Основные источники конфликтов.

   Под конфликтом обычно понимают столкновение в конк­ретной ситуации противоположных по направленности тенден­ций, мотивов, установок, интересов, потребностей, норм или ти­пов поведения. Принято выделять четыре основных чипа конф­ликтов: внутриличностный,  межличностный, между личностью  и группой, межгрупповой. Каждый из указанных типов конфликта может иметь скрытую или открытую форму протекания, быть разрушительным или созидательным по своим последствиям, носить преднамеренный или непреднамерен­ный характер.

     Остановимся на анализе причин или источников конфликтных ситуаций, возникающих в ходе совместной трудовой деятельности. В обоб­щенном виде все их многообразие может быть сведено к несколь­ким факторам:

1. Распределение ресурсов (финансовых, мате­риально-технических, кадровых и т.д.), особенно в условиях их дефицита.

2. Взаимосвязанность решаемых задач (когда дея­тельность одного человека или группы зависит от другого человека или группы) па фоне жесткой специализации (если каждое подразделение ориентированно на различные цели или показатели эффективности функционирования) при невыраженности общих целей организации (отсутствует сознание места собственной деятельности в решении общих задач).

3. Различия в представлениях о ценностях, когда, вместо того чтобы объективно и системно оценить возникшую си­туацию, люди рассматривают только те варианты ее решения, ко­торые, по их мнению, благоприятны лично для них или их группы.

4. Различия в жизненном опыте, манере поведе­ния или доминирование несовместимых социально-психологических особенностей у взаимодействующих людей или групп.

     Еще одной причиной конфликта может стать отсутствие нормативной базы действий сотрудников, низкий уровень подготовки должностных инструкций и положений о функциональных, обязанностях, закрытость и недоступность каждому сотруднику информации о значимости при­нимаемых решений и т.д.

    Принято считать, что конфликты несут только негативный оттенок и имеют только деструктивные последствия, однако это не так. В зависимости от умения управлять течением конфликта, мож­но говорить как о его отрицательных, так и положительных по­следствиях. К первым обычно относятся уменьшение возможности сотрудничества в будущем, ухудшение социально-психологических отношений, снижение производительности труда, увеличение теку­чести кадров, рост зависимости от своей (поддерживающей вас) группы, перенос акцентов с решения реальной про­блемы на достижение "победы" любой ценой.

Однако конфликт может иметь и позитивные последствия (конечно, важно при этом добиться, чтобы конфликтные ситуа­ции не переходили в "психологическую войну" за достижение при­вилегий, личных целей или утверждение должностного статуса). Эти последствия выражаются в том. что:

1. Улучшается качество принимаемых решений за счет все­стороннего и системного анализа ситуации.

2. Члены группы могут обсудить всевозможные альтернативы и добиться лучшего понимания проблемы до принятия окон­чательного решения и его выполнения.

3. У оппонентов повышается чувство сопричастности  к решениюпроблемы, а это в свою очередь способствует успешной реализации намеченного.

4. Сти­мулируется возможность открыто выражать свою точку зрения на проблему, т.е. возникает эффект "раскрепощенного мышления", когда каждая из сторон понимает, что ее позиция будет учтена.

     Отсутствие конфликтных ситуаций может в определенной мере служить индикатором политики соглашательства и безучас­тности, царящих в организации, формализма в принятии реше­ний. Поэтому бояться конфликта не стоит. Задача состоит в том. чтобы распознать его истинные причины и путем контроля над ними добиться лучшего итога.

    Остановимся на возможных приемах, которые желательно использовать для устранения кон­фликта.

1. Разъяснение должностных требований и результатов, кото­рые должны быть получены в процессе выполнения работ. (Необходимо добиться, чтобы каждый сотрудник и члены функциональ­ных групп понимали, чего от них ожидают в конкретной ситуации, какова степень их ответственности за принятое решение и т.д.)

2. Установление четкой иерархии полномочий, в первую оче­редь через принцип единоначалия. При этом, если в конфликт включены две равнозначные по полномочиям структуры и согла­совать их интересы не удается, целесообразно создать третью структуру, которая взяла бы на себя решение тех вопросов, по каким не достигнуто соглашение.

3. Формирование общих комплексных целей для конфликт­ных сторон. Определив общую цель всей организации и обозначив ее приоритет перед  групповыми, возможно добиться большей сла­женности в работе коллектива и суметь избежать многих неприятных ситуаций.

4. Применение системы приоритетного поощрения (мораль­ного и материального) тех сотрудников и групп, которые вносят  вклад в достижение общих целей и решение комплексных задач. Это позволит сотрудникам выбрать правильную линию поведе­ния в предконфликтной ситуации.

