Стратегия диверсификации как методический подход и практическое средство выживания фирмы в кризисных условиях

Одним из направлений антикризисной стратегии корпорации МСС стала стратегия диверсификации.

Корпоративная стратегия диверсифицированной компании обычно концентрируется на:

деятельности по продвижению компании в отрасли, выбранные для диверсификации (основными вариантами здесь являются либо покупка компании, работающей в целевой отрасли, либо создание совместного предприятия с другой компанией с целью вхождения в новую отрасль, либо создание и развитие новой компании с нуля);

мерах по улучшению долгосрочной работы с портфелем деловой активности компании при условии, что диверсификация уже достигнута (усиление конкурентных позиций фирмы в соответствующих отраслях, свертывание тех видов деятельности, которые уже не вписываются в долгосрочные планы руководства, а также расширение сферы функционирования фирмы);

попытках использовать любые стратегические преимущества, связанные с хозяйственным портфелем компании, и превратить их в конкурентное преимущество;

оценке перспектив рентабельности для каждого из подразделений предприятия и стягивании корпоративных ресурсов туда, где существуют наиболее привлекательные стратегические возможности для роста.

Эти четыре задачи достаточно трудоёмки, поэтому необходимо было, чтобы менеджеры верхнего эшелона управления компании МСС воздерживались от детального вхождения в технику реализации стратегий на более низких уровнях управления, а делегировали свои полномочия по разработке стратегии руководителям соответствующих структурных подразделений.

Большинство компаний обычно начинают свою деятельность как небольшие узкоспециализированные предприятия, обслуживая местный или региональный рынок. На начальной стадии существования ассортимент выпускаемой ими продукции невелик, собственные средства ограничены, а конкурентные позиции уязвимы. Молодая компания старается увеличить объём продаж, повышая долю рынка и завоёвывая признание покупателей. Прибыль реинвестируется, берутся новые кредиты, чтобы максимально использовать возможности для роста. Цена, качество, сервис и реклама самым тщательным образом подгоняются под интересы покупателей. Ассортимент выпускаемой продукции расширяется, чтобы удовлетворить самые разнообразные запросы потребителей.

На следующем этапе изыскиваются возможности для географической экспансии. Как правило, она происходит в такой последовательности: местный — региональный — национальный — международный рынки. Глубина проникновения может варьироваться в зависимости от уровня рентабельности. На одном из перечисленных уровней географическая экспансия может быть остановлена из-за слишком жёсткой конкуренции, недостатка ресурсов или непривлекательности дальнейшего освоения рынка.

До тех пор пока компания извлекает прибыль, используя возможности одной отрасли, нет никакой необходимости проводить диверсификацию. Но как только потенциал для роста начинает сокращаться, стратегически верным будет либо проведение более агрессивной политики с целью увеличения доли рынка, либо диверсификация в другие сферы деятельности. Выбор последнего предполагает решение вопроса, каким образом и в каком масштабе осуществлять диверсификацию. Стратегические возможности здесь достаточно разнообразны. Компания может диверсифицироваться как в родственную, так и в совершенно новую для неё отрасль; как в незначительных масштабах, так и в больших объёмах, распространяя свою активность как в одну или две новые крупные сферы деятельности, так и в большое количество мелких. И если диверсификация достигнута, то руководство может поставить на повестку дня вопрос о свертывании тех видов деятельности, которые больше не являются привлекательными.

Большим риском для компании в случае концентрации на единственном виде деятельности является сосредоточение всех её усилий на одном направлении. В случае если отрасль стагнирует или по каким-либо другим причинам она уже не является такой привлекательной, как раньше, будущее компании видится в мрачных тонах, темпы роста поддерживать на прежнем уровне становится всё сложней, а получение прибыли становится всё более сложной задачей. Иногда изменения в потребностях потребителей, технологические нововведения или появление новых товаров-субститутов могут существенно подорвать позиции фирмы или просто уничтожить её.

