ориентируя работников на профессиональный рост. В контроле происходит «увязка» и всех управ­ленческих циклов, которые теперь подчинены недельным и квартальным «контрольным встряскам».

 

Заключение

 

Контроль – это функция управления, устанавливающая степень соответствия принятых решений фактическому состоянию системы, выявляющая отклонения и их причины. Необходимость контроля очевидна, практика свидетельствует о том, что даже качественно разработанные решения оказываются невыполненными из-за отсутствия отлаженной системы контроля.

Цель контроля – обеспечение единства решения и исполнения, предупреждение ошибок и недоработок, отклонений.

Для эффективной организации контроля разработаны признаки классификации и сформированы его виды. В зависимости от особенностей субъекта контроля он подразделяется на государственный, ведомственный, общественный. С учетом характера задач он может быть внешний и внутренний. По характеру взаимоотношений субъекта и объекта он может быть реальный и формальный.

В зависимости от цикла разработки и реализации решения контроль может быть предварительный, текущий и заключительный.

Современные управленческие технологии, использующие компьютерное сопровождение. Дают возможность одновременно отслеживать ход реализации значительного числа мероприятий в области маркетинга, производства, поставок и т.д.

Непрерывно действующий либо с интервалами, диктуемыми характером запланированных мероприятий, контроль реализации управленческих решений позволяет своевременно фиксировать наметившиеся отклонения в ходе реализации плана.

Анализ результатов контроля управленческих воздействий помимо «науки на будущее» может послужить основанием для новой оценки возможностей организации, причем не обязательно в сторону их уменьшения.

 

Список литературы

 

1. Венделин А.Г. Подготовка и принятие управленческого решения. М.: Экономика, 1997. – 312 с.

2. Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения: Учеб. для вузов. М.: ЮНИТИ, 1999. – 407 с.

3. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организации. / под ред. А.М. Карминского. – М.: Финансы и статистика, 2004.

4. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник. – 4-е изд., испр. – М.:Дело, 2003. – 392с.

5. Никольский А.А. и др. Технология принятия управленческих решений. М.: МГАГП, 1998. - 360 с.

6. Ременников В.Б. Разработка управленческого решения: Учеб. пособие для вузов. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2001.-140с.

7. Смирнов Э.А. Разработка управленческого решения: Учебник для вузов. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2002. - 272с.

8. Троицкая Е.В. Управленческие решения фирмы. М.: Хронограф, 1998. – 258 с.

9. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческих решений.- М.: «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998. – 208 с.

 

[1] Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник. – 4-е изд., испр. – М.:Дело, 2003. – С. 146

[2] Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческих решений.- М.: «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998. – С. 158-162

[3] Ременников В.Б. Разработка управленческого решения: Учеб. пособие для вузов. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2001.- С. 248

 

[4] Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческих решений.- М.: «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998. – С. 164-166

[5] Смирнов Э.А. Разработка управленческого решения: Учебник для вузов. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2002. – С. 352