Теоретические и методологические основы диагностики финансового состояния фирмы

Диагностика финансового состояния фирмы

СОДЕРЖАНИЕ

 

Введение

1. Теоретические и методологические основы диагностики финансового состояния фирмы

1.1 Содержание, формы, принципы диагностики финансового состояния фирмы

2.Внутренняя диагностика

2.1 Исследования технологического комплекса

3.SWOT-анализ

4. Рекомендации по поводу внедрения инноваций

5. GPRS-инновация 3-го тысячелетия

6. G-сети

7.MVNO

8.Экономическая выгода применения данных инноваций

9. Экспресс-диагностика финансового состояние фирмы

10.Бюджетный план

11.Пример HR-бюджета

12.Экспресс-анализ финансовой отчетности

Цели анализа финансового состояния

Методы оценки устойчивости п.п.

Оценка финансовой устойчивости п.п. с помощью абсолютных и относительных показателей

Применение матричных балансов для оценки финансового состояния

Матрица для анализа финансовой устойчивости п.п.по методу КЕН.Н.И.

Подбор источников средств, находящихся в распоряжение п.п

13.Балансовая модель оценки финансовой устойчивости п.п

Факторы, влияющие на изменение финансового состояния п.п.

Анализ организационно-управленческой деятельности п.п

Выводы, рекомендации

Список использованой литературы

Глоссарий

ВВЕДЕНИЕ

 

Актуальность работы. В настоящее время, впервые за последние годы, в России наблюдается рост услуг. Однако, несмотря на такую положительную тенденцию, большинство российских фирм находятся в сложном финансовом положении. Это обусловлено множеством причин, главными из которых являются ошибки в организации управления фирмой, неэффективная финансовая политика, нерациональное использование производственных ресурсов организации. Очень часто руководство фирмы не может самостоятельно преодолеть существующие трудности и поэтому вынуждено обращаться за помощью в консалтинговые фирмы, которые, применяя экономическую диагностику, способствуют повышению эффективности работы фирмы-клиента.

С помощью экономической диагностики можно определить диспропорции в процессе функционирования фирмы, выявить их влияние на финансово-хозяйственную деятельность фирмы, установить причины возникновения данных диспропорций и определить пути их устранения, тем самым, формируя необходимую для управления информацию о способах повышения эффективности функционирования организации.

Для управления на предприятии нужно иметь полную и правдивую информацию о текущей деятельности фирмы, ходе выполнения планов. Поэтому одной из функций управления является учет. Он обеспечивает постоянный сбор, систематизацию и обобщение данных, необходимых для управления и контроля за ходом выполнения планов и деятельностью фирмы.

Однако для управления предприятием нужно иметь представление не только о ходе выполнения плана, результатах хозяйственной деятельности, но и о тенденциях и характере происходящих изменений в экономике фирмы. Осмысление, понимание информации достигаются с помощью экономического анализа и как составной его части анализа финансового состояния фирмы. В процессе диагностики первичная информация проходит аналитическую обработку: проводится сравнение достигнутых результатов с данными за прошлые отрезки времени, с показателями других фирм, определяется влияние разных факторов на величину результативных показателей, выявляются недостатки, ошибки, неиспользованные возможности, перспективы и т.д. На основе результатов диагностики финансового состояния разрабатываются и обосновываются управленческие решения.

Объектом исследования дипломного проекта является прогноз финансовых инноваций.

Предмет исследования – экономические отношения между хозяйствующими субъектами по поводу диагностики финансового состояния фирмы.

Целью дипломной работы является прогноз финансовых инноваций ОАО ТС-Ритеил. Данная модель разрабатывалась с целью повышения эффективности финансового прогноза данной фирмы. Основываясь на данных о прошлой деятельности фирмы, финансовая диагностика направлена на снижение неопределенности относительно его будущего состояния.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:

- изучить сущность, формы и принципы диагностики финансового состояния фирмы;

- выявить особенности диагностики финансового состояния фирмы;

-выбрать альтернативный алгоритм диагностики финансового состояния фирмы;

- на основе выбранного алгоритма произвести прогноз финансовых инноваций фирмы;

-проанализировать тенденции показателей диагностики финансового состояния фирмы;

- разработать прогноз финансовых инноваций фирмы;

- разработать антикризисные меры развития фирмы;

- раскрыть элементы финансовой и экономической безопасности фирмы.