При сильной конкурентной позиции и высоких темпах роста рынка фирма имеет несколько вариантов для поведения, самым лучшим из которых является продолжение концентрации на единственном виде бизнеса. Высокие темпы роста отрасли (а также безусловная привлекательность на долгосрочную перспективу) заставляют фирму в данном случае прилагать все усилия для сохранения и увеличения своей доли на рынке и дальнейшего развития основных конкурентных преимуществ, а также капитализировать прибыль для сохранения сильной позиции в отрасли. В определённый момент компания может ощутить необходимость в вертикальной интеграции с целью укрепить свои конкурентные позиции. Позже, когда рост на данном рынке начнёт замедляться, будет разумным задуматься о диверсификации как о средстве снижения риска и переноса накопленных компанией знаний и опыта в смежные отрасли.

Фирма в ситуации, характеризующейся высокими темпами роста и слабой конкурентной позицией, должна, во-первых, решить следующие вопросы: почему её подход к рынку дал негативный результат; что нужно сделать, чтобы усилить свои конкурентные позиции. Во-вторых, фирма должна рассчитывать свои возможности по обновлению конкурентной стратегии, учитывая высокие темпы роста рынка. На быстрорастущем рынке даже самые слабые фирмы должны быть в состоянии улучшить свое положение. Если компания молода и борется за существование, то в таких условиях у неё гораздо больше шансов выжить, так как здесь существует множество ещё не освоенных сфер для предпринимательства (в отличие от отраслей, в которых намечаются стагнация или спад производства).

Однако, если слабая фирма всё же будет испытывать недостаток в ресурсах и знаниях и не сможет развиваться самостоятельно, то у неё останутся только два пути: объединиться либо с другой компанией данной отрасли, либо с компанией другой отрасли, чтобы за счёт её ресурсов и денежной наличности поддержать свое производство. Вертикальная интеграция является хорошим вариантом для слабой фирмы, но только при наличии у неё достаточного количества материальных ресурсов. Третий путь — диверсификация в смежные или в новые для фирмы отрасли. В том случае, если ни один из перечисленных вариантов не даст ожидаемого эффекта, то активной стратегической позицией для диверсифицированной компании будет свертывание одного из видов её деятельности, а для специализированной — самоликвидация.

Хотя уход из отрасли вопреки её большому потенциалу для роста может показаться слишком экстремальной мерой, компания, не способная работать с прибылью в развивающейся отрасли, по всей видимости, неспособна эффективно функционировать вообще, тем более в условиях ужесточающейся конкурентной борьбы и ухудшения условий для бизнеса в отрасли.

Компании со слабой конкурентной позицией на относительно медленно растущем рынке должны обратить внимание на следующие возможности: перестройку рыночной стратегии с целью поправить свое положение и занять более выгодную позицию; слияние с другой фирмой или поглощение фирмой-конкурентом для создания более сильной базы для конкуренции; диверсификацию в смежные или другие отрасли при наличии определённых финансовых ресурсов; интеграцию "вперед и назад", если эти действия будут увеличивать прибыль и усиливать долгосрочную конкурентную стратегию; “снятие урожая” и последующий уход; ликвидацию своего присутствия в бизнесе путём продажи другой фирме либо путём прекращения операций.

Сильные компании в условиях медленно растущей отрасли должны рассмотреть возможности использования избытка наличности для начала диверсификации. Диверсификация в сферы, где фирма может эффективно использовать свои главные достоинства, является наилучшей стратегией. Однако диверсификация в совершенно новые для фирмы отрасли должна рассматриваться только в том случае, если ни одна из родственных отраслей уже не обеспечивает перспектив для роста. Совместные предприятия с другими компаниями с целью функционирования в новых отраслях являются ещё одной логической возможностью.

Вертикальная интеграция должна рассматриваться в самую последнюю очередь (так как она не обеспечивает выхода из состояния медленного роста) и будет иметь смысл, только если это принесет фирме солидные прибыли. Хотя при росте активности секторов внутри отрасли целесообразно инвестировать дополнительные средства в развитие производства, компания, занимающая сильную позицию, но функционирующая в условиях медленно развивающегося рынка, как правило, должна сокращать объёмы новых инвестиций в основную деятельность, чтобы получить дополнительные средства для вложения в новые для неё отрасли.

