ГЛАВА 3 Особенности реализации управленческих нововведений на предприятии в контексте инновационного развития страны

Практика показывает, что в процессе инноваций руководство компании осуществляет множество функций, связанных с управлением: стратегическое и текущее пла­нирование процесса нововведений, принятие решений относительно распределения функций и формирования проектно-целевых групп, проведение кадровой политики и создание инновационного климата на фирме; а также осуществление контроля над ходом выполнения инновационных проектов, распределение финансовых ресурсов, утверждение бюджета ин­новационной деятельности и своевременную корректировку планов [17, 120-121]. Из чего и следует, что руководитель компании является центральным звеном и основной движущей силой любого инновационного процесса. Его деятельность затрагивает все этапы инновационного менеджмента, начиная с разра­ботки инновационной идеи и планирования до осуществления контроля над ходом внедрения инноваций. Именно поэтому в современных условиях претерпевает значительные изменения система требований, предъявляемых к менеджерам всех звеньев управления и, особенно, к руководителям высшего управленческого уровня [17, 120].

Анализ инновационных процессов на различных фирмах дает возможность выделить следующие характерные черты эффективного руководителя - новатора и лидера[17, 121].

1. энергичность: лидеры показывают высокий уровень мотивации, амбициозности, энергии, инициативности, целеустремленности и упорства.

2. желание руководить: лидеры ищут власть.

3. самоуверенность: лидеры полны уверенности в своей правоте и способны убедить в этом окружающих.

4. познавательная способность: лидеры имеют проницательный, тонкий ум, способный воспринимать и обрабатывать огромное ко­личество информации о внешней и внутренней среде.

Выполняя задачу адаптации фирмы к изменившимся условиям, руководителям необходимо самим адаптироваться к новым услови­ям, иногда полностью меняя стиль управления и максимально мо­билизуя свои усилия. На первое место должны выйти лидерство, доверие, личный энтузиазм и, конечно, уверенность в успехе. Быть руководителем инноваций в современных условиях означает: помощь служащим в правильном восприятии перемен во внешней среде, убеж­дение их в необходимости инноваций и создание благоприятных усло­вий для их реализации[17, 123].

Руководить компанией в современных условиях означает, прежде всего, рисковать, а значит, и нести повышенную ответственность за результаты деятельности. Следовательно, для привлечения руково­дителей нового типа необходимо создать соответствующие условия, в частности адекватное материальное стимулирование [17, 124].

В настоящее время наблюдается еще одна тенденция в изменени­ях требований к руководству - это переход от узкоспециализированных и профессиональных знаний к знаниям рыночным [17, 125].

Еще одной важной задачей руководителя при внедрении иннова­ций является установление «дипломатичных» отношений с предста­вителями внешней среды, активно влияющими на успех всего про­цесса [17, 126].

Однако даже самый эффективный руководитель не способен единолично осуществить инновации. Для успеха этого процесса необхо­димы эффективные коммуникации и распределение полномочий во внутрифирменной управленческой иерархии. Таким образом, у выс­шего руководителя появляется принципиально новая функция деле­гирования полномочий нижестоящим звеньям управления [17, 127].Поэтому очень важно определить основные методы стимулирования инновационной активности служащих.

Озабоченные успешным внедрением инноваций, высшие руководите­ли часто недооценивают роль менеджеров среднего и низового звень­ев управления в реализации данного процесса и тем самым препятст­вуют инновациям. Программные исследования Гарвардского университета показали, как важно высшему руководству с самого начала подключать среднее звено управления к инновационным процессам. Четырехлетнее наблюдение за внедрением новаций на шести крупных американских фирмах подтвердило, что успех достигался лишь там, где руководители компаний поставили перед собой цель создания климата для перемен и определения только общих направлений деятельности, не детализи­руя каждую операцию. Путем децентрализации была достигнута вы­сокая эффективность инноваций [17, 130].

 Недоверие менеджеров к лидеру компании приводит к своего ро­да саботажу инноваций с их стороны. Имея тесные связи с подчинен­ными, потребителями, поставщиками и дистрибьюторами, менедже­ры среднего звена способны создать заранее негативное отношение к предстоящим переменам, запланированным высшим руководством. Но они же способны и заинтересовать в инновациях, мотивируя ини­циативу низового звена и самих служащих [17, 131].