В теоретической части дипломного проекта раскрыты следующие положения: содержание, формы и принципы прогноза финансовых инноваций фирмы, особенности формирования диагностики финансового состояния фирмы. Проанализированы общие, частные и специфические особенности формирования инноваций финансового состояния фирмы. Выбран альтернативный алгоритм диагностики финансового состояния фирмы.

В практической части проведен прогноз, диагностика финансового состояния фирмы по выбранному алгоритму диагностики финансового состояния фирмы, рассчитаны такие показатели как диагностика финансовой устойчивости, диагностика платежеспособности и диагностика оборачиваемости. Проанализированы тенденции финансового состояния за рассматриваемый период, выявлены проблемы. Разработана модель прогноза финансовых фирмы ОАО «ТС-Ритейл», сделан прогноз финансового состояния на последующий год.

Предметом защиты является расчетная модель диагностики финансового состояния фирмы. Предложенная модель, разработана на основе концептуальных основ диагностики финансового состояния фирмы, включает комплекс антикризисных мер, направленных на поддерживание стабильного финансового состояния фирмы. На основе представленного алгоритма проведена прогнозная оценка финансового состояния фирмы, которая подтверждает эффективность предложенных мер.

В дипломном проекте использована теория и методология по проблеме: прогноза финансовых инноваций фирмы, изложенная в монографиях и статьях российских и зарубежных авторов, нормативных актах, источниках сети Internet, бухгалтерской отчетности фирмы.

Теоретические и методологические основы диагностики финансового состояния фирмы

Содержание, формы, принципы диагностики финансового состояния фирмы

 

Рассмотрим существующие в экономической литературе подходы к определению диагностики финансового состояния фирмы.

Содержание и основная целевая установка диагностики финансового состояния – это оценка финансового состояния и выявление возможности повышения эффективности функционирования хозяйствующего субъекта с помощью рациональной финансовой политики.

ОАО «ТС_Ритейл» (МТС) — крупнейший, динамично развивающийся российский оператор сотовой связи, работающий в стандарте GSM 900/1800. В ноябре 2008 года количество абонентов МТС превысило 10 миллион человек.

На сегодняшний день ОАО «ТС-Ритейл» имеет лицензии на предоставление услуг мобильной связи стандарта GSM 900/1800 в 34 регионах России, в которых проживают 45% населения страны, и активно работает в 21-м регионе, где проживают более 41 миллиона человек.

Успешная маркетинговая стратегия и технические преимущества стандарта GSM позволили МТС занять лидирующую позицию на российском рынке сотовой связи. На сегодняшний день компания обслуживает более трети всех пользователей сотовой связи в России.

Опираясь на опыт создания развитой сети GSM 900/1800 в Москве, МТС активно строит свою сеть в российских регионах. В десятках больших и малых городов, в сотнях поселков и деревень, иногда там, где еще не существует даже фиксированной связи, люди получили возможность пользоваться самой современно на сегодняшний день мобильной связью. Благодаря введенным для собственной сети МТС в регионах льготным тарифным планам, услуга мобильной связи становится все более популярной и за пределами столицы. Сегодня в компании работают около 1000 человек. В единую сеть связаны головной офис, три офиса в Челябинске.

Какие знания о предприятии должен руководитель использовать при осуществлении диагностики и какие знания он должен получить в ее результате? Можно выделить три "слоя" знаний о предприятии, необходимых руководителю (рис.2.1). Во-первых, можно составить схему, отражающую деятельность любого предприятия. Такая схема (ее называют онтологической) покажет, в каких областях нужно проводить исследования, чтобы получить необходимую информацию. Во-вторых, руководителю необходимо знание того, чем данное предприятие отличается от других, в чем его особенности, насколько они соответствуют требованиям возможных рынков и их сегментов. Это знание об особенностях данного предприятия называется идентифицирующим. И в-третьих, нужно знать, в чем особенности сегодняшней ситуации на предприятии в отличие от того, что было вчера, еще раньше и от того, что могло бы быть сегодня, если бы не... И вот здесь возникает один из основных вопросов: а что, собственно, произошло, что ситуация на предприятии сегодня неблагополучна, если ранее предприятие работало нормально? И что вчера считалось нормальной ситуацией, может быть как раз вчерашнюю "нормальную" ситуацию сегодня следует считать неблагополучной?

 

Рис.2.1. Структура знаний о предприятии.