Таким образом, решение вопроса "когда диверсифицироваться" зависит, с одной стороны, от конкурентной позиции фирмы на рынке, а с другой, — от остающихся возможностей в её базовой отрасли. Следует подчеркнуть, что не существует чётко определённого момента, в который компании должны проводить диверсификацию, они могут рационально выбирать различные подходы к вопросу о диверсификации и использовать их в разные моменты времени.

Основополагающей целью диверсификации является создание ценностей для акционеров. При проведении диверсификации с целью увеличения доходности акций корпоративная стратегия должна сделать больше, чем просто распределить свой риск путём инвестирования средств в различные отрасли. Акционеры могут достичь такой же диверсификации риска путём инвестирования средств в различные отрасли, покупки акций компаний, занятых в разных отраслях.

Проблема создания дополнительной ценности акции требует выяснения того, насколько эффективен какой-либо отдельно взятый вид деятельности фирмы. Сравнение реальных показателей с гипотетическими обычно никогда не является на сто процентов удовлетворительным и, кроме всего прочего, представляет уже свершившуюся картину. Менеджеры по стратегии должны базировать свои решения на прогнозах, однако попытки точно оценить влияние отдельных решений по диверсификации на доходность акций не должны быть оставлены. Корпоративные управляющие могут сделать предварительные оценки того, способно ли то или иное решение по диверсификации компаний повысить доходность акций, используя три следующих критерия:

· критерий привлекательности. Отрасль, выбранная для диверсификации, должна быть достаточно привлекательной с точки зрения получения хорошей прибыли с вложенных средств. Истинная привлекательность определяется наличием благоприятных условий для конкуренции и рыночной среды, способствующих обеспечению долгосрочной рентабельности. Такие показатели, как высокие темпы роста или сверхходовой товар, не дают реального представления о привлекательности;

· критерий "затраты на вхождение". Затраты на вхождение в новую отрасль не должны быть слишком высоки, чтобы не нанести ущерб потенциалу для получения прибыли. Чем более привлекательна отрасль, тем дороже стоит проникновение в неё. Входные барьеры для новых компаний всегда высоки, в противном случае поток желающих войти в отрасль свёл бы на нет возможность получения прибыли. Поэтому покупка компании, уже работающей в данной сфере, — операция достаточно дорогостоящая. Большая плата за проникновение в новую отрасль снижает возможность увеличения доходности акций;

· критерий дополнительных выгод. Компания, осуществляющая диверсификацию, должна приложить определённые усилия для создания конкурентного преимущества в новой сфере деятельности, или новый вид деятельности должен обеспечить определённый потенциал для поддержания конкурентного преимущества в текущих делах компании. Создание конкурентного преимущества там, где его ранее не существовало, приводит к появлению возможности получения дополнительной прибыли и увеличения доходности акций.

Если деятельность фирмы по диверсификации удовлетворяет трем вышеназванным критериям, то у неё большой потенциал для создания дополнительной доходности акций. При соответствии только одному или двум критериям проведение диверсификации вызывает значительные опасения.

Когда компания останавливает свой выбор на диверсификации, она должна определить, будет ли это диверсификация в не связанные между собой отрасли, в родственные сферы деятельности или же это будет комбинация обоих подходов. Когда диверсификация проведена, задача управления состоит в проведении инвестиционной политики и руководстве всеми сферами деятельности компании. Обычно рассматривается три стратегии диверсификации:

стратегия вхождения в новую отрасль — поглощение, с «нуля», совместное предприятие;

стратегия диверсификации в родственные отрасли;

стратегия диверсификации в неродственные отрасли.