Успех новаций также состоит и в качественном стратегически важ­ном общении между этими двумя уровнями управления. Если менед­жеры среднего звена чувствуют себя второстепенными фигурами в процессе обсуждения и принятия инновационных решений, снижает­ся и ответственность менеджеров среднего звена, и их заинтересован­ность в выполнении своих функций. А при отсутствии доступа к стратегически важной информации средние руководители не способны правильно и своевременно интерпретировать ее и донести до низового зве­на, где и реализуются все стратегические перемены. Частой ошибкой высшего руководства является желание напря­мую руководить низовым звеном с целью координации и контроля их деятельности, исключая самих средних менеджеров, вызывая апатию и негативное отношение с их стороны. Включая среднее звено управления в процесс принятия решений, высшие руководители до­биваются ряда преимуществ: оптимизируют распределение функций, сокращая перегрузку высшего звена управления; стимулируют творчество и инициативу, комплексный подход и по­нимание необходимости инноваций; делают систему контроля и учета более эффективной [17, 132].

Однако необходимо отметить, что включение среднего звена управления в процесс принятия стратегических решений и политика децентрализации ни в коем случае не означают отсутствие контроля и анархию. Полное делегирование полномочий без сохранения контро­ля и координирования является явной ошибкой руководителей фирм. Оптимальное сочетание полномочий и власти в руках менеджеров и высших руководителей компаний обеспечивает благоприятные ус­ловия для внедрения инноваций. Тем не менее, существует ряд пол­номочий, которые не следует делегировать. Так, за высшим звеном управления должны оставаться: разработка инновационных стратегий и планов; обеспечение финансовой поддержки инноваций; координирование деятельности нижестоящих руководителей и цен­тров прибыли; контроль над ходом выполнения проектов [17, 132].

Стратегические новации требуют руководителя нового типа, осознающего роль менеджеров среднего звена, а также, что не менее важно, включающего в процесс инноваций и низовое звено компании - тех, кто действительно отвечает за выпуск продукции, доставку услуг и непосредственно контактирует с рынком. Такое всеобщее участие субъектов корпорации особенно важно в силу того, что инновации за­ставляют отказаться от рутины, повышают самоотдачу и создают на­пряжение - характеристики, ставящие под сомнение эффективность авторитарного типа руководства. Низовое звено компании, а имен­но сами производственные отделения, исторически исключенное из процесса принятия стратегических решений и ответственное лишь за выполнение четких конкретных задач, в настоящее время часто выра­жает свое нежелание участвовать в процессе переориентации фирмы, а иногда и саботирует его реализацию [17, 132].

В работе «Момент истины» Майкл Биер и его коллеги по Гарварду говорят о важности создания микроклимата, позволяющего реально участвовать в любом процессе на фирме. Они считают, что лидер, осознающий роль низового звена, стимулирует энтузиазм, ло­кализацию решения проблем и нейтрализует сопротивление всему новому. Участие этого звена компании в процессе инноваций можно обеспечить за счет: участия в процессе принятия решений; обеспечения доступа к информационным потокам; внедрения адаптационной системы вознаграждений и мотивации; повышения профессионализма [17, 132-133].

Такого рода участие, как правило, существенно снижает сопротив­ление инновациям. Существуют три основные формы участия, позволяющие повысить эффективность инновационных процессов: формальные систе­мы, неформальные обмены и участие в прибылях [17, 133].

Примером использования формальных систем является так назы­ваемый качественный цикл. Эта система была заимствована из прак­тики японского менеджмента и основана на участии низового звена в процессе внедрения инноваций. В типичном качественном цикле группы служащих во главе с менеджерами низового звена управле­ния раз в неделю встречаются на 1 час с целью обсуждения путей внедрения новаций в производственный цикл [17, 133].

Неформальные системы участий основаны на межличностном контакте рабочих и служащих с их непосредственными начальника­ми - менеджерами низового звена управления. Неформальные обме­ны мнениями между служащими и менеджерами хозяйственных под­разделений и филиалов схожи с общением высшего руководства с менеджерами среднего уровня. И в том и в другом случаях мнение нижестоящих субъектов учитывается при принятии решений выше­стоящими инстанциями [17, 133].