Перечисленные вопросы имеют очень важное значение при принятии решений о реформировании предприятия. Потому что, если неблагополучие предприятия обусловлено его особенностями, недостатками его технологического комплекса, организации, подготовки кадров - то необходимо приступать к реформированию предприятия. Если же неблагополучие вызвано причинами ситуативного характера - то и решения нужно искать по изменению деятельности предприятия в соответствии с ситуацией, либо так, чтобы самим изменить ситуацию в лучшую сторону - но не затрагивая при этом технологий, структуры, кадров. Иначе говоря, на ситуативные причины необходима ситуативная реакция. Рассуждая по аналогии, можно сказать: если человек болен оттого, что съел недоброкачественную пищу, то следует принять таблетку, а не делать операцию на желудке. Например, если продукция предприятия не устраивает потребителя на том сегменте рынка, на котором сегодня предприятие работает, может быть не нужно ничего изменять на предприятии, а просто переориентировать сбыт на другие потребительские сегменты.

И только в том случае, если будет понятно, что при данном технологическом комплексе, данной организации, данном уровне кадров предприятие неспособно работать успешно, следует его реформировать.

Может показаться, что те вопросы, которые поставлены выше, примитивны и надуманы: ну какой же руководитель предприятия не знает, что такое предприятие вообще и чем его предприятие отличается от других? Однако - ведь Вы руководитель! - попытайтесь ответить на эти вопросы подробно, точно и в тоже время "с ходу", не задумываясь. Представляется, что это будет не просто.

Именно потому, что руководители зачастую не отличают проблем, вызванных присущими данному предприятию характеристиками, от проблем, вызванных ситуативными причинами, реформирование предприятий осуществляется крайне медленно. Руководители часто испытывают искушение считать трудности ситуативными, а причины их - внешними (налоги, законодательство, беззаконие...), а в этом случае реформировать ничего не нужно, и поскольку как бы права предприятия ущемлены извне, то можно извне просить "возмещения ущерба": льготы, дотации, государственный заказ и пр.

Таким образом, диагностика предприятия и анализ ситуации - не одно и то же. Но и то, и другое должно осуществляться в случае появления симптомов неблагополучия.

Какова же та общая (онтологическая) схема услуг связи, которая поможет

определить структуру процедуры диагностики?

 

 

Рис. 2.2. Онтологическая схема услуг связи.1 - машины и технологические линии; 2 - деятельность по производству ; 3 -деятельность по разработке технологий; 4 - оргуправленческая деятельность; 5 - рынок.

 

Схема эта с первого взгляда необычна - вместо привычных прямоугольников она содержит, в основном, окружности и овалы, обозначающие разные элементы и находящиеся один внутри другого. Тем не менее, схема очень наглядна. Смысл ее раскрывается, если обратить внимание на взаимное расположение элементов.

Ядро схемы составляют машины и технологические линии - технологический комплекс предприятия, они охвачены человеческой деятельностью по производству услуг. Особый контур на схеме составляет деятельность по разработке технологий (инновационная деятельность). Эти деятельности охватываются организационно-управленческой (далее - оргуправленческой) деятельностью. При этом деятельность технологов только частично лежит внутри контура оргуправленческой деятельности, так как технологии не могут быть созданы исключительно по воле управленцев, они определяются общим уровнем достижений научно-технического прогресса. Все эти деятельности встроены в общую рамку рынка.

Приведенная схема позволяет выделить в качестве основных объектов исследования три вида деятельности: деятельность по производству продукции, выполняемую с помощью машин и технологических линий, деятельность по разработке технологий, осуществление которой должно соответствовать достигнутому уровню научно-технического прогресса, и оргуправленческую деятельность. Кроме того, объектами исследования должны быть технологический комплекс и рынок, которые образуют как бы две крайние рамки (самую внутреннюю и самую внешнюю), заключающие между собой все виды деятельности.

Размещение элементов схемы один внутри другого очень наглядно и позволяет сразу задать ряд существенных для диагностики вопросов:

· вписываются ли возможности технологического комплекса в требования рынков продукции, услуг, комплектующих услуг, энергоносителей и др.?

· вписываются ли все указанные виды деятельности в рынок труда, т.е. можно ли на рынке труда найти необходимы кадры и доступны ли они по цене (по запросам на заработную плату при необходимой квалификации)?

· эффективно ли производственная деятельность людей использует технологические возможности?

· оргуправленческая деятельность, служащая как бы "мостиком" между рынком и производственной деятельностью, - насколько она обеспечивает их соответствие друг другу?

