Предложения по совершенствованию мотивации персонала на ООО ПКЦ «Витязь-98»

 

         Проанализировав систему мотивации ООО ПКЦ «Витязь-98» мы видим, что она, в целом, построена достаточно хорошо. Это связано, в первую очередь, с прибыльной, и развивающейся деятельностью предприятия. И руководство данного предприятия считает, что его цели не до конца достигнуты, стремится и планирует дальнейшее развитие организации. Как известно, процесс управления заключается в планировании, организации действий по выполнению планов и контроле за конечными результатами.  

Одна из главных задач для ООО ПКЦ «Витязь-98» – поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора. Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация. Основной акцент в системе мотивации персонала сделан на материальные методы стимулирования. В соответствии с ТК РФ ООО ПКЦ «Витязь-98» самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения. Современные системы оплаты труда строятся на выборе тех или иных форм заработной платы и установлении соотношения между разными компонентами вознаграждения. Основной задачей любой современной системы оплаты труда является обеспечение мотивационного потенциала заработной платы — взаимосвязи между эффективностью труда и вознаграждением за него.

    Способы мотивации труда в ООО ПКЦ «Витязь-98» объединяются в относительно самостоятельные направления: материальное стимулирование, совершенствование организации труда, вовлечение персонала в процесс управления и не денежное стимулирование. Первое направление отражает роль мотивационного механизма оплаты труда в системе повышения производительности труда. Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда.

       По общему требованию действующего трудового законодательства, размер должностного оклада не может быть ниже минимального размера оплаты труда, установленного законодательством РФ. Оплата труда является составным элементом системы мотивации персонала и всей системы управления предприятием в целом. Уже разработана на предприятии система оплаты труда, которая не ограничена минимальными и максимальными размерами и зависит от результатов работы коллектива в целом и каждого работника в частности. Оплата труда не ограничивается рамками заработанных коллективом средств. Договорные оклады руководителям и специалистам в течение года пересматриваются, т.е. могут быть увеличены или уменьшены (Приложение 2).

На ООО ПКЦ «Витязь-98» нет полноценной системы мотивации персонала, а используются лишь ее элементы. Элементы материальной формы мотивации:

· заработная плата состоит из 2-х частей – базовая: оклад и премиальной (по итогам выполнения плана продаж);

Элементы нематериальной мотивации:

· организация корпоративных праздников (День рождения фирмы, Новый год и др.);

· объявление благодарности и представление к званию лучшего по профессии.;

· предоставляются льготы на покупку топлива сотрудникам на АЗС.

 

     Изменение основных мотивационных стимулов по мере пребывания человека в организации на одной должности отражено на рис. 5.

 

Рис. 5. Психологическое отношение к работе персонала на ООО ПКЦ    «Витязь-98»

   Эффективное трудовое поведение предполагает, что человек надежно и добросовестно исполняет свои обязанности, согласно должностной инструкции, готов во имя интересов дела и своего коллектива в условиях меняющейся ситуации и возникающих требований выходить за пределы своих непосредственных обязанностей, прилагая дополнительные усилия, проявляя активность, сотрудничество и помощь; что он удовлетворен своей работой и не собирается менять ее. Обычно в таких случаях говорят, что человек трудится добросовестно, что он болеет за дело.

Повышать базовую зарплату только вместе с рынком и только при отсутствии нареканий к работе сотрудника, но сама по себе базовая зарплата не мотивирует работников. Вознаграждать не только за результаты, но и за усилия. Использовать смешанную зарплатную схему (переменная и постоянная часть).

  Задача применения экономической мотивации заключается в разработке премиальной схемы выплат за продажу. Эта задача отнюдь не проста, так как ситуация на каждом предприятии уникальна и, следовательно, премиальная система должна быть уникальной для каждого случая. Она также зависит от специализации персонала. Не все способы экономического поощрения могут оказать мотивационное воздействие на сотрудников, однако существует несколько положений о премиях, которые не затрагивают специфику фирмы и являются универсальными.

   Если руководитель стремится к тому, чтобы его подчиненные были инициативными, вовлеченными в работу, предлагающими новые идеи, то «просто периодически увеличивать им зарплату» — недостаточно. Деньги сами по себе не пробуждают и не стимулируют инициативность и энтузиазм.      Соблюдение стандартов АЗС, лояльность к Клиентам, качество труда, активность на площадке, число обслуженных Клиентов, отношение к имуществу АЗС, внесение рацпредложений, влияние на репутацию АЗС. При этом такие эталоны, как количество труда, качество труда, прилежность, лояльность нужно учитывать как равнозначные, т.е. игнорирование какого-то одного эталона, при прочих высоких, - существенно уменьшает ЗП. Иначе говоря, сотрудник должен стремиться к комплексному достижению результатов.  