Более радикальным методом привлечения низового звена фирмы к процессу принятия инновационных решений является программа ESOP - План по приобретению служащими акций компании. Анализируя этот метод, можно утверждать, что он является мак­симально эффективным при внедрении практически любой инно­вационной стратегии. Во-первых, повышается производительность компании и, во-вторых, возрастают самоотдача и заинтересованность служащих в результатах своей деятельности - показатели, экстре­мально важные для успешного внедрения инноваций. Отмечено, что при акционировании служащих прибыльность инновационных про­ектов возрастает в среднем на 50% и увеличивается степень удовле­творения своей работой [17, 133].

Важным стимулом новаторства менеджеров низового звена управ­ления и самих служащих является использование адаптивных мето­дик оценки их инновативности. Эти методики отличаются лояльно­стью и поощряют даже неудачные идеи, ставя во главу угла само же­лание людей к творчеству и новаторству [17, 134].

Таким образом, различные механизмы привлечения низового зве­на фирмы во главе с руководителями центров прибыли доказали свою полезность в ходе адаптации компании к новым условиям внешней среды. Путем установления формального и неформального участия руководство делает свою компанию более гибкой, творческой, нова­торской и тем самым создает базу для инноваций [17, 134].

Однако системы участия в процессе планирования и принятия инновационных решений не призваны создавать полную гармонию. Американский социолог Уильям Уайт писал: «...гармония - это нежелательное положение вещей при функционировании многоуров­невой компании. Основной задачей должно быть не создание гармо­ничной организации, а построение структуры, способной вовремя увидеть проблему и найти пути ее решения» [17, 134].

Любые проблемы, возникающие в ходе внедрения инноваций на фирме, связаны с неадекватной реакцией людей на эти изменения. Анализируя процессы нововведений на фирмах, можно утверждать, что ни одна из инновационных стратегий не была внедрена без сопротив­ления со стороны субъектов инноваций. Часто несвоевременная и не­продуманная реакция руководства компании на «сабо­таж» инноваций приводила к полному провалу инновационной поли­тики и значительным ущербам. Причиной часто становятся инертность и консерватизм, из­начально присущие человеку и создающие внешний и внутренний барьер на пути инноваций [17, 135].

Можно выделить факторы внешне­го сопротивления инновациям и внутреннего.

Любая организация действует в окружении других субъектов рынка и, естественно, испытывает определенное воздействие с их стороны. Поставщики, потребители, посредники, общественные организации, конкуренты так или иначе влияют на деятельность компании. В пе­риод осуществления инноваций это влияние часто переходит в давле­ние и сопротивление, в силу того, что нововведения непременно затрагивают всех вышеназванных субъектов микросреды. Можно выделить пять групп рыночных субъектов, активно влия­ющих на эффективность осуществления инноваций на фирме: финан­совые институты, средства массовой информации, образовательные учреждения, рынок трудовых ресурсов и государственные законода­тельные институты [17, 144].

Под внутренним сопротивлением инновациям следует понимать нежелание или полный отказ участвовать в данном процессе со сто­роны организационных единиц компании, руководителей различных уровней управления и самих служащих. Данный вид сопротивления носит как осознанный, так и неосознанный характер и зависит от множества факторов. Среди основных факторов внутреннего сопротивления можно вы­делить: характер внутрифирменного управления (в частности, такие функции, как планирование и контроль), уровень развития коммуни­каций и системы сбора и анализа информации, профессиональную подготовку служащих, практику принятия важнейших решений руковод­ством компании [17, 135-136].

Таким образом, любой инновации всегда сопутствует сопротивление. Внутреннее сопротивление вытекает из субъективизма руковод­ства, консерватизма служащих, недостаточности информации и низ­кой коммуникативности между отдельными уровнями и подразделе­ниями компаний. Внешнее сопротивление оказывают такие субъекты микросреды, как финансовые институты, деловые сообщества, сред­ства массовой информации, профсоюзы, система образования и госу­дарственные учреждения [17, 148].

