Реализация и оценка рисков и эффективности проектов

I .Теоретическая часть.

Введение

 

Планирование – норма любой предпринимательской деятельности. С развитием рынка в России, необходимость в бизнес- планах стала настолько очевидной, что уже в 1994-1995 гг. их применение стало обязательным.

В условиях рыночной экономики возникла потребность ускоренного развития производственной инфраструктуры, которая обеспечивает надёжное обращение материальных ресурсов. Повышаются требования потребителей к качеству используемой ими продукции. Поэтому предприниматель должен тщательно спланировать организацию бизнеса.

В условиях рынка планы необходимы всем: банкирам и потенциальным инвесторам, сотрудникам фирмы, желающим оценить свои перспективы и задачи, и, прежде всего, самому предпринимателю, который должен тщательно проанализировать свои идеи, проверить их реалистичность. Без бизнес-плана нельзя браться за коммерческую деятельность, так как возможность неудачи будет слишком велика.

В рыночной экономике бизнес – план является рабочим инструментом, который используется во всех сферах предпринимательства. Например, в начале 90-х бизнес-план рассматривался только как инструмент, который позволяет привлечь инвестиции. Сейчас же всё чаще и чаще бизнес план считается продуктом внутренней управленческой деятельности, который необходим для решения многих вопросов функционирования фирмы, не связанных с привлечением инвестиций. Это вопросы открытия нового дела и определение профиля фирмы и основных направлений её коммерческой деятельности; перепрофилирования существующей фирмы, а также выбора новых видов и способов осуществления коммерческих операций.

 

 

1.2.Функции и принципы бизнес планирования на предприятии.

 

Планирование - важная часть предпринимательской практики. Фирма, которая не умеет или не считает нужным планировать свою деятельность, сама может стать объектом планирования, средством для достижения чужих целей. Серьёзный подход к планированию создаёт основу для устойчивой и эффективной работы фирмы.

Бизнес планирование выполняет в системе предпринимательской деятельности ряд важнейших функций:

· Инициирование – активизация, стимулирование и мотивация намечаемых действий, проектов и сделок;

· Прогнозирование – предвидение и обоснование желаемого состояния фирмы в процессе анализа и учёта совокупности факторов;

· Оптимизация – обеспечение выбора допустимого и наилучшего варианта развития предприятия в конкретной социально – экономической среде;

· Координация и интеграция – учёт взаимосвязи и взаимозависимости всех структурных подразделений компании с ориентацией их на единый общий результат;

· Безопасность управления – обеспечение информацией о возможных рисках для своевременного принятия упреждающих мер по уменьшению или предотвращению отрицательных последствий;

· Упорядочение – создание единого общего порядка для успешной работы и ответственности;

· Контроль – возможность оперативного отслеживания выполнения плана, выявления ошибок и возможной его корректировки;

· Документирование – отражение действий в документальной форме, что может быть доказательством правильных или ошибочных действий менеджеров фирмы.

· Обучение – благоприятное воздействие образцов рационально спланированных действий на поведение работников и возможность обучение их, в том числе и на ошибках;

Под бизнес - планом понимают подробный план предпринимательской деятельности на определённый период, устанавливающий показатели, которые должно достичь предприятие.

  Функциональное назначение бизнес-плана и его основные компоненты представлены на рисунке 1.

При разработке бизнес – планов необходимо соблюдать принципы планирования, которые создают предпосылки для успешной деятельности фирмы в определённой экономической среде (таблица1).

 

 

Рисунок 1. Назначение бизнес-плана и его основные элементы.

 

 

Таблица 1.

Основные принципы внутрифирменного планирования.