Вхождение в отрасль может протекать в одной из трёх форм: поглощение, создание новой компании или совместного предприятия. Поглощение уже существующей фирмы является наиболее популярным способом и имеет преимущество в быстроте проникновения на целевой рынок. В то же время этот способ диверсификации помогает преодолеть такие барьеры вхождения, как необходимость ликвидировать технологическое отставание, установить связи с поставщиками, обеспечить такой объём производства, чтобы быть в состоянии конкурировать с другими фирмами по себестоимости продукции, осуществлять крупные вложения в рекламу и каналы сбыта с целью обеспечения признания торговой марки и гарантированного сбыта. Во многих отраслях, чтобы развить необходимую информационную базу, обеспечить себя ресурсами и завоевать репутацию серьёзного конкурента фирме могут потребоваться годы. Таким образом, вопрос о покупке готовой компании на целевом рынке далеко не праздный. Однако поиск нужной компании для приобретения иногда может вызвать затруднения. Фирма, нацеленная на приобретение, оказывается перед дилеммой: купить либо благополучную компанию по высокой цене либо аутсайдера по более низкой.

С одной стороны, если покупающая фирма испытывает недостаток в знаниях, необходимых для успешной работы в данной отрасли, но обладает большим капиталом, то для неё лучше будет купить сильную перспективную компанию, пока цена остается в разумных пределах. С другой стороны, если покупатель считает возможным трансформировать слабую фирму в сильную и соответственно располагает необходимыми деньгами, ноу-хау и терпением, слабая компания может стать лучшим вариантом для долгосрочного инвестирования.

Диверсификация "с нуля" предполагает создание новой компании в выбранной отрасли под общим управлением материнской компании. Вновь созданная фирма должна не только преодолеть входные барьеры, но и осуществлять инвестиции в новые производственные мощности, проводить работу по развитию источников сырья, найму и обучению персонала, созданию каналов сбыта, формированию потребительской базы и так далее. Создание новой компании является наиболее привлекательным вариантом в следующих случаях: когда для этого имеется достаточно времени; фирмы-конкуренты не реагируют должным образом на попытки новичка завоевать рынок; выход на рынок таким путём обходится дешевле, чем покупка другой компании; фирма уже располагает необходимым для эффективного функционирования опытом; создание новых производственных мощностей не будет негативно воздействовать на соотношение спроса и предложения в отрасли; целевая отрасль наполнена относительно небольшими фирмами, так что молодой компании не придётся напрямую соперничать с более крупными и могущественными конкурентами.

В процессе поиска вариантов для диверсификации компания может остановить свой выбор на родственной или на новой для неё отрасли. В первом случае диверсификация проводится в отрасли, обладающей своего рода стратегическим соответствием, которое существует в том случае, когда различные фирмы имеют достаточно схожее производство, что создаёт возможность для передачи мастерства и опыта от одной компании к другой или объединения различных производств в единую систему с целью снижения издержек производства.

Диверсифицированная компания, которая использует внутреннюю взаимосвязь между фирмами, имеющими схожее производство, и берет на вооружение преимущества стратегического соответствия, достигает от совместных действий большего эффекта, чем в сумме две компании могли бы получить, проводя независимую политику.

Наиболее распространенными путями диверсификации в родственные отрасли являются:

вхождение в отрасль, где сбытовые возможности и рекламная деятельность могут использоваться совместно;

использование родственных технологий;

передача ноу-хау и опыта из одного вида деятельности в другой;

передача фирменного наименования и репутации у потребителя новому продукту/услуге;

покупка фирм в новых отраслях для поддержания основного вида деятельности.

Стратегия диверсификации в родственные отрасли выглядит действительно привлекательной. Она позволяет сохранить уровень существующей деловой активности, использовать конкурентное преимущество за счёт передачи опыта и мастерства или более низких издержек производства, а также распределить риски инвестирования с фирмами из родственных отраслей.

Диверсификация в сферу деятельности, где технология, оборудование, функциональная активность и каналы сбыта могут рассматриваться в отдельности, приводит к снижению издержек производства за счёт экономии на масштабах деятельности. Экономия на масштабах деятельности существует тогда, когда централизованное руководство осуществляется двумя или большим количеством производств.

