Правила разработки WBS

При разработке WBS необходимо принимать во внимание следующие основные правила:

· Каждый элемент WBS должен обеспечивать достижение ощутимого результата.

· Каждый элемент WBS должен являться агрегатом всех подчиненных элементов, перечисленных непосредственно под ним.

· Результаты должны логически декомпозироваться до уровня, на котором можно определить, как они будут достигаться (проектирование, поставки, заключение договоров, производство). Декомпозиция результатов, начиная от верхнего уровня WBS (проекта) до нижнего уровня должно быть логически связано.

· Результаты пакетов работ должны быть уникальными и отличаться от результатов других пакетов работ того же уровня. Они должны декомпозироваться до уровня детализации, обеспечивающей успешное планирование, координацию и контроль работ, связанных с достижением поставленных целей.

· Процесс разработки WBS должен представлять собой гибкий механизм, позволяющий корректировать WBS, особенно когда объем работ по проекту может изменяться. Однако, для успешного управления проектом, необходимо тщательно обеспечить процесс контроля изменений для документирования и управления изменениями содержания проекта. При изменении содержания проекта WBS должна быть откорректирована.

· Каждый элемент WBS(пакет работ), представляющий собой объем работ подрядчика или других внешних организаций, должен быть согласован непосредственно с соответствующими элементами WBS подрядчика.

· Все результаты в явном виде должны быть включены в WBS.

· Для всех важных событий, связанных с отчетностью (например, Штабы, ежемесячные отчеты, отчеты о проведении испытаний и т.д.) должны быть включены и определены соответствующие пакеты работ.

· Все пакеты работ должны быть совместимы с организационной структурой и структурой затрат.

· Результаты должны быть четко определены так, чтобы исключить дублирование объемов работ внутри элементов WBS, в целом по организации или отдельными ответственными за выполнение работ.

· Результаты должны иметь размер, достаточный для эффективного управления, но не настолько малый, чтобы сделать затраты на контроль чрезмерными.

WBS разрабатывается путем итерационного рассмотрения целей и результатов проекта, критериев планирования, достижения функциональности, объема работ, реализации технических требований и других технических атрибутов. Верхние уровни WBS могут быть разработаны на ранней, концептуальной стадии проекта. Дальнейшая детализация WBS возможна, как только будет определен проект и подготовлены спецификации.

 Весь основной процесс, при разработке структуры WBS проекта «Организации центра ландшафтного дизайна» заключался в следующем:

· Первым шагом стало определение конечных результатов проекта, в моем случае цель проекта - организация фирмы создающей сайты и интернет магазины , а также их поддержка и проектирования т.д. Соответственно, конечным результатом, т.е. после завершения всех организационных вопросов, будет запуск фирмы к производственному процессу. В данном процессе необходимо точно продумать последовательность и правильно выполнить ход работ (т.е. что должно быть сделано, когда, и какими методами, чтобы добиться успешного завершения проекта): 

· Вторым шагом стало определение основных пакетов работ и подзадач, необходимых для получения конечных результатов (продуктов) проекта.  

Начальным этапом в процессе структуризации является выбор и анализ идеи проекта. Конечно, этот процесс может занять достаточное количество времени, ведь необходимо сделать правильный и самый важный выбор, но т.к. время в данной задаче ограниченно, я определил длительность всего процесса (включая разработку и анализ бизнес-плана) в 22 дня.

  После выбора деятельности предприятия и его анализа, следует один из самых важных этапов – регистрации предприятия. Можно предположить наличие существенных факторов, при которых регистрация предприятия займет кратчайшие сроки. Поэтому, длительность данного процесса, включая использование всех имеющихся ресурсов, составит около двух недель.

При подготовке проекта к запуску, возможно ведение параллельных между собой работ, допустим, что закупка необходимых материалов и оборудования может идти совместно с подбором персонала фирмы, а обучение уже сотрудников фирмы может вестись одновременно с проработкой маркетинговой концепцией. Все данные, включая продолжительность данных  целей и подзадач.

(можно проследить на рис. 1, и 2. дополнения к курсовому)

Подготовка рекламной кампании, учитывая сферу деятельности предприятия, и соответственно наличие специалистов, может длиться минимальное количество времени( от 3 до 5 дней). Также как выбор и отделка помещения – от 3 до 15 дней.

   Нужно сказать, что очень часто (и в данном примере) основными пакетами работ являются результаты, необходимые для создания результата проекта, но вместе с тем, сами по себе они не являются целями проекта (например, заключение трудовых договором с сотрудниками предприятия, подготовка рекламной кампании). В качестве руководства я проанализировал, рассмотрел подобную документацию, описывающую общий объем работ по проекту.

· Третий шаг – пересмотр (анализ) и усовершенствование всех деталей WBS.