№	Принципы планирования	Содержание
1	Необходимость	1.Обязательное применение планов в любой сфере деятельности является рациональным поведением людей. 2.Каждый должен знать, что он хочет и может, прежде чем действовать.
2	Непрерывность	Процесс планирования должен осуществляться путём: а) последовательной разработки новых планов по окончании действия предыдущих планов;                б) скользящего планирования – по истечении части планового периода составляется обновлённый план, в котором увеличивается горизонт планирования, а на оставшийся период план может уточняться в связи с появлением непредусмотренных ранее изменений внешней среды или внутренних возможностей и ориентации предприятия.
3	Эластичность и гибкость	Приспособление первоначальных планов к изменившимся условиям осуществляется путём: а) введения плановых резервов по основным показателям;                                                               б) применения эвентуального планирования для различных ситуаций и распределения данных; в) использования оперативных планов для учёта возникающих изменений среды; г) использование альтернативных планов.
4	Системность	Системность достигается тремя основными способами: а) наличием единой экономической цели и взаимодействием всех структурных подразделений предприятия по горизонтальному и вертикальному уровням планирования. б) все сопряженные частичные планы структурных единиц фирмы и сфер деятельности ( производства, сбыта, персонала, инвестирования и др.) должны составлять общий сводный план её социально – экономического развития. в) включение в план всех факторов, которые могут иметь значение для принятия решений.
5	Точность и детализация	1. любой план должен быть составлен с достаточно высокой степенью точности для достижения поставленной цели. 2. по мере перехода от оперативных краткосрочных к средне- и долгосрочным стратегическим планам точность и детализация планирования может уменьшаться вплоть до определения только основных целей и общих направлений развития предприятия.
6	Экономичность	1 расходы на планирование должны соизмеряться с получаемыми от него выгодами. 2 вклад планирования в эффективность определяется улучшением качества принимаемых решений.
7	Оптимальность	1 на всех этапах планирования обеспечивается выбор наиболее эффективных вариантов решений. 2 выражается в максимизации прибыли и других результативных показателей предприятия и минимизации затратных, при прогнозируемых ограничениях.
8	Связь уровней управления	Можно достичь способами: 1) детализация планов « сверху-вниз»; 2) увеличение планов «снизу- вверх»; 3) частичное делегирование полномочий.
9	Участие	1) Активное участие персонала в процессе планирования усиливает его мотивацию поведения. 2) Планирование для себя психологически и экономически эффективнее, чем у других.
10	Сочетание координации и интеграции	Чем больше структурных единиц и уровней управления предприятием, тем целесообразнее и эффективнее планировать в них одновременно и во взаимозависимости.

Кроме перечисленных принципов в процессе планирования обычно учитываются и общеэкономические принципы научности, приоритетности, динамичности, эффективности, комплектности и другие.

Результатом процесса планирования является система планов.

План включает в себя основные показатели деятельности, которые должны быть достигнуты к концу планового периода. По сути, план – это набор инструкций для менеджеров, описывающих какую роль каждая часть организации должна играть в процессе достижения целей фирмы.

Виды планов:

· Стратегический план (составляется в основном на 5 лет);

· Общефирменные планы. Составляются в продолжение стратегического плана и определяют главные задачи развития организации (основу этих планов составляет план развития);

· Оперативные планы организации;

· Общефирменные планы текущей деятельности, так называемые «хозяйственные» планы, или «планы прибыли», рассчитываются на 1 год, с помощью планов текущей деятельности товары и услуги производятся и поставляются на рынок;

· Текущие планы подразделений, в том числе бюджетные, дополняют общефирменные планы текущей деятельности;

Стратегический план является ориентиром для принятия решений на более низких уровнях, общие цели организации, определённые в стратегическом плане, конкретизируются в цели текущей деятельности и называются задачами. Стратегический план является ограничителем для планов более низких уровней, так как ограничивает число ресурсов, необходимых для решения задач оперативного планирования.

Планы действий могут быть наступательные или оборонительные. Наступательные планы предполагают развитие организации: производство новых товаров и услуг, выход на новые рынки сбыта, завоевание конкурентного превосходства. Наступательные планы обычно создают крупные, обладающие высоким экономическим потенциалом, фирмы.