Когда отдельные звенья различных производств совпадают таким образом, что продукция используется одними и теми же потребителями, распределяется через общие дилерские и розничные сети или если её маркетинг и продвижение на рынок осуществляются аналогичными методами, тогда считается, что эти производства имеют рыночное соответствие. Существует целый ряд возможностей экономии на издержках, которые возникают благодаря рыночному соответствию, использованию общих методов стимулирования продажи, а также предоставление права на их проверку, специальные сезонные выпуски продукции и т. д.), а также совместному использованию дилерских сетей. Такое рыночное соответствие обычно позволяет фирме экономить на маркетинге, а также сокращать издержки по продаже и распределению товаров.

Различные виды бизнеса имеют производственное соответствие, когда существует возможность для распределения сфер деятельности и передачи производственного опыта в материально-техническом обеспечении, проведении научных исследований и разработок, создании новых технологий, сборке готовой продукции или в сфере делового администрирования. Производственное соответствие в выделенных областях обычно позволяет снизить издержки производства. Некоторая часть экономии приходится за счёт организации крупносерийного производства, а другая часть возникает за счёт возможности снижения стоимости производства в результате совместных условий.

Чем выше доля издержек, приходящаяся на совместную производственную деятельность, тем большая достигается совместная экономия и тем значительнее конкурентное преимущество. Производственное соответствие приводит к хорошим результатам, когда передаваемый технологический и производственный опыт одной сферы бизнеса имеет возможность выгодного использования в другой.

Управленческое соответствие возникает тогда, когда различные производственные звенья имеют схожие проблемы в организации производства, управлении персоналом или в области технологии, что позволяет передавать управленческий опыт от одного звена другому. Такая передача опыта может осуществляться в любом звене цепочки ценностей.

Важно не только произвести диверсификацию в отрасли со стратегическим соответствием, но и реализовать преимущества от этого процесса. Для достижения преимуществ от диверсификации схожие производственные звенья должны быть агрегированы в единый функциональный и координируемый модуль, что в свою очередь ликвидирует возможность получения дифференцированных выгод (при раздельном функционировании). Более того, слияние функций и координация может повлечь за собой расходы по реорганизации. В этом случае необходимо определить, является ли выгода от централизации стратегического контроля достаточной, чтобы пожертвовать автономией того или иного производственного звена. Таким образом, в случаях, когда в основе стратегического соответствия лежит передача опыта и производственных навыков, менеджер должен найти эффективный способ осуществления этой операции без потерь квалифицированного персонала. Чем более стратегия диверсификации компании связана с передачей производственных навыков, тем важнее накопление и сохранение достаточного количества высококвалифицированных специалистов. При этом компания, проводящая диверсификацию, должна не только снабжать производственными навыками новые производства, но также следить за тем, чтобы последние освоили их в достаточной степени для создания конкурентного преимущества.

Несмотря на то, что выгоды от стратегического соответствия связаны с диверсификацией в отрасли, близкие к деятельности компании, некоторые фирмы предпочитают проводить диверсификацию в другие отрасли с хорошими возможностями для получения прибылей. При этом корпоративные менеджеры не дают никаких установок на поиск стратегического соответствия между своим бизнесом и другими сферами деятельности.

Хотя компании, проводящие диверсификацию в новые для себя отрасли, могут попытаться разработать определённые цели диверсификации, отвечающие требованиям отрасли и критерию "затраты на вхождение", критерий получения дополнительных выгод или не учитывается, или отходит на второй план. Решение о диверсификации и тот или иной вид производственной деятельности является результатом поиска и приобретения выгодных компаний. Основным положением непрофильной диверсификации является то, что любая компания, которая может быть приобретена на выгодных финансовых условиях и имеет хорошие перспективы получения прибыли, представляет собой выгодное направление для диверсификации. В то же время много сил и времени уходит на поиск и наблюдение за возможными кандидатами для диверсификации. Обычно к кандидату подходят со следующими критериями:

· может ли производство достичь плановых показателей компании по прибыли и обеспечить возврат капиталовложений;

· необходимо ли значительное вливание капиталовложений для замены основного капитала, производственных фондов или пополнения оборотного капитала;

· имеет ли производство значительный потенциал для роста;

· является ли производство достаточно большим для того, чтобы существенно влиять на положение дел в материнской компании;

· возможны ли трудности с профсоюзами или противодействие со стороны государственных органов, касающиеся охраны окружающей среды и обеспечения безопасности и прав потребителей;

· уязвима ли данная отрасль в отношении спада производства, инфляции, высоких процентных ставок или изменений в политике правительства.