   Основным мотивирующим фактором представляется зарплата. Зарплата операторов строится на классической модели: 

ЗП = Базовая ЗП + Переменная ЗП – Штраф

Базовая ЗП (БЗП) дифференцирована и зависит от квалификации сотрудника.

Переменная ЗП = БЗП * Коэффициент результативности [11].

       

  Оплата труда представляет совокупность средств, выплаченных работникам в денежной и натуральной форме как за отработанное время, выполненную работу, так и в установленном законодательством порядке за неотработанное время. Учет оплаты труда по ее видам регламентируется: Основными положениями по учету труда и заработной плате; Положением о порядке обеспечения пособиями по государственному страхованию и т.д.

        Для целей бухгалтерского учета заработная плата делится на основную и дополнительную заработную плату. Основная заработная плата начисляется за фактически отработанное время и выполненные на предприятии работы. К ней относятся, в частности, сдельная и повременная формы оплаты труда. Дополнительная заработная плата – это установленные законом выплаты за не проработанное на предприятии время. К ней относится оплата отпусков, выходных пособий при увольнении, льготных часов при укороченном рабочем дне и т.д. Хорошая система оплаты труда на ООО ПКЦ «Витязь-98» является одним из факторов мотивации кассиров-продавцов корректно работать с клиентами, обеспечивая тем самым их большую удовлетворенность. Система оплаты труда должна выполнять функцию стимулирования персонала. По общему требованию действующего трудового законодательства, размер должностного оклада не может быть ниже минимального размера оплаты труда, установленного законодательством РФ. Оплата труда является составным элементом системы мотивации персонала и всей системы управления предприятием в целом. Для более эффективного воздействия материальных стимулов на персонал необходимо ввести более дифференцированную систему надбавок к основному фонду оплаты труда для всех работников. Те компоненты, которые оказывают существенное влияние на повышение производительности труда в существующей системе, продолжают использовать во вновь создаваемой системе мотивации. Совершенствование экономических методов стимулирования персонала ООО ПКЦ «Витязь-98» должно основываться на установлении зависимости между оплатой труда и уровнем доходов предприятия, а так же эффективностью труда самого работника. Совершенствование мотивации труда персонала организации касается, прежде всего, развития базовых мотиваций. Одним из видов такого развития является совершенствование системы оплаты труда в организации. Эффективность использования рабочего времени связано с научно-техническим прогрессом, позволяющий решать ряд вопросов с наименьшими затратами и увеличить объем продаж.

Способы экономического стимулирования ООО ПКЦ «Витязь-98» приведены в таблице 11.

Таблица 11

Способы экономического стимулирования персонала в ООО ПКЦ

«Витязь-98»

Персонал	Вознаграждения
Кассиры-продавцы	Индивидуальные комиссионные с объемов продаж Индивидуальная премия за вклад в общую прибыль Групповые комиссионные с увеличения объемов продаж за прошлый год Более высокая зарплата
Водители	Групповая сдельная система Премия за досрочное завершение работы Премия за сверхурочную работу
Юрист	Вознаграждение за сверхурочную работу
Начальник АЗС	Вознаграждение за сверхурочную работу Часть групповой производственной премии

        

   Приведенный список демонстрирует принципиальную разницу подхода к разработке систем экономического стимулирования по группам персонала.

Источником материального стимулирования персонала на ООО ПКЦ «Витязь-98» включая заработную плату и премирование, является фонд заработной платы, размеры которого, в свою очередь, определяются экономической эффективностью деятельности предприятия и не являются постоянной категорией. На предприятии ООО ПКЦ «Витязь-98» действует система оплаты труда, не предусматривающая текущей премии и премии по итогам работы за год. Т.е. вне зависимости от достигнутого персоналом результата при наличии средств указанные премии не платились в полном объёме. Для усиления мотивационной функции, условия их выплаты должны быть введены, позволяющие оценить трудовые результаты персонала в течение всего года.  Таким образом, получение премии в полном объёме (35% от тарифной части), возможно, только при выполнении нормативных показателей по качеству продукции и выполнения плана по её продаже (рис.6).  