· Четвертый шаг – объединение и создание связей как дополнительных уровней детализации, так и основных целей и задач.

Календарное планирование

       4.1 . Основные определения в календарном планировании.

  Основная цель календарного планирования - выдача информации для подготовки производства на планируемый период.

Календарное планирование проекта, которое состоит в определении календарных дат выполнения всех работ, ставит цель координацию деятельности привлеченных к проекту исполнителей для обеспечения его успешного завершения.

 

В календарных графиках (способу вывода данных ) отмечается возможная гибкость в дате начала работы без осложнения выполнения всего проекта (т.е. запас времени по некритическим роботам).

Цели календарного графика:

    - обеспечить своевременное поступление финансирования;

     - координировать поступление ресурсов;
   - своевременно обеспечить нужны ресурсы;

    -предусмотреть в разные моменты уровень нужных финансовых
 затрат и ресурсов и рациональное распределение их между проектами;

   -обеспечить своевременное выполнение проекта.

 

        4.2. Функции программного обеспечения для календарного планирования

Как правило, система календарного планирования, обеспечивает основной набор функциональных возможностей, которые включают в себя:

- средства визуального проектирования структуры работ проекта,

- средства планирования по методу критического пути,

- средства ресурсного планирования (описание, назначение и оптимизация загрузки ресурсов),

- некоторые возможности стоимостного анализа,

- средства контроля за ходом исполнения проекта,

- средства создания отчетов и графических диаграмм,

- средства организации групповой работы.

 

4.3. Виды календарного планирования (календарные графики, диаграммы Гантта)

     Существует два приемлемых пути представления календарного графика:

    - табличный — с перечнем работ с указанием продолжительности
 их выполнение;

       - диаграммный (балочные диаграммы, или диаграммы Гантта).

 

диаграмма Гантта является наглядным источником такой проектной информации:

- какие работы являются критическими, а какие - некритическими;

- вывод и использование затрат проекта и т.д.

 Диаграммы Гантта:

  -легко строится и прочитывается;

  - разрешает наглядно подать ход выполнения работ за проектом;

      - дает возможность легче понять идею запаса времени и его использование;

  - является предпосылкой календарного планирования нужд в ресурсах;

  - является условием определения денежных потоков;

- является прекрасным средством планирования и контроля;

- является ключевым документом в процессе принятия решений.

 

    Прежде чем строить диаграмму Гантта, нужно определить:

    - логическую связь между работами;

    -продолжительность работ в зависимости от ресурсов, которые используются;

     - распределение ресурсов между роботами в зависимости от их наличия.
  Поэтому календарное планирование нуждается в не только определении сроков выполнения работ, но и согласование их с состоянием обеспечения необходимыми ресурсами и возможностью финансирования.

 

          

4. Ресурсное планирование.

5.1. Общие понятия

Под ресурсами в проекте понимают рабочую силу, технику (Компьютеры , и другое оборудование), материалы и деньги. Это разновидные товары, необходимые для исполнения работ, что есть обязательным условием исполнения какого-либо проекта. 

Очень важным является составление и оценка потребностей в ресурсах, сроков их получения и обеспечения полного и эффективного использования. Необходимо, прежде всего, решить проблему исполнения работ по проекту с необходимым уровнем качества, используя минимально возможное время, ресурсы и деньги.

5.2. Виды ресурсов, допустимых для планирования в MS Project

   После того как определен состав задач проекта, нужно определить, кто эти задачи будет исполнять и какое оборудование будет использоваться. Для этого нужно ввести в план проекта список ресурсов и информацию о них, а затем распределить эти ресурсы между задачами.

Как же добавлять ресурсы в проект, планировать и определять степень их возможного участия в проекте?

Планирование ресурсов начинается с определения состава ресурсов, то есть составления списка людей и оборудования, необходимого для выполнения проектных работ. Работа со списком ресурсов осуществляется в представлении Resource Sheet (Лист ресурсов), и наиболее удобной для ввода данных является таблица Entry (Ввод).

  Например:

Для добавления нового ресурса в список нужно установить курсор в поле Resource Name (Название ресурса) и ввести его название. Затем в поле Туре (Тип) нужно выбрать один из двух пунктов раскрывающегося списка: Work (Трудовой) или Material (Материальный). Первый вариант нужно выбрать, если ресурс — сотрудник, а второй — если оборудование. До тех пор пока не установлено значение этого поля, другие поля таблицы редактировать не удастся, а после того как значение выбрано, многие поля заполняются стандартными значениями. В моем случае это будет трудовой ресурс.

    Чтобы определить равномерность загрузки ресурсов, нужно открыть представление Resource Sheet (Лист ресурсов). В нем все ресурсы, загрузка которых превышает их доступность, выделены красным цветом, а в колонке Indicators (Индикаторы) рядом с их названиями отображается специальный значок .