Иногда компании, проводящие непрофильную диверсификацию, сосредоточивают свои усилия на поиске таких компаний, которые предлагают возможности для получения быстрой финансовой отдачи за счёт своего особого положения. Существует три типа подобных компаний:

1. компании, чья стоимость занижена. В этом случае существуют возможности для приобретения этих компаний по ценам ниже рыночных, что даёт возможность впоследствии продать компанию по более высокой цене;

2. компании, испытывающие финансовые затруднения. Такие фирмы зачастую могут быть приобретены по договорным ценам; при этом их деятельность перестраивается с помощью финансовых ресурсов материнской компании и управленческих ноу-хау. В дальнейшем эти компании могут рассматриваться как долгосрочные капиталовложения в инвестиционном портфеле материнской компании, либо быть проданы с прибылью;

3. компании, имеющие большие возможности для роста, но лишенные возможности инвестирования. Такие привлекательные компании с низкими финансовыми возможностями обычно становятся кандидатами для диверсификации у финансово сильных, но лишенных привлекательности с точки зрения дальнейшего роста фирм.

При диверсификации в неродственные отрасли компания может распределить финансовые риски по многим направлениям, вложить средства в любое предприятие, обещающее получение финансовой выгоды, а также стабилизировать свои доходы за счёт участия в отраслях с различной цикличностью развития:

1. Коммерческий риск рассеян по множеству различных отраслей промышленности, что делает компанию менее зависимой от проблем, которые могут возникнуть в какой-либо сфере деятельности. Хотя подобный аргумент может быть приведён также в отношении диверсификации в связанные отрасли, конгломератное слияние не определяет жёстко, как этот риск распределён. Поэтому диверсификация в несвязанные отрасли может считаться более эффективным способом распределения финансовых рисков по сравнению со связанной диверсификацией, так как инвестиции могут быть распределены между совершенно различными видами деятельности.

2. Финансовые ресурсы компании могут быть инвестированы в ту отрасль, которая имеет наиболее привлекательные перспективы с точки зрения рентабельности. Средства из отраслей с низкой нормой прибыли могут быть отвлечены на приобретение и расширение компаний с высоким потенциалом роста и получения прибыли. Таким образом, финансовые ресурсы корпорации могут быть использованы с наибольшим эффектом.

3. Внутренняя норма прибыли компании в целом заметно стабилизируется, поскольку трудные времена в одной отрасли могут быть частично компенсированы за счёт другой, т.е. в идеале циклические спады в одних сферах деятельности, которыми занимается корпорация, уравновешиваются циклическими подъемами в других.

4. По мере того как корпоративное руководство накапливает опыт в определении истинной стоимости недооценённых компаний, финансовое состояние корпорации и доходность акций улучшаются.

В случае широкой диверсификации руководство корпорации должно быть в состоянии отличить выгодное приобретение от неудачного; подобрать способных менеджеров для ведения дел на местах; распознать разумные стратегические предложения и принять необходимые меры при сбоях и работе отдельных предприятий.

Ключевым вопросом диверсификации в несвязанные отрасли является вопрос о размере корпоративного портфеля. Иными словами, вопрос о том, как много несвязанных направлений деятельности должно быть включено в портфель и сколько предприятий сможет корпорация успешно держать под контролем?