Рис. 6. Совершенствованная структура оплаты труда и премирование.

Так как на ООО ПКЦ «Витязь-98» запланированная доля рынка уже завоевана, более важным становится показатель «выполнение плана маржинального дохода», привлечение еще больше покупателей на ГСМ. При планировании необходимо отталкиваться от возможного, а не от достигнутого: необходимо стимулировать людей и компанию, в целом развиваться, добиваться лучших результатов. Для управления персоналом руководителем были предложены следующие критерии:

· своевременное и качественное обеспечение предприятия кадрами (вакансии административно-управленческого персонала и АЗС);

· выполнение заданий (поручений) в полном объеме, в срок, без ошибок.

     Для поднятия имиджа организации и уровня обслуживания потребителей компанией может быть использована мотивация торгового персонала, который работает в непосредственной близости с покупателем или находится в прямом контакте с конечным потребителем. Порядок оценки результатов работы на АЗС выплаты премии:

· В конце отчетного периода (в данном случае это месяц) начальник АЗС предоставляет в отдел труда и заработной платы отчет (приложение), прилагая к нему заполненные таблицы и обоснование оценок.

· Далее полученная информация анализируется и предоставляется директору компании, а после утверждения передается для начисления в бухгалтерию.

Эффективная система премирования на ООО ПКЦ «Витязь-98» является одним из надежных инструментов, используемых для создания высококвалифицированного штата в организации (Приложение 1). Потому что она позволяет удерживать лучшие кадры, но и привлечь в компанию новых сотрудников, обладающих ценными качествами, знаниями. Для любого человека очень важно ощущать свою значимость, понимать, что его усилия в достижении результата и личный вклад в общее дело оцениваются по достоинству. Новая система оценки и премирования выполняет свои главные задачи:

· мотивирует сотрудников к эффективной работе;

· своевременно предоставляет обратную связь по результатам работы;

· формирует сопричастность работника целям компании.

    Если руководитель стремится к тому, чтобы его подчиненные были инициативными, вовлеченными в работу, предлагающими новые идеи, то «просто периодически увеличивать им зарплату» — недостаточно. Деньги сами по себе не пробуждают и не стимулируют инициативность и энтузиазм.      Соблюдение стандартов АЗС, лояльность к Клиентам, качество труда, активность на площадке, число обслуженных Клиентов, отношение к имуществу АЗС, внесение рацпредложений, влияние на репутацию АЗС. При этом такие эталоны, как количество труда, качество труда, прилежность, лояльность нужно учитывать как равнозначные, т.е. игнорирование какого-то одного эталона, при прочих высоких, - существенно уменьшает ЗП. Иначе говоря, сотрудник должен стремиться к комплексному достижению результатов.  

 Материальная заинтересованность не всегда выдвигается на первый план, служащий испытывающий дискомфорт на рабочем месте, постарается сменить работу. Работника интересуют продолжительность рабочего дня, недели, возможность перерывов в работе. Организация питания в обеденный перерыв. Немаловажную роль играет отношение начальства к предложениям о благоустройстве рабочего места. Условия труда, кроме престижа организации и как следствие текучесть кадров, оказывают огромное влияние на отношение работников к выполняемым обязанностям.

  В современных условиях факторы нематериальной мотивации стали играть огромную роль и, зачастую, обеспечивают гораздо более эффективное влияние на стремление сотрудников к повышению результатов труда.          Сложность нематериальной стимуляции заключается в том, что ее методы должны выбираться персонально для каждого сотрудника, т.к. в основе мотива труда у каждого человека лежат абсолютно непредсказуемые принципы. К инструментам нематериальной мотивации сотрудников ООО ПКЦ «Витязь-98» можно отнести следующие: устные или письменные поощрения сотрудников. К методам нематериальной мотивации относятся также поощрительные подарки (ежедневники, ручки, папки), "обратная связь" с руководством (совместное обсуждение стратегических и тактических задач), совместный отдых сотрудников, посвященный праздничным датам. Понятие "обратной связи", которое подразумевает ежедневные планерки сотрудников ООО ПКЦ «Витязь-98», в планировании деятельности компании, способствует установлению атмосферы доверительных отношений между сотрудниками и руководством. Руководителю намного проще работать, если сотрудники его уважают, понимают и доверяют ему.