        Обычно, необходимые проекту ресурсы известны заранее, только если в организации накоплен большой опыт выполнения аналогичных проектов. Если же такого опыта нет, то определить ресурсы можно в процессе создания назначений.

После того как назначения определены и на каждую задачу назначены исполнители и выделены материалы, перейдя в представление Resource Sheet (Лист ресурсов), мы видим список всех требуемых проекту сотрудников.

       5.3. Использование MS Project для выравнивания загрузки ресурсов

    Превышение доступности ресурса заключается в том, что для выполнения назначенной работы ресурсу требуется больше времени, чем у него есть. Существует несколько причин, способных привести к этому. Самой распространенной среди них является назначение ресурса на задачи, исполнение которых полностью или частично осуществляется одновременно. Другим вариантом может быть увеличение объема работ задачи, приведшее к превышению допустимого уровня загрузки ресурса. Наконец, назначение ресурса из-за изменений в плане может приходиться на дни, когда ресурс недоступен.

    Выровнять загрузку ресурсов можно несколькими способами. Во-первых, уменьшив объем работы перегруженных ресурсов, сократив некоторые задачи или назначив других сотрудников на их выполнение. Во-вторых, избавившись от пересечения задач, вставив в расписание перерывы в задачах или назначениях либо изменив даты их начала и окончания. Наконец, учтя работу, выполняемую ресурсом сверх нормы, как сверхурочную.

  Для выравнивания загрузки ресурсов в Microsoft Project можно воспользоваться автоматизированными средствами, а можно перераспределить загрузку вручную. Как правило, используются оба способа, поскольку команда автоматизированного выравнивания использует только второй из перечисленных методов выравнивания и поэтому обычно не может выровнять загрузку всех ресурсов.

    5.4. Обоснование, назначение ресурсов задач из WBS;

WBS декомпозируется до уровня, необходимого для планирования и контроля. В общем случае это будет детализация до уровня, по крайней мере, на один уровень ниже, требуемого для отчетности – позволяющего осуществлять эффективное планирование, контроль, и измерение выполнения отдельных работ с однозначно определяемыми ресурсами.

Хотя полное определение ресурсов будет возможно на стадии детального планирования, нужно в целом понимать, как это будет выполняться, и что данный уровень детализации WBS поддерживает необходимый объем работ.

Чтобы соответствующим образом подготовиться к планированию ресурсов в соответствии с WBS, необходимо рассмотреть следующие вопросы при определении уровня детализации WBS:

· Все ли работы запланированы с достаточной степенью детализации, необходимой для формирования и соблюдения обязательств?

· Существует ли возможность установления и контроля индивидуальных назначений ресурсов на работы со структурой отчетности, определенной данной WBS?

· Можно ли определить назначения на работы при постепенном расширении WBS? Будут ли они обоснованы как при разворачивании WBS сверху-вниз, так и при сборе данных снизу-вверх?

· Как обычно производится назначение ресурсов на работы и их контроль?

· Будут ли назначения ресурсов на работы согласованы с формальной системой расчета расписания?

· Как будут распределяться бюджеты?

· Можно ли будет связать бюджет с предполагаемым увеличением работы?

· Можно ли измерить увеличение объема работы на приемлемом уровне (т.е. соответствует ли уровень детализации WBS эффективному планированию и контролю)?

· Можно ли логически собрать данные по индивидуальным рабочим заданиям (т.е. можно ли работы, определенные в WBS, сгруппировать логически)?

· Вовлечено ли в проект более одной организации (в противном случае перед детальным планированием ресурсов необходимо утверждение WBS у других участников проекта)?

· Как будет определяться состояние работ в процессе выполнения проекта?

Как я уже обозначил в моем проекте (т.е. на стадии организации проекта) будут использованы лишь трудовые ресурсы. Т.е., сотрудники проекта - это прежде всего директор фирмы, который будет решать все наиболее важные для фирмы вопросы, начиная от идеи, ( также в нашем случае и составления бизнес-плана), и заканчивая выбором помещения.

    Конечно, степень участия директора предприятия в организационном процессе, может иметь разный процент. Поэтому, вопросы на более низшем уровне, либо помощь в решении главных вопросов, может лечь на  плечи менеджера организации. В его обязанности может входить как выбор необходимых материалов и оборудования, так и подготовка в оформлении регистрационных документов. Менеджер может помочь в выборе помещения, а также в проработке маркетинговой концепции.

  Пользуясь руководством дизайнера-проектанта, также участника данного процесса, можно быстро и качественно произвести необходимый ремонт помещения, подготовить рекламную кампанию фирмы, помочь в обучении сотрудников. .

    

 

Управление затратами

    6.1. Общие понятия про управление затратами.