Средние и мелкие фирмы во многих случаях довольствуются оборонительными планами, которые нацелены на удержание своих позиций на рынке и предупреждение банкротства фирмы.

План развития организации включают в себя комплекс мероприятий, необходимых для создания новых сфер деятельности фирмы. План развития должен определять пути выхода на новые позиции. Чаще всего план развития оформляется в виде бизнес – плана.

Вариантом оборонительных планов является ликвидационный план. Он включает в себя рекомендации по избавлению от ненужных организации элементов, то есть от таких элементов, которые создают препятствия на пути её развития. Это могут быть конкретные виды убыточных или низко рентабельных товаров и услуг, неэффективно работающая собственность, отдельные организационные единицы.

 

1.3.Структура бизнес-плана.

Объём работ по составлению бизнес – плана может изменяться в достаточно широком диапазоне. Иногда бизнес-план требует менее объёмной проработки, часть его разделов может вообще отсутствовать, а иногда бизнес – план следует разработать в полном объёме, проведя для этого достаточно трудоёмкие и сложные маркетинговые исследования.

Структура и содержание бизнес – плана строго не регламентированы. Он ориентирован на достижение успеха главным образом в финансово – экономической деятельности. Хотя бизнес – план не имеет строго регламентированного содержания и структуры, при его подготовке следует обратить внимание на следующие условия:

1. Бизнес-план должен быть профессиональным. По содержанию, внешне­му виду судят о компетенции предпринимателя, разработавшего этот бизнес-план. Этот документ должен быть простым, понятным и доступным для поль­зования;

2. Бизнес-план должен быть разделен на главы (разделы). Бизнес-план должен быть составлен таким образом, чтобы любой инвестор мог легко отыскать в плане интересующие его разделы, части, пункты. С этой целью необходимо преду­смотреть функциональное подразделение каждой главы.

3. Следует заручиться объективной оценкой бизнес-плана. Прежде всего, необходимо ознакомить с ним всех членов предпринимательского коллектива. Бухгалтер или главный бухгалтер должен тщательно проверить все финансовые расчеты.

4.  Необходимо контролировать распространение бизнес-плана, так как он содержит конфиденциальную информацию о бизнесе предпринимателя или группы предпринимателей.

 

 

1.4. Порядок разработки бизнес – плана.

Рассмотрим порядок разработки бизнес – плана для фирмы.

I. Резюме .

Представляет собой краткий обзор бизнес – плана.

Резюме должно включать следующую информацию:

1) Наименование проекта;

2) Характеристика организации, обращающейся за предоставлением средств: наименование; организационно-правовая форма; форма собственности; среднесписочная численность; уставной фонд; оборот за последний год; точный почтовый адрес, телефон; банковские реквизиты; фамилия, имя, отчество, возраст и квалификация руководителя проекта.

3) Описание проекта, особо выделив, идет ли речь о начале работы «с нуля» или о расширении существующего дела;

4) Описание предприятия, его специфических черт, основные этапы в его развитии;

5) Краткие сведения о квалификации управленческого персонала, какими особенностями, применительно к настоящему проекту, обладает управленческий персонал, каковы доли участия управленческого персонала в капитале предприятия;

6) Описание ситуации на рынке (отечественном и зарубежном) и в отрасли;

7) Преимущество продукции или услуг предприятия, собственные ресурсы компании и ее текущее финансовое состояние;

8) Долгосрочные и краткосрочные цели проекта, какого роста можно ожидать, какие доходы предполагается получить, за какой период времени;

9)  Тактический план, краткое изложение того, как будут достигаться поставленные цели;

10) Степень согласования проекта с федеральными, региональными и отраслевыми приопритетами;

11) Потребность в инвестициях, направления их использования, предполагаемые источники финансирования, как они будут возвращаться (погашаться) инвесторам;

12) Если заявитель является физическим лицом, то инвестор должен знать, каким имуществом он владеет;

13) Наличие лицензий, сертификатов, разрешений и т.д.;

14)  Ключевые экономические показатели эффективности проекта;

15) . Возможные риски и система страховок.