Нематериальные стимулы, не касающиеся каких-либо расходов работодателя. К нематериальным стимулам можно отнести:

вознаграждения-признательности. К подобным вознаграждениям можно отнести переходящие вымпелы, дипломы, звания «лучший по профессии», «руководитель года», «менеджер года» с вручением значка и ценного подарка, письменная благодарность руководства компании, занесенная в трудовую книжку. Даже комплимент сотруднику можно рассматривать как одну из форм поощрения; вознаграждения, связанные с высокой оценкой статуса сотрудника, приглашение сотрудника в качестве лектора, советника и пр.

    Направлениями активизации использования нематериальных факторов для повышения лояльности персонала организаций могут стать:

· поддержание благоприятного психологического климата в коллективе;

· развитие системы управления конфликтами;

· формирование и развитие организационной культуры;

· формирование у сотрудников чувства справедливости, построения эффективных систем обратной связи;

· распространение среди сотрудников эффективных систем оценки деятельности; внимательное отношение к проблемам сотрудников и формирование у них чувства защищенности;

· интеграция сотрудников в коллектив;

· создание «одной команды» путем повышения тесноты положительных эмоциональных связей и формирования положительного группового мнения в отношении профессиональной деятельности.

  Руководству необходимо предоставлять своим работникам отгулы или немедленные вознаграждения за хорошо сделанную работу. Таким образом, будет поддерживаться энтузиазм людей на протяжении всего года. Для выполнения поставленных перед организацией задач, а также житейских проблем, требуется участие отдельных групп и всего коллектива. Более высокие результаты достигаются в хорошо сплоченной команде. Некоторые непонятные моменты в работе можно формировать только сообща. Если работник будет чувствовать себя членом единой группы, если ощущается поддержка со стороны коллег, то возложенные обязанности будут выполняться с повышенной отдачей. Мотивация в своем проявлении имеет определенные закономерности, которые, при их учете, помогают руководителю повысить эффективность влияния на поведение подчиненных, добиться более высоких показателей производительности труда, избежать трудовых конфликтов. Полная экономическая самостоятельность, характерная для современных условий развития экономики, предполагает в свою очередь самостоятельность в решении основных трудовых вопросов на уровне предприятия. Свободные рыночные цены не означают отсутствия учета затрат труда на единицу услуги, что в свою очередь, предопределяет необходимость установления обоснованных трудовых затрат при определении цены на нее. 

Необходимо повысить результативность и эффективность каждого сотрудника на ООО ПКЦ «Витязь-98» путем разработки и внедрения системы мотивации персонала на результаты работы. Сотруднику необходимо минимально комфортные условия работы. Проектируя систему мотивации, необходимо оценить не только её способность достигать поставленных целей, но и её экономическую эффективность.

 

 

 

3.2. Рекомендации по совершенствованию социально-психологического климата на ООО ПКЦ «Витязь-98»

 

Взаимодействие с сотрудниками внутри фирмы во многом обусловлено законами психологической совместимости. Чтобы избежать проблем в будущем, психологические нюансы необходимо учитывать еще на этапе подбора кадров. Психологический климат в организации это комплекс эмоций ее сотрудников. Одним из важнейших факторов умелого управления процессом мотивации является демократизм отношений «начальник – подчиненный», т.е. представление сотруднику возможностей спрашивать, уточнять, жаловаться по всем не ясным вопросам оценки и оплаты своего труда, тонкостей социальной поддержки сотрудников данной компании, действующей в ней системы льгот и компенсаций.[12]

    Для совершенствования социально-психологического климата на ООО ПКЦ «Витязь-98», по моему мнению, нужно провести следующие мероприятия:

1. Разработка программы снятия психо - эмоционального напряжения, правильная организация рабочего места;

2. Организация мероприятий по отдыху персонала в нерабочее время (проведение соревнований, выезды на базу, организация конкурсов и т.д.), где бы присутствовало руководство организации;

3. Нужно сформировать благоприятный имидж организации в глазах работников;

4. Создание условий дружеской конкуренции между работниками под наблюдением начальства;

5. Индивидуальный подход к каждому сотруднику со стороны руководителя. У сотрудников должно складываться мнение, что они не безразличны руководству, что руководство следит за их достижениями и успехами;

 В этом случае будет наблюдаться положительная тенденция в развитии социально-психологического климата. Можно также заметить, что речь не идет об огромных финансовых вложениях, а результат приведет к качественному увеличению производительности труда. Но нужно учитывать, что многое зависит не только от руководства, но и от самих работников, поэтому нужно сформировать правильный взгляд персонала на изменение в социально-психологической сфере на предприятии.   