То, что деятельность по разработке технологий помещена "внутрь" рынка, говорит о том, что она осуществляется в рамках рынка технологий, "ноу-хау" и другой интеллектуальной собственности. Предприятие не может использовать достижения научно-технического прогресса иначе, как взаимодействуя с этими рынками - информация об этих достижениях приобретается, как и любой другой товар, а собственные достижения могут быть проданы другим субъектам рынка, что составит дополнительный источник доходов.

Можно спросить: а где же на этой схеме те виды деятельности, о которых сегодня говорят больше всего, - маркетинговая и финансовая? - Маркетинговая деятельность в части осуществления сбыта есть не более, чем разновидность производственной, она также включает в себя определенный технологический комплекс (складские, транспортные и другие технологии). В части управления рынками и адаптации производства к требованиям потребителей маркетинг есть часть оргуправленческой деятельности. Финансовая деятельность тоже является частью оргуправленческой. Деньги "делаются" не деньгами - ценности создаются производственной деятельностью людей, а собственно денежные потоки возникают вследствие движения этих ценностей на рынок и, наоборот, вовлечения приобретенных на рынке ценностей в производство. Надлежащее управление товарно-денежными потоками и формирует финансовую деятельность предприятия. Однако при этом необходимо рассматривать, кроме указанных выше, и другие виды рынков: денег, ценных бумаг, инвестиций.

Замена технологического оборудования - это тоже частично производственная, частично оргуправленческая деятельность: поиск и привлечение инвестиций, закупка необходимого оборудования, его доставка, монтаж и наладка, обучение кадров и т.д. Эти виды деятельности связывают предприятие с рынками инвестиций, оборудования, образовательных и консультационных услуг и другими.

Таким образом, рассмотренная схема определяет следующие объекты диагностики:

· технологический комплекс,

· производственную деятельность работников,

· деятельность по разработке технологий,

· оргуправленческую деятельность,

· рынки продукции, сырья, комплектующих изделий, энергоносителей и иных материальных товаров;

· рынок технологий, "ноу-хау" и иных объектов интеллектуальной собственности;

· рынки оборудования, услуг по его доставке, монтажу и наладке;

· рынки профессиональных образовательных и консультационных услуг;

· рынки денег, ценных бумаг, инвестиций.

Приведенный перечень объектов позволяет разделить диагностику предприятия на две части: внутреннюю и внешнюю. Первая включает диагностику технологического комплекса и всех видов деятельности, осуществляемых на предприятии, вторая - исследование всех рынков, взаимодействие в которыми необходимо для функционирования предприятия.

Но все эти объекты должны рассматриваться не только каждый сам по себе, но и во взаимосвязи друг с другом. Необходимо сделать следующие важные замечания.

1. Не дело руководителя самому считать коэффициенты финансового анализа или отыскивать недостатки учредительных документов предприятия. Для этого есть подготовленные специалисты финансовой, юридической и иных служб предприятия, а если их нет - приглашенные консультанты. Поэтому в следующих разделах настоящего пособия нет методик финансового анализа, описанных в десятках специальных руководств, психологических тестов для оценки персонала и других инструментов диагностики, пользоваться которыми должны профессионалы. Непрофессионально выполненная диагностика не только приводит к ложным выводам. В некоторых случаях она попросту опасна. Так, использование непрофессионалами психологических тестов, социологических анкет, тестов на профессиональную пригодность и других инструментов анализа кадрового потенциала может причинить обследуемым работникам психологическую травму и создать общий негативный социально-психологический фон для реформирования предприятия. Руководитель предприятия должен уметь понять то, что подготовлено при проведении диагностики специалистами, за разрозненными данными финансовых, юридических, технологических, психологических и прочих исследований увидеть предприятие как целое и суметь ответить на три вопроса, которые только и представляют интерес для реформирования предприятия: что работники предприятия делают не так, как нужно, как они должны это делать, какие условия для этого нужно создать.

Именно изменение содержания, структуры, способов и условий деятельности: производственной, технологической (инновационной) и оргуправленческой - составляет суть реформирования предприятия. Это может быть иное планирование деятельности, создание стратегий и программ, обеспечение ее оборудованием, финансовыми и материальными ресурсами, изменение организационной структуры, правового обеспечения и регулирования деятельности и т.д. В любом случае руководитель работает с людьми, и все, что он может - изменить работу людей, изменяя организацию и условия их работы.