Задачей руководителя является нейтрализация этого сопротив­ления и направление энергии в положительное русло еще на стадии планирования и разработки инновационной политики.Для этого не­обходимо: реально подходить к возможностям фирмы; создать стройную систему сбора и обработки информации; стимулировать поступление информации от всех функциональных подразделений; внедрить систему консенсуса, коллективного принятия решений и коллективной ответственности с участием руководителей всех уровней и служащих; построить мотивационную систему для стимулирования творче­ского подхода и генерации идей на низовых уровнях; в инновационной деятельности ориентироваться на социально-­этическую полезность нововведений для общества в целом; создавать долгосрочные связи с кредиторами, поставщиками и по­требителями, а также всячески взаимодействовать с обществен­ными группами и учреждениями на взаимовыгодной основе, привлекая их к участию в инновационном процессе [17, 149].

Общественное мнение о некоторых аспектах инновационных преобразований изучалось в ходе социологического исследования, проведенного Институтом социологии НАН Беларуси в ноябре 2007 года. На базе республиканской выборки опрашивалось заня­тое население (опрошено 1485 человек). Данные опроса позволяют оценить, как работники относятся к проведению инноваций на своих предприятиях, как востребованы профессиональные качества наемной рабочей силы, как воспринимается и оценивается процесс переобучения, как меняется трудовая ситу­ация различных социальных групп занятых [15, 190]. Мы представим лишь некоторые данные.

По результатам исследования было выяснено, что материальный интерес главенствует над остальными: свы­ше 50% служащих и до 70% рабочих связывают с повышением квалификации надежды на увеличение зарплаты [15, 192]. На фоне достаточно скромных оценок значения науки, преимущественно прагматических ориентаций в сфере трудовой деятельности, можно было предположить сдержанное отношение респондентов к инновационным преобразованиям, осуществляемым по месту их занятости. Тем не менее, к нововведениям на своих предприятиях 74% респондентов относятся положительно. Лишь 10% отрицательно оценивают инновационные переме­ны и около 16% затрудняются их оценить. Позитивная направленность в оценках инновационной практи­ки позволяет предположить, что последствия позитивного характера превалируют над негативными последствиями нововведений [15, 194]. Но также возможно, нововведения, которые имели место на предприятиях опрошенных работников, не предполагали серьезных изменений, а в ходе реализации нововведений действовали факторы, способствовавшие адаптации работников к переменам. В любом случае процесс взаимоадаптации нововведения и персонала требует изучения в рамках специальных исследований [15, 194]. Следует отметить, что около 1/4 ре­спондентов за последние 2 года проходили переподготовку, повы­шение квалификации. Остальные опрошенные (порядка 3/4) по различным причинам в процессе повышения квалификации не участвовали (63%  отметили, что в этом не было необходимости) [15, 195]. О том, что на их предприятиях за последние три года имели место какие-либо инновационные преобразования, сообщили 2/3 респондентов. Как правило, речь идет об установке нового обору­дования станков, оргтехники - 43%. Вдвое реже в качестве инно­вации упоминается изменение методов управления персоналом ­22%. Как показывают средние по выборке данные, изменения, которые произошли в ра­боте респондентов после инновационных преобразований, более всего касаются условий труда - 38% (33% респондентов отме­тили их улучшение, 5% - ухудшение). Реже эти изменения выра­жаются в динамике уровня заработной платы - 25% (у 19% опрошенных зарплата выросла, у 6% - снизилась) и крайне редко означают изменение должностного статуса - 8% (7% - повыше­ние). Что касается данных по категориям занятых, се­рьезная положительная постинновационная динамика таких аспек­тов работы, как зарплата и условия труда, наблюдается лишь в группе предпринимателей [15, 198]. Таким образом, основываясь на данных исследования, можно заключить, что  категории занятых примерно одинаково оценивают риск остаться без работы в результате инновационных мероприятий. Судя по соотношению оценок наличия угрозы и отсутствия угрозы потери работы, можно сказать, что уверенность в сохранении занятости у представителей группы ИТР и служащих производственной сферы несколько выше, а у представителей группы рабочих сельского хозяйства - несколько ниже средней по выборке оценки [15, 200].