     Для улучшения внутреннего климата в организации большое значение имеют беспрепятственный обмен информацией и доступность руководства. Необходимо рассказывать о том, как функционирует организация, и что у нее есть в запасе на будущее как для организации в целом, так и для работников. Предоставляя работникам информацию, руководитель не только помогает подчиненным тем, что необходимо для принятия более обоснованных и верных решений, но и показывать им, что руководитель ценит их как людей. Необходимо интересоваться есть ли у работников какие-нибудь вопросы по работе и не нужна ли им помощь. Благодарить их за хорошее выполнение работы. Эффективно налаженные коммуникации помогают устранить множество потенциальных проблем, связанных с непониманием или различиями в трактовке тех или иных информационных сообщений. Они предупреждают распространение слухов и сплетен, которые негативно влияют на психологический настрой работников и общую обстановку внутри фирмы.

     Открытость руководства и его готовность к контактам поддерживает у сотрудников уверенность в том, что в критической ситуации они не останутся один на один со своими проблемами. Кроме того, внимание к предложениям подчиненных зачастую оказывается полезным и для самого руководства, поскольку такие предложения могут указать более эффективные способы достижения целей или новые направления развития.

    Трудно переоценить значение корпоративных мероприятий для формирования позитивного психологического климата внутри фирмы. Традиция совместно отмечать праздники как нельзя лучше сближает сотрудников и способствует возникновению между ними дружеских доверительных отношений. Хорошо, если предприятие имеет свои фирменные знаменательные даты (день основания, открытие нового производства, филиала и т.д.), которые позволяют его работникам осознавать свою причастность к действительно серьезному и важному делу. Общение сотрудников организации благоприятно сказывается на ее психологическом климате.

  Необходимо постоянно прилюдно отмечать ценность для коллектива конкретного работника, но никогда - его никчемность. При оценке подчеркивается не заложенный потенциал, а достигнутые результаты. Обязательно должен существовать регулярный контроль результатов деятельности всех работников в любой форме, приемлемой и руководителем и подчиненными, с основной целью — предотвращением ошибок или их исправлением на самой ранней стадии возникновения. Устранение физического и морального дискомфорта должно стать первоочередной задачей для руководства. Для устранения физического дискомфорта на ООО ПКЦ «Витязь-98» руководителю можно порекомендовать ежемесячно, инвестировать небольшие суммы денег в улучшение условий труда, и это инвестирование должно вполне окупаться, так как благоприятная обстановка, безусловно, повышает производительность труда.

   Сотрудников следует стимулировать по промежуточным достижениям, не дожидаясь завершения всей работы, так как большие успехи труднодостижимы и сравнительно редки. Поэтому положительную мотивацию желательно подкреплять через не слишком большие интервалы времени. Важно дать сотрудникам почувствовать себя уверенно, поскольку того требует внутренняя потребность в самоутверждении. Успех влечет за собой успех. В целом можно сформулировать ряд правил осуществления эффективной мотивации работников.

   Совершенствование процесса планирования средств на персонал предприятия необходимо начинать с совершенствования системы управления персоналом предприятия. Стратегической целью системы управления персоналом должно стать, развитие бизнеса предприятия за счет максимально эффективного использования человеческого капитала. Решающее влияние на успешность организации оказывает поведение ее сотрудников. В основе трудового поведения лежат мотивы: внутренние устремления и ценности, определяющие направленность активности человека. Изучение условий труда играет большую роль в повышении престижа организации.

Резервом управления трудовой эффективности является увеличение заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия для извлечения максимальной прибыли в периоды значительного увеличения емкости рынка. Для достижения нужного эффекта необходимо изменить сложившуюся систему мотивации персонала путем развития имеющихся и внедрения новых форм материального стимулирования на основе административных, экономических и социально-психологических методов управления. Невозможно определенно выделить и совершенствовать только материальные формы и методы стимулирования в деятельности реального предприятия. Эффект в виде повышения трудовой отдачи наблюдается при комплексном использовании материальных и нематериальных методов.  