В случае необходимости (возможности) привлечения иностранных инвесторов резюме составляется как на русском, так и на английском языках.

 

II . Анализ дел в отрасли.

 Цель этого раздела - раскрыть формирование потребности в товаре, отправляясь от общего уровня развития отрасли и экономики в целом.

Представляются текущее состояние и перспективы развития предприятия. Описываются новые продукты или достижения, новые компании и другие экономические и социально-политические тенденции и факторы, способные оказать позитивное или негативное влияние на реализацию проекта, а так же возможность выхода бизнеса на внешний рынок.

Описываются основные направления и цели деятельности будущего проекта. Очень важно преподнести идею нового проекта в контексте сложившегося на определенный момент состояния дел в отрасли. Необходимо продемонстрировать глубокое понимание соответствия состояний предприятия или фирмы и той отрасли, в которой оно предположительно будет функционировать.

III. Виды товаров (услуг).

 

 С этого раздела начинается основная часть бизнес-плана. В нем описываются те товары (услуги), которые собирается предложить фирма будущим покупателям, и ради производства которых задумывался весь проект.

Производитель должен решить вопрос относительно упаковки товара (если она предусмотрена).

Следующий уровень разработки товара - товар с сопровождением. На этом уровне определяются необходимый монтаж, гарантия, послепродажное обслуживание, поставка и кредитование. Каждому предпринимателю, решившему предоставлять определенные дополнительные услуги потребителям, следует помнить, что потребителя интересуют не только определенные услуги сами по себе, но и их объем и качество.

Такая всесторонняя разработка товара проводится с целью обеспечения его устойчивой конкурентоспособности на рынке.

Очень важный и часто забываемый нашими деловыми людьми момент - наглядное изображение предлагаемого товара. Очень трудно бывает получить деньги под идею, которая еще не реализована хотя бы в одном экземпляре нового товара. Поэтому для успеха бизнес-плана надо обязательно включить в него фотографию или очень хороший рисунок товара, позволяющий составить о нем достаточно четкое представление.

 

IV. План маркетинга и анализ положения дел в отрасли.

 

 Цель этого раздела - предоставить достаточные факты с целью убедить пользователя бизнес-плана в конкурентоспособности рассматриваемого проекта. Этот раздел плана - один из наиболее трудных и важных, так как почти все последующие разделы бизнес-плана построены на рыночных оценках и как бы развивают его положения. Рыночные оценки данного проекта, основанные на маркетинговых исследованиях и анализе, оказывают прямое воздействие на объем производства, маркетинговый план и позволяют определить размеры требуемых инвестиций. При подготовке этого раздела необходимо тщательно проверить различные источники информации, приведя их к ряду обобщающих показателей, таких, например, как «объем сбыта».

Данный раздел состоит из двух подразделов: рынки сбыта товаров (услуг) и конкуренция на рынках сбыта.

Раздел «Рынки сбыта товаров (услуг)» направлен на изучение рынков и позволяет предпринимателю четко представить, кто будет покупать его товар и где его ниша на рынке.

Определение емкости рынка является главной задачей рыночного исследования. Под емкостью товарного рынка понимается возможный объем реализации товара при данном уровне и соотношении цен.

Раздел «Конкуренция на рынках сбыта» посвящается анализу рыночной конъюктуры, характеристике своих конкурентов, их стратегии и тактике.

Рассмотрим содержание раздела «Конкуренция на рынках сбыта». В этом разделе необходимо дать ответ на следующие вопросы с учетом деятельности конкурентов:

1. Является ли область деятельности фирмы новой или давно существующей и не подверженной изменениям?

