Подходы к командному управлению в России

Опыт использования коллективных методов труда в нашей стране (например, успешное функционирование артелей, хозрасчетных бригад и т.п.), а также особенности национальной ментальности (склонность к групповой работе, ориентация на неформальные отношения) позволяют говорит о том, что потенциал групповых форм управленческой деятельности в России достаточно высок. В использовании командного менеджмента специалисты видят инструмент повышения конкурентоспособности российских компаний.

Вместе с тем многие авторы обращают внимание на то, что у нас всегда приветствовалось коллективное исполнение, и почти никогда - коллективное управление. Ключевые элементы российской организационной культуры (уровень полномочий и ответственности, сочетание централизации и децентрализации, особенности реализации власти, исполнения и контроля), ориентированные на единоначалие, сформировались в условиях авторитарной системы. Соответственно особую актуальность приобретают исследования, направленные на выявление условий эффективного применения групповых форм управленческой деятельности.

Внимание к командной форме управления усилилось в связи с попыткой применить передовые идеи западной организационной науки в практике отечественного менеджмента. И в который уже раз подтвердилось, что прямое перенесение чужих идей на российскую почву без учета национальных особенностей не приносит ожидаемого эффекта.

В 70-х годах на советских предприятиях были широко распространены рабочие команды (бригады) - исполнительный низовой уровень. Исследователи того периода анализировали проблемы коллективного управления сточки зрения эффективности организации совместной деятельности (на примере хозрасчетных бригад и объединений) и проблем самоуправления (когда все работники организации рассматривались как коллективный субъект управления).

В перестроечные годы возросший интерес к коллективным формам управления обусловливался ярко проявившейся тенденцией к демократизации общественной жизни. Наряду с временными творческими группами, комиссиями, советами бригад стала формироваться система коллективного самоуправления, в качестве субъекта которой выступал совет трудового коллектива. Однако не подкрепленная экономическими механизмами, она оказалась нежизнеспособной.

С начала 90-х годов экономические и социальные перемены в обществе вызвали появление нового типа руководителей предпринимателей; вместе с тем многие стереотипы и механизмы управления советского периода сохранялись, что резко снижало эффективность хозяйствования. Для российского топ-менеджмента первых пореформенных лет "команда" оставалась не столько управленческим понятием с определенными признаками и свойствами, сколько метафорическим обозначением некой группы, участники которой тесно сплочены.

В 2000-х годах фактор командной работы начал расцениваться как важное корпоративное преимущество.

Основная задача команд - дать людям возможность ежедневно что-то изменять в своей работе в лучшую сторону, решать конкретные вопросы, требующие командного подхода. Существуют, например, команды, в которые входят люди, работающие на предприятиях. Их члены общаются между собой с помощью интранет-портала, а десятиминутные встречи проходят в виде телефонной конференции. Информационной доской для таких групп выступает страница портала.

Для современной (в том числе и российской) экономики характерно укрупнение бизнеса. Собственнику все труднее управлять громоздкой структурой, недаром крупные корпорации возглавляются уже не одним человеком, а целыми управленческими командами.

Нынешние процессы командообразования существенно отличаются от тех, по которым формировались управленческие команды в период зарождения бизнеса в начале 90-х: заметно возросла потребность в профессиональном подборе топ-менеджеров на основе всестороннего анализа их знаний и навыков, потенциала развития, а также их личностных особенностей и психологической совместимости с корпоративной культурой и лидером организации, другими членами команды.

В управленческих командах нередки конфликты, вызванные тем, что специалисты, стоящие у истоков формирования российских компаний, оказываются не готовы уступить свои позиции молодым топ-менеджерам, имеющим иное видение перспектив развития бизнеса. Во многих компаниях фактически существуют две управленческие команды.

Одна состоит из акционеров, рассматривающих вопросы, которые находятся исключительно в компетенции собственников (например, утверждение годового бюджета, крупные инвестиционные вложения т.п.). Решения этой команды жестко выполняются, их могут изменить только сами акционеры.

Вторая команда, включающая преимущественно наемных топ-менеджеров (хотя в нее могут входить и владельцы, не отошедшие от оперативного управления), непосредственно руководит бизнесом, осуществляя решения, принимаемые акционерами. Эти две команды нечасто взаимодействуют напрямую, посредником между ними является генеральный директор. Владельцы бизнеса уже научились доверять лидерам управленческих команд, но не командам в целом.

Очевидным является переход от "звездной" модели лидерства (когда лидер набирает людей, которые заметно слабее его) к руководству, нацеленному на развитие потенциала каждого члена команды, что позволяет получить кумулятивный эффект, существенно превышающий тот, который может достичь даже чрезвычайно одаренный лидер.

Работодатели заинтересованы в менеджерах-универсалах, способных осуществлять и стратегическое, и оперативное управление. Справедливости ради следует заметить, что подобное сочетание в одном человеке скорее исключение, нежели правило. Концепция командного менеджмента позволяет объединять людей с разными способностями и максимально результативно их использовать.