Руководителю на ООО ПКЦ «Витязь-98» необходимо стремиться к поиску оптимальных путей организации коллективной деятельности, он должен владеть необходимой для этого информацией и быть достаточно осведомленным о тех социально-психологических процессах и условиях, в которых протекает трудовая деятельность. В поле его зрения должны быть:

· характер зависимостей и отношений между подчиненными и руководителями;

· социально-психологический климат и межличностные отношения, возникающие в процессе работы;

· информационно-коммуникативный и интеллектуальный обмен между различными звеньями единого рабочего цикла;

· владение навыками управления этим процессом, разрешения возникающих конфликтов;

· общественное мнение, мотивы, установки, отношения, которые активизируют деятельность коллективов, стимулируют творческие силы каждого конкретного человека в конкретной среде.

   Отсюда вытекает необходимость в проведении таких конкретных мероприятий и действий:

· адаптация каждого нового сотрудника к условиям деятельности;

· раскрытие возможностей и активизация творческого потенциала каждого члена коллектива;

· правильное распределение функций и расстановка кадров;

· тактичное поведение руководителя при решении вопросов межличностных отношений, конфликтов;

· умение мобилизовать в каждом работнике инициативу, уверенность в себе, ответственность;

· поддержание нормальных взаимоотношений с руководителем, партнерами и подчиненными;

· поощрение изобретательности в решении задач с помощью хорошо продуманных и адаптированных к конкретным условиям и людям стимулов как материального, так и морального характера.

  В идеале работа в ООО ПКЦ «Витязь-98» должна характеризоваться следующими принципами:

- оцениваться сослуживцами как важная и заслуживающая быть выполненной;

- давать возможность работнику принимать решения, необходимые для ее выполнения, является автономной (в установленных пределах);

- обеспечивать обратную связь с работником, это оценивается в зависимости от эффективности его труда;

- справедливое с точки зрения работника вознаграждение.

  Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение. Это очень мощный мотивационный фактор, который стимулирует качественное выполнение работы, а так же, по закону возвышения потребностей, стимулирует к выполнению более сложной работы. В зависимости от целей, которые преследует предприятие: увеличения объема продаж, либо продвижение отдельных видов продукции, либо снижения текучести кадров, повышения профессионального уровня сотрудников, руководство фирмы выбирает различные виды оплаты. Для поддержания и укрепления трудовой дисциплины на ООО ПКЦ «Витязь-98» необходимо осуществлять с помощью методов не только убеждения, воспитания, но и морального и материального стимулирования. Меры морального и материального стимулирования, находящиеся в органическом единстве, имеют целью обеспечение высокой трудовой дисциплины, укрепление порядка и организованности в организации.    

     До последнего времени меньше внимания уделялось социально-экономическим факторам, которые также обуславливают рациональное использование рабочего времени. Изучение условий труда играет большую роль в повышении престижа организации. Материальная заинтересованность не всегда выдвигается на первый план, служащий испытывающий дискомфорт на рабочем месте, постарается сменить работу. Служащего интересуют продолжительность рабочего дня, недели, возможность перерывов в работе. Организация питания в обеденный перерыв.

Расчет экономического эффекта предлагаемых мероприятий:

Расчет производим по формуле (1.1):

Уменьшение текучести рабочей силы, выявленной неудовлетворенностью организацией труда.

Эс = Σ4i=1 Рт1 * (1 – КТ2/КТ1), (1.1)

 

где Σ4i=1 Рт1 – среднегодовой ущерб, причиняемый предприятию текучестью рабочей силы, руб., в том числе:

Рт1 – ущерб, нанесенный недополучением продукции в течение двух недель у работников, решивших оставить работу;

Рт2 - ущерб, нанесенный недополучением продукции у работников, вновь принятых на работу;

Рт3 – затраты связанные с обучением вновь принятых работников;

Рт4 - дополнительные расходы, связанные с организационной работой по приему и увольнению работников по собственному желанию;

КТ2 – ожидаемый коэффициент текучести рабочей силы после внедрения комплекса мероприятий по научной организации труда, %;

КТ1 – фактический коэффициент рабочей силы в связи с недостатками в организации труда на предприятии, %.

Рт1 = 15750 р.

Рт2 = 65000 р.

Рт3 = 92500 р.

Рт4 = 19600 р.

КТ1 = 10%.

КТ2 = 0,5%.

192850 * (1 – 0,5% / 10%) = 183207,5 р.