 Краткий обзор социологических данных показывает: работники предприятий и организа­ций оценивают, какие последствия может означать внедрение инноваций для их личной трудовой ситуации, и, учитывая личностные ресурсы (ценности и ориентации в труде, квалификацию, образование, готовность к смене места работы), стремятся предпринимать шаги для усиления позитивных и сни­жения негативных последствий. Поэтому обновление производ­ства требует изучения инновационной активности руко­водителей и других категорий персонала [15, 202].

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате проведенного нами исследованиями было определено, что инновации можно охарактеризовать по следующим аспектам: инновации представляют собой результат планируемой творческой деятельности людей, направленной на совершенствование существующей системы. Нововведение – это всегда новшество, реализованное на практике; объекты изменений, осуществляемые в результате внедрения инновации: такие сферы общественной жизни как социальная, финансовая, организационно-управленческая, техническая, технологическая. Несмотря на то, что инновации связаны с высокими рисками, они способствуют преодолению кризисов на микро - и макроуровнях, увеличивают конкурентоспособность и приносят большие доходы [3, 18]. Любая инновация во многом схожа с кризисным периодом, когда для его преодоления необходимо: усиление внутренней коммуникации, особенно обмена негативной информацией; делегирование полномочий по принятию решений менеджерам подразделений, непосредственно выполняющим операции; уверенность в том, что технологии не искажают реальных разме­ров изменений и не создают неверной интерпретации служащими сложившейся ситуации [17,131].

Инновации связывают различные по характеру и способам уп­равления области хозяйственной деятельности: науку, производство, инвестиции, реализацию продукции [10, 30].

Инновационное управление представляет процесс постоянного обновления различных сторон деятельности организации. Оно включает не только технические или технологические разработки, но и любые изменения в лучшую сторону во всех сферах деятельности предприятия, а также в управлении процессом новых знаний [10, 30].

 Инновации - процесс совершенствования сбалансированности различных областей работы предприятия. Для инновационного менеджера процесс обновления означает разрушение привычной ориентации научно-производственного персонала и направление его на поиск новых форм инновационной деятельности, превращение каждого работника в источник нововведений. Ему предстоит объединить большое количество участников инновационного процесса, создать экономические условия и стимулы для работы, нацеленной на обновление деятельности фирмы [10, 31].

Нововведения реализуются в ходе взаимодействия различных категорий персонала предприятия. Залог успеха иннова­ции на предприятии - заинтересованное отношение к ней со стороны представи­телей всех категорий работников, то есть наличие инновационного сообщества, которое способно сформировать инновационный кли­мат на предприятии. Успешный инновационный процесс предполагает наличие со­зидательной инициативы со стороны его участников. Такой ини­циативы трудно ожидать от людей, отчужденно относящихся к своему труду, своей организации. С. Глазьев обращает внима­ние, что нововведение, как правило, связано с изменением условий труда, ролевых и социальных позиций, и поэтому вызывает опасения индивидов по поводу изменения личного статуса, материаль­ного положения, стереотипов в работе, удовлетворенности суще­ствующим положением в целом. Это состояние порождается определенным стилем управления: ориентацией на формальное выполнение распоряжений, оценкой кадров по формальным пока­зателям, уравнительностью в оценке, безнаказанностью за просче­ты в работе, формализмом при аттестации кадров [15, 188].

Именно управленческие нововведения выступают стратегическим ресурсом социально-экономического роста страны. В свою очередь технико-технологические инновации - это всего лишь проявление адаптационной или защитной стратегии к происходящим инновационным процессам. [9, 144].

 Задача руководства - учиты­вать потенциал социальных изменений, заложенных в нововведе­нии, сохранять социальную структуру коллектива, предотвращать отторжение инновации. Инновации - императив развития совре­менной экономики, поэтому особое значение приобретает задача повышения эффективности управления инновационными процес­сами, и в особенности таким важнейшим экономическим ресур­сом, как рабочая сила [15, 201]. Это усиливает актуальность изучения рабо­чей силы как объекта инновационных преобразований, путей фор­мирования у различных категорий занятых свойств и качеств субъекта инновационных процессов [15,201].