     Одной из наиболее важных задач в области управления проектами предприятия является задача управления затратами как одной из стратегий развития компании. Практика показывает, что решение этой задачи вызывает значительные затруднения, а для многих предприятий она стала сложной проблемой.

   Одной из основных причин является отсутствие на предприятии четкой стратегии развития, конкретных финансово-экономических целей и критериев. Отсутствие у руководства четкого понимания целей, сложность ориентации в рыночных условиях, приводит к тому, что комплексное управление затратами (издержками) отходит на второй план, неизбежно уступая место решению текущих вопросов. Кроме того, при решении этой проблемы руководители компании сталкиваются с комплексом психологических, организационных и технологических вопросов. Руководителям и сотрудникам компании необходимо помочь в решении этой сложной проблемы, путем выделения наиболее значимых шагов в постижении сложного искусства управления затратами, изучении основных приемов и методик управления затратами.

    В первую очередь необходимо знание того, какие существуют виды затрат, иметь способность организовать сбор информации для анализа и управления затратами, всегда знать основные инструменты управления затратами, уметь четко классифицировать затраты, рассчитывать себестоимость по передовым методам, комплексно анализировать отклонение от плана (норматива).

        6.2. Обоснование и назначение затрат задачам из WBS .

    Как я уже подчеркивал, главными целями выполнения проекта является время, объем, затраты, качество.

Планирование затрат служит таким целям:

1. Необходимость осуществления контроля (управление затратами) – сравнение плановых задач с фактическими, обозначение отклонений принятие соответствующих действий. Для этого затраты должны быть детализированы до нижнего уровня рабочей структуры проекта.

2. Определение жизнедеятельности проекта – сравнение затрат и доходов, уточнение их на разных фаза исполнения проекта.

3. Получение финансирования – на основе сравнения затрат и доходов.

2. Распределение ресурсов – относительно к объему и содержанию работ.

3. Оценка длительности работ. Длительность рабочих элементов определяется сравнением объема каждого из них и имеющимися ресурсами. Поэтому – определение затрат необходимое для оценки времени, и наоборот – оценки времени дают возможность расчитать затраты.

4. Подготовка тендеров для:

 - для прогнозирования прибыли как разницы между ценой и затратами;

 - передача информации по затратам клиентам.

  Затраты различают:

1. По методу отношения на проектные работы:

- прямые, т.е. непосредственно связанные с работой над проектом;

- непрямые (накладные) затраты, которые нельзя отнести прямо к работе либо проекту.

2. По зависимости от объема проектных работ:

- постоянные затраты, независящие от объема работ;

- изменяющиеся, которые зависят от объема работ.

Структура затрат

К затратам на исполнение проекта относятся:

1. Трудовые затраты - затраты на оплату труда людей, привлеченных к исполнению проекта, кроме конструкторов, поставщиков. Они относятся к прямым затратам. Затраты в денежной форме исчисляются умножением кол-ва человеко-часов на стоимость одного человеко-часа по каждому виду трудового ресурса.

2. Материальные затраты – это прямые затраты как на создание конечного продукта, так и для работ по выполнению проекта.

3. Стоимость оборудования, рассчитана в проекте, зависит от способа его приобретения (закупка, аренда, лизинг).

4. Затраты на содержание и эксплуатацию помещения. Эти затраты учитывают часть стоимости последних в границах времени использования.

5. Затраты на управление-материальные и трудовые затраты на управление проектом

6. Накладные и управленческие затраты, транспортные, затраты на склады, поставщиковые.

7. Выплаты и налоги , а также страховые, лицензионные.

7. Методы анализа плана.

7.1.Для чего нужно анализировать план проекта.

    Проект предпринимается для достижения определенного результата в определенные сроки и за определенные деньги. План проекта составляется для того, чтобы определить, с помощью каких работ будет достигаться результат проекта, какие люди и оборудование нужны для выполнения этих работ, и в какое время эти люди и оборудование будут заняты работой по проекту.

   7.2. Анализ критического пути проекта

    Критический путь и методы управления им

     Одой из главнейших проблем управления проектами является управление циклом реализации. Как правило, задачи такого типа формулируются как задачи минимизации (или ограничения в заданных пределах) времени выполнения проекта.

    В случае последовательной структуры проекта задача управления периодом его реализации с точки зрения теории сетевого планирования становится тривиальной. Однако если какие-то работы по проекту можно вести параллельно, то ответ на вопрос, как составить кратчайший по продолжительности график, значительно усложняется.
Существенную роль в методах решения данной проблемы играют понятия критической операции и критического пути.

  Операции, для которых свободный резерв времени равен нулю, называют критическими. Множество всех критических операций проекта образует его критический путь. Другими словами, критический путь представляет собой совокупность таких операций, увеличение длительности которых ведет к увеличению длительности проекта в целом.