Рассмотренные подходы диверсификации корпорации не являются взаимоисключающими. Они могут применяться в различных комбинациях, предоставляя компаниям большие возможности при определении собственной стратегии диверсификации в зависимости от конкретных условий. Наиболее популярны следующие варианты формирования хозяйственного портфеля при диверсификации компании:

· компания с доминирующей направленностью, чьи ресурсы сконцентрированы в основном в одной базовой отрасли, но хозяйственный портфель, тем не менее, содержит небольшое количество предприятий в других сферах деятельности;

· узко диверсифицированная компания, имеющая несколько основных направлений деятельности, связанных между собой;

· широко диверсифицированная компания, портфель которой содержит большое количество родственных предприятий;

· многоотраслевая компания, диверсифицированная по нескольким несвязанным направлениям, но включающая в себя ряд связанных предприятий в рамках каждого направления.

В каждом из этих случаев сфера распространения конкретных направлений деятельности компании может быть ограничена рамками одной области, региона, страны, группы стран или же вообще не иметь таких рамок. Таким образом, компания может быть конкурентоспособна на местном уровне в одних отраслях, на национальном в других и на международном — в третьих.

Что касается исследуемой корпорации «Московская Сотовая Связь», то в 2008 году она предложила своим абонентам целую серию новых услуг. В начале года стартовала программа льготной замены старых телефонов на новые модели, которая продолжилась в 1999 году. Владельцы телефонов МСС по 3-значным номерам получили доступ к новым справочным и сервисным службам: оплата счетов по системе «Телебанк» (004), «Заказ авиабилетов и туризм» (006), баланс лицевого счёта (555).

Новая услуга «Система Телебанк» предоставляется КБ «Гута Банк». По телефону 004 после заключения договора с КБ «Гута Банк» абонент МСС может произвести следующие банковские операции:

· оплатить любые счета — за услуги связи МСС, междугородные и международные переговоры, коммунальные услуги;

· перевести деньги;

· купить или продать валюту;

· сделать международный валютный перевод;

· пополнить платёжный лимит карты;

· перевести средства на свои счета в любом российском банке;

· прослушать информацию об остатке на счёте и последних пяти операциях;

· направить на факс детальную выписку по счёту, платёжное поручение или квитанцию об оплате.

Стоимость одной минуты разговора по телефону 004 соответствует стоимости мобильных звонков, согласно тарифному плану абонента.

Другая новая услуга «Заказ авиабилетов и туризм» предоставляется Международным клубом путешествий (ITC). По мобильному номеру 006 в любое время абонентам МСС предоставят самый широкий спектр услуг и информации, в том числе:

· о расписании внутренних и международных авиационных рейсов российских и иностранных авиакомпаний;

· об изменении в расписании рейсов;

· о тарифах авиационных компаний;

· подбор наиболее удобных и дешевых маршрутов поездки при использовании транзитных рейсов любых авиакомпаний;

· бронирование авиабилетов на рейсы российских и иностранных авиакомпаний (Аэрофлот, Трансаэро, Главное агентство воздушных сообщений, Lufthansa, Delta, Air France, British Airways, KLM, Iberia, Alltalia, Malev, LOT, Swissair, SAS, Czesh Airlines и др.);

· продажа авиабилетов в офисе ITC (оплата в рублях — наличные и безналичные платежи и по кредитным картам);

· доставка авиабилетов в пределах Москвы;

· заказ и оформление туристических путевок, а также групповых и индивидуальных образовательных программ за рубежом;

· бронирование отелей за рубежом;

· бронирование проката автомобилей в стране пребывания.

Стоимость одной минуты разговора по телефону 006 соответствует стоимости местных звонков, согласно тарифному плану абонента.

С июля 2008 года у абонентов МСС появилась возможность получать информацию о состоянии лицевого счёта по телефонам:

555 (с мобильного телефона в сети МСС, бесплатный звонок);

8-901-982-5858 (с мобильного телефона в сети СОТЕЛ, бесплатный звонок с территории Москвы и Московской области, с территории обслуживания операторов сети «СОТЕЛ» звонок тарифицируется в соответствии с тарифами местных операторов);

746-5858 (с телефонов сети общего пользования).