     Проведенные мероприятия на ООО ПКЦ «Витязь-98» значительно повлияют на снижение текучести кадров. Руководству необходимо обратить внимание на работников и на выполнение ими своих обязанностей, тем самым, решив, что за хорошую работу нужно вознаградить повышением оплаты до уровня выше среднего. Более того, концентрация на высокой зарплате и премиях повышает ожидания людей и, таким образом, общие компенсационные издержки.

Профессиональный энтузиазм сотрудников будет зависеть от уверенности работника в том, что его активность приведет к запланированному рабочему результату, степени уверенности, что достигнутые им успехи будут оценены и вознаграждены руководством, ценности в глазах работника самого ожидаемого поощрения. Руководителю ООО ПКЦ «Витязь-98» необходимо стремиться сформировать благоприятную рабочую атмосферу, мотивируя сотрудников к следующим стремлениям:

- выполнять работу максимально качественно;

- о воровстве или обмане даже и не помышлять (в отношении и Клиентов и руководства);

- поддерживать порядок на территории, к оборудованию относиться по-хозяйски, за всем следить "как за своим";

- защищать интересы АЗС в нерабочее время;

- «болеть» проблемами АЗС;

- чувствовать себя ответственным участником одной команды.

Устранение статусных, административных, психологических барьеров между отдельными группами работников, между рядовыми работниками и работниками аппарата управления, развитие доверия и взаимопонимание внутри коллектива, внимательное отношение со стороны руководства и товарищей. Данные мероприятия по повышению мотивации труда позволяют более эффективно использовать трудовой потенциал предприятия и повысить его конкурентоспособность на рынке. Установленный дух коллективизма, семейственности и корпоративности в фирме приведет к улучшению результатов в торговле и укреплению искренних дружеских отношений, уважению и преданностью фирме.

 

Выводы

 

    В настоящее время имеется значительное количество научных концепций, объясняющих мотивацию трудовой деятельности и способы ее формирования. При этом разнообразные подходы не противоречат друг другу, а отражают сложность и комплексность процесса мотивации в деловой сфере. В данной главе были предложения по совершенствованию мотивации персонала, произведен расчет экономического эффекта предлагаемых мероприятий, которые повлияют на снижение текучести кадров, даны рекомендации по совершенствованию социально-психологического климата на ООО ПКЦ «Витязь-98». Также было предложено руководителю ООО ПКЦ «Витязь-98» один  из основных факторов мотивации персонала для выполнения работы является оплата труда, выступающая в форме заработной платы. Значимыми являются следующие мотивационные формы: хороший моральный климат в коллективе, хорошие условия труда, оплата путевок, социальные отпуска, премии. Основные рекомендации по улучшению мотивационного процесса: управление персоналом по целям, постановка реальных целей, разделение сложных целей на краткосрочные этапы, внимание к идеям и предложениям сотрудников, формирование организационной культуры, развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации.  

 

 

Заключение

 

Организация труда или организационные отношения — это форма, в которой реализуются экономические результаты трудовой деятельности. Поэтому организация труда рассматривается как составная часть экономики труда. Эффективная работа предприятия - это, прежде всего эффективная работа персонала от руководителя до рабочего, и поэтому мотивационный фактор в достижении целей организации играет не маловажную роль. Вопросы оплаты и материального стимулирования работников представляются также составной частью организации труда.

Целью дипломной работы было изучение, анализ и совершенствование системы мотивации персонала ООО ПКЦ «Витязь-98» путем проведения следующих мероприятий:

1. проведение совершенствования организационной структуры системы управления персоналом ООО ПКЦ «Витязь-98»;

2. проведение совершенствования системы оплаты труда;

3. внедрение мероприятий по повышению социальной защищенности персонала;

4. также произведен расчет экономического эффекта предлагаемых мероприятий, которые повлияют на снижение текучести кадров на ООО ПКЦ «Витязь-98»;

6. и, наконец, были предложены мероприятия по внедрению совершенствования управления персоналом в ООО ПКЦ «Витязь-98».

В теоретической части дипломной работы были рассмотрены основные понятия и значение мотивации трудовой деятельности персонала в современных условиях. Здесь же были рассмотрены основные теории мотивационной деятельности, наиболее известные из них: содержательные и процессуальные теории мотивации. Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения. Здесь же была проведена сравнительная характеристика традиционных и современных подходов мотивации персонала.

В заключение была рассмотрена необходимость управления мотивацией персонала на ООО ПКЦ «Витязь-98». Путем материального и нематериального стимулирования персонала.

В аналити