Формируется ситуационное понимание командного подхода, в соответствии с которым не существует совершенной и идеальной модели команды, не может быть и "идеального" лидера. Каждая управленческая команда по необходимости приспосабливается к особенностям ведения бизнеса, которым она руководит, а эффективность конкретного лидера в немалой степени определяется его непосредственным окружением

6 Проблема взаимодействия топ-менеджмента и владельца компании в России

Особенность российской экономики - частые конфликты между владельцами компаний и топ-менеджерами, что приводит к замене последних. Результат - владелец теряет ценного специалиста, что отражается на эффективности работы компании. Эксперты утверждают, что в основном причины развалившихся рабочих отношений лежат в разном понимании стратегического управления компанией. Это обстоятельство также объясняет, почему карьерные амбиции менеджеров не реализуются.

Суть разногласий заключается в том, что собственник хочет получения прибыли на каждом этапе, а менеджер высокой квалификации настроен на стратегические цели. Классический менеджер -- это управленец, который работает по заданному четко разработанному направлению. Во многих российских компаниях, замечают эксперты, оно фактически отсутствует. Вместо этого компания функционирует по принципу «предпринимателя», то есть меняет направление своих усилий в зависимости от изменений на нестабильном рынке, также компании вынуждены подстраиваться под изменения в законодательной базе, смены политического курса и т.п. Таким образом, у средней компании нет жесткой стратегии. В этих условиях менеджер - управленец не знает будущего и не может разрабатывать планы своих действий по заданной «генеральной линией» компании, поскольку она просто отсутствует. Управленец в компании работает по принципу: появилась проблема - решили. В этих условиях менеджер должен быть предпринимателем - в каждый момент приспосабливаться к внешним условиям, а не строить стратегических планов.

В западных странах компании существуют по-другому. Есть разработанная стратегия, учтены основные параметры -- возможные риски, динамика цен и т.д.

Незначительные вариации на рынке в сторону «быстрых денег», не являются причиной делать «резкие повороты», так как коммерческая выгода компании основывается на стратегическом поведении для достижения конкретной цели - достижения стратегических заранее выставленных параметров. Это говорит о том, что выгоднее стратегические приобретения, незначительные потери возможной «быстрой» выгоды окупаются приверженностью выбранному основному направлению. В такой компании менеджер чувствует себя комфортно, его действия ясны, прогнозируемы, ожидания оправдываются.

В классическом понимании менеджмента управление бизнесом построено на следовании стратегии. Предпринимательский подход -- это российская специфика, которая естественным образом сформировалась в 90-тые годы и по инерции продолжает существовать. В те времена умение ориентироваться на обширном бизнес-пространстве, принимать смелые и быстрые решения, быть предпринимателем, было главным в экономике страны и в процветании бизнесмена. Сейчас это время проходит, российским компаниям, чтобы иметь возможность общаться со своими зарубежными партнерами, российским компаниям нужно перенимать западный опыт управления, соответствующий современному развитию российской экономики.

Копирование формы, внешних атрибутов (штат управленцев, название должностей) российские компании переняли, реальные способы управления в целом остаются прежними по аналогии с 90-тыми годами. Это особенность среднего бизнеса России. Специалист, который получил образование классического управленца и сам тяготеет именно к такой работе, в стратегическом плане проиграет управленцу - стратегу.

Однако современный менеджер часто вступает в конфликт с собственником компании. Кажется, что сиюминутная прибыль важнее стратегического планирования. Эксперты относят это на счет общую невысокую культуру управления в России. За рубежом такая ситуация невозможна по определению. Там выбор менеджера - сложная процедура с целью оценки его стратегической культуры. Он проходит многоуровневое собеседование, встречается с сотрудниками компании смежных направлений, с руководством. Детали будущей работы обсуждаются как можно более подробно, потом компания и потенциальный менеджер принимают решение о совместной стратегической работе. Оговаривают мельчайшие нюансы его деятельности. Этот процесс приема оправдан, поскольку сотрудник топ-уровня приходит в компанию минимум на пять лет. Он должен «вписаться» в систему, его работа и система подготовки дорога и длительна, он разделяет корпоративную культуру большой, часто гигантской, компании. Его замена или его сбои по работе - дорогое удовольствие для корпорации.

Теперь еще о российских особенностях. У собственника компании или генерального директора не всегда есть четкие цели и планы развития компании. Стратегия постоянно меняется, что исключает возможность общего планирования, отсутствует прозрачное планирование финансовых потоков предприятия и они связаны с теневым рынком. Из-за этого невозможно достичь результатов, которых требует собственник. Нередко менеджер имеет высокую степень ответственности, но не имеет ключевых полномочий, серьезно зависит от решений руководства по текущим вопросам оперативного управления. Еще одной причиной может стать отсутствие взаимопонимания среди членов управленческой команды, когда, например, в состав входят «люди директора», которые выполняют функцию дополнительного контроля бизнеса, при этом конкретных управленческих решений не выполняют.

В России при этом существует дефицит на рынке топ-менеджеров, спрос превышает предложение. Это в первую очередь административный директор, директор по информационным системам, по продажам, по развитию бизнеса, главный бухгалтер, региональный менеджер по продажам. Это при том, что топ-менеджеры имеют значительные заработные платы (до 250 тысяч рублей в месяц - данные по рынку труда Санкт-Петербурга).