2. Существует ли большое число фирм, предлагающие подобные товары или услуги, или же в конкурентной борьбе участвует ограниченное их число? Рекомендуется составить таблицу 2:

                                                                                                   Таблица 2

Данные для оценки конкурентов

Название конкурирующей фирмы	Место ее расположения	Доля рынка, которым она владеет (в %)	Предполагаемый объем продаж	Предполагаемые потери, вызванные деятельностью на рынке конкурентов

 

3. Какую часть рынка контролируют крупные фирмы? Какова динамика овладения этими фирмами рынков?

4. Какие организационные структуры наиболее распространены на фирмах Ваших конкурентов?

6. Как обстоят дела у фирм-конкурентов: с доходами, с внедрением новых моделей, с послепродажным обслуживанием?

7. Какова конкурентоспособность каждого товара на рынке и сегменте?

8. Какие товары следует снять с производства и почему?

9. Что является предметом наиболее жесткой конкуренции в Вашей сфере деятельности (цена, качество, послепродажное обслуживание, имидж фирмы и др.)?

10. Много ли внимания и средств Ваши конкуренты уделяют рекламе своих товаров (услуг)?

11. Что собой представляет продукция конкурентов: основные технико-экономические показатели, уровень качества, дизайн и т.д.?

12. Каков уровень цен на продукцию конкурентов?

13. Каков имидж фирм-конкурентов?

Для оценки своих сравнительных преимуществ по перечисленным вопросам можно использовать метод сегментации рынков по основным конкурентам, позволяющий систематизировать информацию по конкурентоспособности фирмы и главных конкурентов.

При выборе стратегии маркетинга необходимо установить:

· программу и ее обеспечение (включая рост производства);

· степень насыщенности рынка конкурирующими товарами (заменяемость, сопоставимость);

· общую емкость рынка по предлагаемому товару;

· часть рынка, на которую может рассчитывать фирма;

· покупателей, как и когда их можно привлечь;

Рассматривается, кто может стать первоначальным потенциальным покупателем продукции или услуг. Потенциальные покупатели классифицируются по родственным, однородным группам (основным рыночным сегментам). Возможными критериями сегментации рынка для частных лиц могут быть следующие: возраст, пол, любимое занятие, образование, стиль жизни, социальная принадлежность, профессия, уровень дохода, жизненный цикл семьи. Для предприятий: сфера деятельности, местонахождение, структура, объем производства и реализации, численность персонала.

Далее следует остановиться на проработке вопросов расширения круга покупателей и сферы деятельности фирмы. Целесообразно показать основные направления повышения конкурентоспособности товара, привлечения покупателя и удержание их внимания. Если предприятие уже занимается бизнесом, необходимо перечислить ее основных постоянных покупателей и показать динамику их покупок.

Бизнес-план должен дать ответ на следующие вопросы:

а) кто будет основным покупателем товара;

б) покупает ли потребитель товар у случайного продавца или предпочитает постоянного;

в) где расположены покупатели, предпочитающие новый товар, который предлагается, на какие рынки можно проникнуть;

Необходимо определить, каким предполагается общий постоянный объем сбыта товара. Этот показатель рассчитывается на основании данных о покупках аналогичной продукции потенциальным покупателям в каждом из основных рыночных сегментов. Следует описать общий размер сбыта в натуральном и стоимостном исчислении. Общий план сбыта должен быть составлен на три последующих года - отдельно по каждому году.

Нужно провести реалистическую оценку сильных и слабых сторон конкурирующих товаров или услуг и назвать выпускающие их предприятия, сравнить конкурирующие их товары или услуги по базисной цене, характеристикам, обслуживанию, гарантийным обязательствам и другим существенным признакам. Следует кратко обосновать имеющиеся достоинства и недостатки конкурирующих товаров и показать, почему они не могут удовлетворять потребность потребителей.

