Менеджер по управлению персоналом в современных условиях

Менеджер по персоналу - профессия сравнительно новая для России. Часть функций, которые он выполняет, перешла к нему от его советских предшественников — инспекторов по кадрам. Последние, как правило, вели кадровое делопроизводство и следили за соблюдением норм КЗоТа. Менеджер персонала делает то же самое, но это только малая часть его задач.

Главная цель его деятельности — совмещение имеющихся человеческих ресурсов, квалификации и трудового потенциала со стратегией и целями компании. Перед ним стоит широкий круг задач. Менеджер персонала осуществляет весь цикл работ с персоналом: от изучения рынка труда и найма персонала до ухода на пенсию или увольнения.

Он разрабатывает стратегию управления персоналом, кадровую политику и планирование кадровой работы; обеспечивает организацию кадрами необходимой квалификации, необходимого уровня и направленности подготовки; анализирует кадровый потенциал, прогнозирует и определяет потребность в рабочих кадрах и специалистах; проводит маркетинг персонала; поддерживает деловые связи со службами занятости; планирует организацию и контроль подготовки, переподготовки и повышения квалификации специалистов и руководителей; комплектует руководящими, рабочими кадрами и специалистами организацию с учетом перспектив ее развития; и др.

Менеджер по персоналу выступает в роли защитника интересов работников перед другими управляющими; советника для последних по проблемам отношений с подчиненными; координатора взаимодействия персонала, профсоюзов и администрации, их консультанта.

Особенностью управления персоналом при переходе к рынку – возрастающая роль личности работника. Ситуация которая сложилась в настоящее время в нашей стране несёт как большие возможности, так и большие угрозы для каждой личности в плане устойчивости её существования. Следовательно, необходимо разрабатывать новые подходы к управлению персоналом. Эти подходы заключается в следующем:

1) создание философии управления персоналом.

2) создание совершенных служб управления персоналом.

3) применение новых технологий в управлении персоналом.

4) создание и выработка совместных ценностей, социальных норм, установки поведения, которая регламентирует поведение отдельной личности.

В таблице 1 показано распределение функций внутри службы персонала. Как видим, задачи службы управления персоналом вполне четкие и конкретные, а главное, они работают на развитие организации, на выполнение ее целей.[4]

Таблица 1 - Распределение функций внутри службы персонала

Менеджер — создатель и главный блюститель корпоративной культуры. По сути, именно он формирует трудовой коллектив (групповые и личностные взаимоотношения, социально-психологический климат, единство методов и умений в достижении конечной цели, личная и коллективная заинтересованность в конечных результатах труда). Менеджер персонала организует профессиональную и социально-психологичекую адаптацию новых специалистов, организует работу по их закреплению и использованию; по оценке, формированию кадрового резерва, аттестации персонала, по применению практической психологии в регуляции организационных взаимоотношений, в диагностике социальных ситуаций; разрабатывает и применяет современные методы управления персоналом; управляет личными и деловыми конфликтами и стрессами; участвует в обеспечении психофизиологии, эргономики и эстетики труда; организует работу с увольняющимися работниками.

Одной из самых важных обязанностей менеджера персонала является обучение кадров.

В рамках внутрифирменного управления персоналом можно выделить несколько уровней работы менеджера.

На оперативном уровне менеджеры по персоналу занимаются исключительно вопросами отдельных рабочих мест или отдельных сотрудников. На этом уровне используются сугубо индивидуальные процедуры.

Стратегический уровень охватывает глобальные проблемы кадрового менеджмента и направлен на общефирменные решения относительно будущего организации. На этом уровне определяются и реализуются цели управления персоналом на базе целеустановок в других областях. Так, в отдельных случаях производственно-сбытовые цели могут быть определены в сфере стратегического кадрового менеджмента: выявление избыточного персонала и его потенциала позволяет определить возможность производства определенных видов товаров.

Стратегическое управление персоналом предполагает активные действия специалистов. В производственной практике доминирует образ мышления, ориентированный исключительно на проблемы «узких мест». Так, к переобучению и повышению квалификации персонала приступают лишь тогда, когда в этом возникает крайняя необходимость. К привлечению кадров со стороны прибегают лишь после «внезапно» появившихся вакансий. Поскольку решение всех кадровых вопросов требует много времени, то крайне необходимо перспективное планирование всех функций управления персоналом.

Учитывая сказанное, менеджер по персоналу должен следить, чтобы:

Во-первых, подбор сотрудников, принятие решений об их перемещениях или прекращении контрактов были направлены на то, чтобы обеспечить наиболее полное соответствие индивидуальных возможностей специалистов сложности порученных им заданий как в настоящем, так и в будущем. Это соответствие индивидов и работ следует рассматривать в динамике. Меняются люди и характер деятельности, поэтому постоянное наблюдение и анализ тенденций таких изменений позволяют более обоснованно подходить к выбору возможных вариантов карьеры и необходимых программ переподготовки.

Во-вторых, служба управления персоналом должна оказывать определенное влияние на формирование системы заданий. Известно, что для достижения любых целей могут быть использованы различные варианты организации работ. При этом в одних случаях возникает высокий уровень мотивации и соответственно удовлетворенности трудом, а в других - нет. Наиболее эффективно действующие организации стараются сократить до минимума число иерархических уровней и бюрократические ограничения и максимально расширить контроль за локальными условиями труда. Для того чтобы внутренний рынок труда динамично развивался, специалисты по управлению персоналом должны предлагать варианты решений как при проектировании работ и видов деятельности, так и при обсуждении организационных механизмов вертикального и горизонтального разделения труда.

В-третьих, сотрудники этой службы несут прямую и косвенную ответственность за эффективность системы информационного обеспечения управления. Прямая ответственность проявляется в участии в принятии решений о перемещении работников с одного рабочего места на другое, в предоставлении кандидатам необходимой информации и организации соответствующей подготовки. Исключительная ориентация на перемещения «вверх» делает систему управления персоналом излишне жесткой и ограничивает ее возможности. Большую гибкость дает сочетание горизонтальных и вертикальных перемещений, которое применяется во многих передовых фирмах. Косвенная ответственность заключается в том, что сотрудники служб управления персоналом должны довести содержание общекорпоративной кадровой политики до всех линейных руководителей, которые отвечают за подбор и перемещение кадров в своих подразделениях.