В результате проведенной нами работы была достигнута цель данного исследования: изучение управленческих нововведений на предприятии в качестве стратегического ресурса инновационного развития страны. Как показало исследование, тема является обширной, затронутая проблема - актуальной и требующей дальнейшего детального изучения.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Арсенов, В.В. Инновационная деятельность предприятий / В.В. Арсенов. – Минск: Академия при Президенте Республики Беларусь, 2007. – 179 с.

2. Байнев, В.Ф. Кадровая составляющая инновационного процесса и роль     современного вуза в ее обеспечении / В.Ф. Байнев, И.В. Ольховик // Труд. Профсоюзы. Общество. – 2007, №4 (18), - с. 52-57

3. Ермасов С.В., Ермасова Н.Б. Инновационный менеджмент / С.В. Ермасов, Н.Б. Ермасова. – Москва: Высшее образование, 2007. – 505с. – (Основы наук)

4. Ильдеменов, С.В., Ильдеменов, А.С., Воробьев, В.П. Инновационный менеджмент / С.В. Ильдеменов, А.С. Ильдеменов, В.П. Ворбьев. – Моска: ИНФРА-М, 2002. – 208 с.

5. Инновационный менеджмент / С.Д. Ильенкова, Л.М. Гохберг, С.Ю. Ягудин и др.; под ред. проф. С.Д. Ильенковой. – 2-е изд., перераб. и доп. – Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.- 343 с.

6. Карпова, Ю.А. Введение в социологию инноватики / Ю.А. Карпова. – Санкт-Петербург: Питер, 2004. – 192 с.

7. Кибанов, А.Я., Дуракова, И.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. – 2-е изд. перераб. и доп. – Москва: Издательство «Экзамен», 2004. – 416 с.

8. Купер, Д., Робертсон, И., Тинлайн, Г. Отбор и найм персонала: технологии тестирования и оценки. Пер с англ.: Т.Э. Окорокова / Д. Купер, И. Робертсон, Г. Тинлайн. – Москва: ООО «Вершина», 2005. – 336 с.

9. Кучко, Е.Е. Управленческие нововведения: сущность, классификация, особенности реализации / Е.Е. Кучко // Проблемы управления. – 2008. - № 4 – с. 144-146

10.  Медынский, В.Г. Инновационный менеджмент / В.Г. Медынский. – Москва: ИНФРА-М,2005.-295 с. – (Высшее образование)

11.  Мясникович, М. В. Инновационное развитие – императив становления новой экономики в РБ / М. В. Мясникович // Проблемы управления. – 2008. - № 2 – с. 4-11

12.  Основы инновационного менеджмента: Теория и практика / Под. ред. П.Н. Завлина и др. – Москва: ОАО «НПО Издательство Экономика», 2000. – 475 с.

13.  Павлова, Е.Г. Развитие инновационного сознания в подготовке современных специалистов / Е.Г. Павлова // Подготовка научных кадров высшей квалификации с целью обеспечения инновационного развития экономики: материалы международной научно-практической конференции, Минск, 17-19 мая 2006 г. / ГКНТ Республики Беларусь, ГУ «БелИСА»; редкол.: И.В. Войтов и др. – Минск, 2006.- с.198-201

14.  Рубашный, В.С. Инновационный менеджмент: теория и практика / В.С. Рубашный. – Минск: БГУ, 2002. – 118 с.

15.  Социальные проблемы становления инновационной экономики в Беларуси / Г.Н. Соколова и др.; научн. ред. Г.Н. Соколова. - Минск: Белорусская наука, 2008.- 287 с.

16.  Стульба, Н.А. Инновационный менеджмент в системе управления: реалии и перспективы Беларуси. / Н. А. Стульба. – Минск: Академия последипломного образования, 2002. – 182 с.

17.  Хотяшева, О.М. Инновационный менеджмент / О.М. Хотяшева. – Санкт-Петербург: Питер, 2005. – 318 с.

18.  Шкатулла, В.И. Настольная книга менеджера по кадрам / В.И. Шкатулла. – 2-е изд., изм. и доп. – Минск: Издательство НОРМА (Издательская группа НОРМА-ИНФРА - М), 2002. - 560 с.