Кроме того, следует показать достоинства и недостатки конкурирующих фирм, определить сферу каждого конкурента на рынке, показать, кто имеет максимальную и минимальную цену, чья продукция наиболее качественная

Предположения, используемые для оценки сферы сбыта объема продаж, должны быть тщательно выверены.

План маркетинга детально раскрывает политику в области торговли и обслуживания, цен, рекламную стратегию, что позволяет достигнуть планируемых объемов продаж и занять соответствующее место на рынке. Выбор маркетинговой стратегии является определяющим на всех стадиях бизнеса - от появления продукции на рынке, до его продажи и послепродажного обслуживания. Большое внимание уделяется проработке вопросов качества продукции. Значительную, а на некоторых сегментах рынка решающую роль играет разработка дизайна, позволяющая привлечь покупателей.

Особо следует показать подходы предприятия к привлечению внимания к товару. Речь идет о планах показа товара по телевидению, рекламных объявлениях в газетах, выпуске рекламных щитов и специальной рекламной литературы, использовании рекламных агентств. Для потребительских товаров определяется стратегия рекламной компании по их внедрению. Если реклама составляет значительную часть издержек фирмы, отмечается, каким образом эти расходы компенсируются.

Полученную информацию целесообразно представить в виде следующей таблицы 3:

                                                                                             Таблица 3

Стратегии маркетинга

Цели маркетинга	Стратегии по маркетингу	Сроки реализации	Ответственное лицо
1.......	1.........
	2..........

 

V. Производственный план.

 Данный раздел готовится только теми предпринимателями, которые собираются заниматься производством товаров. Главная задача здесь - доказать потенциальным партнерам, что фирма будет в состоянии производить нужное количество товаров в нужные сроки и с требуемым качеством. Перед написанием этого раздела предприниматель должен собрать предварительную производственную информацию. Здесь ему надо установить перечень всех базовых операций по обработке и сборке; составить список всех видов сырья и материалов; составить спецификацию всего необходимого оборудования и по каждой единицы оборудования выяснить, можно ли его арендовать или нужно покупать; определить потребность в производственных площадях, возможности аренды помещений, их покупки; определить ориентировочно расходы на покупку инструментов, спецодежды, канцелярских товаров, на оплату счетов за электроэнергию и другие муниципальные услуги и т.д.

Данную информацию целесообразно представить в следующей таблице 4:

Таблица 4

Производственный план фирмы

	Физическое состояние	Опишите существующие возможности	Укажите недостатки или дополнительные потребности и мероприятия по их устранению или удовлетворению
1.	2.	3.	4.
Земля
Здания и сооружения
Оборудование

 

 

VI. Организационный план.

Существенную роль играет и организационный раздел плана, который должен ознакомить заинтересованных лиц с формой собственности, вопросами руководства компанией, распределения полномочий и ответственности, особенностями организационной структуры.

 При описании организационной структуры, необходимо четко показать: какова структура управления фирмой, кто и чем будет заниматься, как все службы будут взаимодействовать между собой и как намечается координировать и контролировать их деятельность. Поскольку из-за организационной неразберихи нередко терпят крах даже самые многообещающие проекты, такого рода информация также будет интересовать инвесторов и банкиров.

Предпринимателю необходимо подчеркнуть достоинства организационной структуры своей фирмы и её соответствие таким критериям как:

· соответствие объема выполняемых управленческих работ числу их исполнителей;

· отсутствие параллелизма и дублирования функций;

· оптимальное сочетание централизации и децентрализации функций и прав;

· степень надежности, оперативности, гибкости, адаптивности, экономичности и эффективности производства и управления.

Таким образом, данный раздел бизнес-плана должен осветить такие моменты как система управления фирмой и ее кадровая политика.