Набирая определённые комбинации клавиш, абонент легко может узнать баланс лицевого счёта и информацию о зачисленных платежах. При звонке с мобильного телефона в сети МСС система автоматически определяет его номер и соответствующий номер лицевого счёта.

На Web-сайте компании (www.mcc.ru) были открыты первый в Москве «сотовый» Интернет-магазин и страница просмотра счетов (для действующих абонентов). Любой желающий приобрести сотовый телефон, обратившись через компьютер из офиса или дома на Web-сервер МСС, может выбрать понравившуюся модель телефона и набор услуг и, после того, как компьютер рассчитает сумму контракта, заполнить бланк заказа.

Интернет-магазин по продаже сотовых телефонов — это несколько страниц на Web-сайте МСС. Сначала потенциальному абоненту предлагается выбрать модели и модификации сотовых телефонов — на первой странице помещены их фотографии, приведены технические характеристики и цены. Определившись с моделью телефона, посетитель виртуального магазина переходит на следующую страницу и выбирает подходящий тарифный план. На этом этапе компьютер рассчитывает сумму первоначального платежа. На других «витринах» Интернет-магазина можно выбрать дополнительные услуги и аксессуары к мобильным телефонам. После того как покупатель определяется методом расчётов, на экране монитора появляется подробное описание покупки и бланк заказа, в котором новому абоненту достаточно указать свое имя и контактный телефон. Нажатием клавиши покупатель отправляет бланк заказа в МСС. Компьютерный заказ поступает к менеджеру МСС, который согласовывает с новым абонентом удобное время и место для оформления договора о предоставлении услуг (предусмотрен выезд представителя МСС в офис клиента) и получения подключенного телефона.

С помощью Интернета абоненты МСС также могут быстро получить информацию о балансе своего лицевого счёта, что поможет эффективно планировать расходы на мобильную связь. Для просмотра текущего баланса абоненту необходимо войти в раздел «Для абонентов» на титульной странице Web-сайта МСС и набрать номер лицевого счёта, номер телефона и разрешения (в дальнейшем абонент может установить личный пароль). Информация о балансе абонента будет содержать данные об остатке средств или сумме задолженности на лицевом счёте абонента на текущую дату, средний расход за месяц, рекомендуемый срок оплаты.

В конце 2008 года была внедрена новая версия системы Голосовой почты, которая по сравнению с предыдущей обладает следующими дополнительными возможностями:

· новая система тарификации, которая позволяет оценивать активность почтового ящика после ввода абонентом правильного пароля;

· прослушивать сообщения при уведомительном звонке системы;

· получать и управлять факсимильными сообщениями (голосовая факс-почта);

· фиксированная переадресация вызова с мобильного телефона на почтовый ящик с возможностью её активировать/деактивировать;

· уведомлять по любому телефонному номеру, включая междугородную и международную сети.

Отвечая пожеланиям абонентов, в 2008 году Московская Сотовая отменила поминутную оплату переадресации вызова, сохраняя лишь оплату за доступ к услуге в размере 15 долларов в месяц, и предоставила новым абонентам возможность подключаться к сети с собственным оборудованием.

Более двух лет назад начались работы в рамках проекта «Сотовый телефон России» (СОТЕЛ), идея которого была предложена руководством Московской Сотовой Связи, получив в дальнейшем поддержку других операторов. В реализации проекта принимают участие Ассоциация операторов Федеральной сотовой сети стандарта NMT-450 и компания «Межрегиональный Транзит Телеком» (МТТ). Проект СОТЕЛ развивается в соответствии с «Генеральной схемой создания и поэтапного развития Федеральных сетей подвижной радиотелефонной связи общего пользования России стандартов NMT-450 и GSM-900», разработанной совместно с институтом Гипросвязь, утвержденной Министерством связи России. В настоящее время сеть СОТЕЛ объединяет более 50 региональных операторов NMT.

Цель программы СОТЕЛ состоит в том, чтобы объединить в единую инфраструктуру все действующие и строящиеся российские сети мобильной радиотелефонной связи стандарта NMT-450. Единый принцип нумерации позволяет