  Если возможности избежать конфликта нет; то прежде всего его надо осознать как проблемную ситуацию или трудную зада­чу, требующую решения; это позволит использовать весь свой интеллектуальный потенциал и жизненный опыт. Затем следует по­стараться подавить порождаемые конфликтной ситуацией эмоции - свои собственные и эмоции других людей. Необходимо помнить,что

для достижения положительного эффекта при взаимодействии с раздраженным человеком необходимо спокойно выслу­шать все, что этот человек хочет сказать, ответить на его вопро­сы, несмотря на возрастание отрицательных эмоций оппонента, проявлять самообладание и отвечать нейтральным голосом, демонстрируя готовность выслушать и понять его позицию. Следу­ющий шаг - обнаружение всех скрытых интересов обеих сторон. Нужно иметь в виду, что распознавание нужд другого человека и информирование его о своих интересах будут способствовать дос­тижению соглашения.

   Если же все это не принесло успеха, то следует вспомнить о личностных стилях разрешения конфликта. Зарубежные исследователи выделяют следующие случаи эф­фективного использования каждого из этих стилей.

Стиль конкуренции полезен, когда:

 

· Исход очень важен для вас и вы делаете большую ставку на свое решение возникшей проблемы.

· Вы обладаете достаточным авторитетом для принятия ре­шения, и представляется очевидным, что предлагаемое вами ре­шение - наилучшее.

· Решение необходимо принять быстро и вы имеете доста­точно власти для этого.

· Вы чувствуете, что у вас нет иного выбора и вам нечего терять.

· Вы находитесь в критической ситуации, которая требует мгновенного реагирования.

· Вы не можете дать понять группе людей, что находитесь и тупике, тогда как должен повести их за собой.

· Вы должны принять нестандартное решение, но сейчас вам необходимо действовать и у вас достаточно полномочий для этого шага.

 

Стиль уклонения рекомендуется применять, когда:

 

· Напряженность слишком велика и вы ощущаете необходимость ослабить накал.

· Исход не очень важен для вас и вы считаете, что на решение не стоит тратить силы.

· Вы знаете, что не можете или даже не хотите решить конфликт в свою пользу.

· Вам нужно выиграть время для того, чтобы получить до­полнительную информацию или заручиться дополнительной поддержкой.

· Ситуация очень сложная, и ее решение требует слишком многого от вас.

· У вас мало власти для принятия вашего способа решения:

· Пытаться решить проблемы немедленно опасно, так как вскрытие и немедленное обсуждение конфликта могут только ухуд­шить ситуацию.

 

Стиль сотрудничества возможен, когда:

 

· Решение проблемы очень важно для обеих сторон и никто не хочет полностью от него устраниться.

· У вас тесные, длительные и взаимозависимые отношения с другой стороной.

· У вас есть время поработать над возникшей проблемой.

· Вы и другой человек осведомлены о проблеме, информи­рованы о взаимных интересах, готовы потрудиться над решени­ем, способны выслушать друг друга.

· Вовлеченные в конфликт стороны обладают равными властными полномочиями или ориентированы на равных.

 

Стиль приспособления уместен, если:

 

· Вас не интересует и не волнует случившееся.

· Вы хотите сохранить мир и добрые отношения с другими людьми.

· Вы понимаете, что итог намного важнее для другого чело­века, чем для вас.

· У вас мало власти или шансов на победу.

· Вы полагаете, что другой человек может извлечь из ситуа­ции полезный урок, если вы уступите его желаниям, даже не соглашаясь с тем, что он делает или считая, что он допускает ошибку

 

Стиль компромисса выбирайте, если:

 

· Вы испытываете дефицит времени и хотите прийти к ре­шению быстро.

· Обе стороны уравнены во властных полномочиях и име­ют взаимоисключающие интересы.

· Вас может устроить временное решение.

· Вы можете воспользоваться кратковременной выгодой.

· Другие пути решения проблемы оказались неэффективными.

· Решение не имеет для вас принципиального значения, и вы можете без существенных потерь пересмотреть первоначаль­ные цели.

· Компромисс позволит вам сохранить хорошие взаимоотно­шения, и вы предпочитаете получить хоть что-то, чем потерять все.

 

В зарубежной практике широкое распространение получила следующая методика исчерпания конфликта через решение проблемы:

Определите проблему в категориях целей, а не решений.

После того, как проблема определена, выявите решения, которые приемлемы для обеих сторон.

Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных ка­чествах другой стороны.

Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.

Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны, а также сводя к минимуму проявления гнева и угроз.

Список литературы:

1. Козырев Г.И. Введение в конфликтологию: Учеб.пособие для студ. высш.уч.заведений.-М.:Гуманит.изд.центр ВЛАДОС,2000.-176с.

2. Конина Л.В., Клецова С.Я. Экономическая психология:К64 Учебное пособие-Алчевск:ДГМИ, 2003.-156с.

3. Конфликтология. Серия «Учебники и учебные пособия».- Ростов-на-Дону: «Феникс»,2000.-320с.