 

VII. Правовое обеспечение деятельности фирмы.

Этот раздел иногда называют «Юридическим планом». Он особенно важен для тех фирм, которым необходимо определить форму ведения своего будущего дела. Практически речь идет о форме собственности и правовом статусе организации: частное владение, кооператив, государственное владение, открытая или закрытая акционерная компания, совместное предприятие и т.д.

Рассмотрим содержание раздела «Правовое обеспечение деятельности фирмы». В разделе необходимо осветить правовые аспекты деятельности фирмы:

1. Дата создания и регистрации;

2. Где и кем она зарегистрирована;

3. Учредительные документы;

4. Зарегистрированный офис;

5. Форма собственности;

6. Наиболее значительные пайщики (акционеры) фирмы. Ответ на это вопрос целесообразно дать в виде таблицы 5:

Таблица 5

Информация о пайщиках

Ф.И.О. владельца (название фирмы)	Количество акций (взнос в Уставный фонд)	Дата приобретения (внесения)	Процент принадлежащего акционерного капитала (доля в Уставном фонде)

 

7. Для акционерного общества:

а) количество разрешенных к выпуску акций;

б) количество выпущенных и обращающихся акций;

в) стоимость одной акции,

8. Аспекты деятельности фирмы, подлежащие государственному контролю и предписаниям.

9. Копии лицензий на виды деятельности, являющихся предметом рассмотрения в бизнес-плане.

 

 

VIII. Оценка риска и страхование.

Каждый новый проект неизбежно сталкивается на своем пути с определенными трудностями, которые угрожают ее существованию. Для любого предпринимателя очень важно уметь предвидеть подобные трудности и заранее разработать стратегии их преодоления. Необходимо оценить степень риска и выявить те проблемы, с которыми может столкнуться фирма.

 

IХ. Финансовый план.

В этом разделе рассматриваются потенциал проекта и график его финансирования; он может также служить оперативным планом для финансового управления проектом. Управление финансовой деятельностью непосредственно связано с управлением коммерческой и производственной деятельностью предприятия. В обоснование финансового плана должны быть подготовлены сроком на 3 - 5 лет три базисные прогноза:

а) прогноз прибыли и убытков;

б) проект распределения денежных потоков;

в) проекты бухгалтерского баланса на начало и конец работ каждого года.

В случае действующего проекта указывается имеющийся капитал, балансовые отчеты и установленные на данный момент и два последующих года приоритетные финансовые планы.

После составления финансовых таблиц дается краткое заключение о полученной картине, включающее объем требуемых кредитов и долгов, уровень прибыли в результате продаж, скорость возврата долгов и т.д.

Прогноз прибылей и убытков. Подготовка формы №2 заключается в определении прибыльности проекта. Решающим из разрабатываемых прогнозов является прогноз реализации (продаж). В данном разделе используются ранее составленные прогнозы размеров сбыта. Одновременно должны предусматриваться средства на покрытие производственных издержек (или затрат на выполнение услуг). Материальные, трудовые, производственные потребности должны быть определены и переведены в стоимостную форму. Желательно разделение этих затрат на постоянные и переменные элементы.

Форма анализа денежных потоков. Для нового проекта прогноз денежных потоков может быть более важнее, чем прогноз прибылей, из-за того, что в нем детально рассматриваются величина и время максимального денежного притока и оттока. Обычно уровень прибыли, особенно в начальные годы осуществления проекта, не является определяющим при рассмотрении непосредственных финансовых нужд. Более того, доходы, как правило, не превышают расходы в некоторые периоды времени. Прогноз денежных потоков и выявит эти условия. Проводя планируемый уровень продаж и капитальных затрат в тот или иной период, прогноз подчеркивает необходимость и время дополнительного фиксирования и определяет пиковые требования к рабочему капиталу. Необходимо решить, как это дополнительное финансирование может быть получено, и в какие сроки и как будет осуществлен возврат средств. Часть необходимого финансирования может быть обеспечена за счет собственных средств (это отражается в бизнес-плане), часть - за счет банковских кредитов на 1 - 5 лет и за счет краткосрочных кредитов. Эта информация является частью прогноза денежных потоков.

Если проект разрабатывается в сезонной или циклической отрасли или необходимы наличные выплаты (необходимо капитальное строительство) прежде, чем продукт будет готов к продаже и начнет приносить доход, прогноз денежных потоков является важнейшим фактором для принятия решения о продолжении дела. Детализированный прогноз, который понятен и пригоден для руководства, может привлечь внимание к проекту, несмотря на периодически возникающие денежные кризисы, которые следует предотвращать. Прогнозы денежных потоков предусматриваются на каждый месяц первого года и по кварталам второго и третьего годов.

Форма бухгалтерского баланса. Баланс детализирует использование и вложение финансовых ресурсов, требуемых для поддержания проектируемого уровня производства. Инвесторы просматривают планируемые бухгалтерские балансы, устанавливая, не превышают ли долги допустимых размеров, как изменяется рабочий капитал, текущие издержки, товарный оборот и так далее, и в зависимости от этого определяют будущее финансирование проекта. Форма бухгалтерского баланса может быть подготовлена на начало проекта и на конец каждого года из 3 - 5 лет работы.

График безубыточности. График безубыточности показывает уровень продаж (производства), необходимый для их покрытия. Он включает расходы, как зависящие от уровня производства (заработная плата, материалы, торговые издержки), так и не зависящие от него (арендная плата, уплата процентов и т.д.). Уровень продаж, при котором покрываются все расходы, является уровнем безубыточности проекта.

Для инвесторов и руководителей полезно знать точку безубыточности и определить трудность ее достижения. Желательно, чтобы планируемые продажи были значительно выше, чем уровень безубыточности. Должен быть подготовлен график безубыточности и обсуждена возможность снижения точки безубыточности в случае уменьшения планируемого начального уровня продаж. Следует также показать эффект от снижения себестоимости на графике безубыточности.

 

Реализация и оценка рисков и эффективности проектов

 

Реализовать бизнес-план, значит выполнить все рабочие задачи на предприятии и вне его, необходимые для того, чтобы перевести бизнес-проект из стадии бизнес-плана в производствен­ную стадию. Необходимо составить реалистичный график для различных стадий фазы реализации проекта. Подробное расписание должно охватывать всю инвестиционную фазу, включая период от решения о капиталовложениях до на­чальной стадии производства и дальнейшего функционирования бизнес-проекта.

Для различных стадий реализации бизнес-проекта требуются неодинаковые периоды времени. Это зависит от условий в стра­не и требований конкретного бизнес-плана. Между моментом принятия решения о капиталовложениях и началом реализации бизнес-проекта протекает значительное время. В этот период со­вершаются следующие основные действия:

• назначение команды по реализации бизнес-проекта;

• финансовое планирование, организационное оформление;

• приобретение и передачу технологии;

• основной инжиниринг;

• выставление предложений, предложение цены; оценка предложений;

• переговоры и заключение контрактов;

• подробный инжиниринг;

• приобретение земли, строительные работы, установка оборудования, закупка материалов и сырья;

• предпроизводственный маркетинг;

• обучение и назначение на должности;

• запуск и начало производства;

• поддержание и развитие производства.

Данные по затратам должны быть датированы и документированы так, чтобы позволить непрерывное отслежи­вание цен и методом прогнозов, и путем сбора реальной инфор­мации. Сравнивая реальные данные, накапливающиеся во время фазы реализации, с данными, представленными на стадии изуче­ния, можно определить воздействие любых превышение затрат на ликвидность, финансовые требования и общую прибыльность проекта. Планирование реализации бизнес - проекта и составление бюд­жета включают следующие основные задачи:

· определение типа рабочих задач на предприятии и вне его, решение которых необходимо для реализации бизнес-проекта;

· определение логической последовательности событий в ра­бочи