Исходя из сказанного, в следующих разделах говорится не столько об известных методиках, сколько о способах истолкования данных, полученных с их помощью. И здесь, рассчитывая на то, что руководители достаточно хорошо ориентированы в традиционных способах интерпретации результатов (а то, чего они не знают, им могут объяснить те специалисты, которые будут готовить данные), мы будем обращать особое внимание на те ошибки толкования , к которым может привести шаблонный, традиционный подход. И самое главное - как из этих данных получить необходимые выводы о необходимости изменения деятельности людей на предприятии.

2. Как указано выше, все, что подлежит диагностике на предприятии, заключено между двумя крайними "рамками": технологическим комплексом и рынком. Один из главных вопросов диагностики состоит в том, соответствует ли технологический потенциал¹ требованиям рынка продукции. Речь идет о конкурентоспособности той продукции, которую можно выпускать при наличии данного технологического потенциала.

Применительно к методике диагностики нужно прежде всего определиться, с чего начинать - с анализа технологического комплекса или рынка. Здесь возникает один из основных вопросов реформирования предприятия: следует ли искать рынки сбыта для той продукции, которую можно выпускать при наличии имеющегося технологического комплекса, или нужно изменить технологический комплекс в соответствии с найденными рынками и их сегментами?

Один из подходов к этому вопросу - принимать то решение, которое требует минимальных инвестиций и дает наиболее быструю их окупаемость. В общем случае трудно сказать, что дороже - приобрести новое оборудование для изменения технологий или изменить способы продаж, провести рекламную кампанию для завоевания нового рынка. Однако замена оборудования может потребовать месяцы, а окупаемость затрат - годы. Вложения в маркетинг могут дать эффект (увеличение выручки от продаж) в течение нескольких недель. Соответственно, и срок окупаемости инвестиций будет гораздо меньше, а вместе с ним снижается и риск инвестора, следовательно, можно рассчитывать на лучшие условия инвестирования. В этом плане лучше "подстраивать" рынок под технологии, а не наоборот. Однако при ориентации на существующий технологический потенциал может случиться и так, что на его базе ни на каких рынках и их сегментах продукция конкурентоспособной не будет, или для нее придется устанавливать столь низкую цену, при которой она не обеспечит желаемой рентабельности. Поэтому всегда нужно просчитывать варианты изменения и технологического комплекса, и рынков.

Говоря о конкурентоспособности производимой продукции, различают внешние и внутренние конкурентные преимущества предприятия.

Внешнее конкурентное преимущество основано на отличительных качествах товара, которые ценны для покупателя тем, что лучше удовлетворяют его потребности или сокращают его издержки при использовании товара. Такое преимущество создает рыночную силу - способность заставить рынок принять цену продаж выше, чем у конкурентов. Внешнее конкурентное преимущество опирается на маркетинговое ноу-хау фирмы, ее превосходство в выявлении и удовлетворении ожиданий покупателей.

Внутреннее конкурентное преимущество базируется на превосходстве фирмы в отношении издержек производства и управления. Более низкие, чем у конкурентов, издержки обеспечивают большую рентабельность, устойчивость к снижению цены продукции или повышению цен на сырье, энергоносители и т.д., навязываемым рынком. Внутреннее конкурентное преимущество базируется на организационном и производственном ноу-хау фирмы.

Теперь можно снова вернуться к методике диагностики. Если начинать анализ с технологического комплекса, а не с рынка, то, анализируя технологический комплекс предприятия безотносительно целевых рыночных сегментов, нельзя сделать вывод о конкурентоспособности продукции. Следует ставить вопрос, может ли данный технологический комплекс создать предприятию внутреннее конкурентное преимущество. Анализ конкурентного преимущества сводится к сопоставлению данного предприятия и технологически родственных предприятий (реальных и потенциальных конкурентов) по величине издержек. Влияние на них технологического комплекса рассматривается в следующем разделе.

Принятый в настоящем методическом пособии порядок диагностики предполагает, что она начинается с анализа технологического комплекса, и если обнаруживается, что он обеспечивает предприятию существенное внутреннее конкурентное преимущество, то далее следует принимать меры по поиску подходящих рынков и их сегментов. Если же внутреннее конкурентное преимущество создать невозможно, то следует выбрать путь адаптации технологического комплекса к рынку, включая техническое перевооружение. Использование только внешних конкурентных преимуществ, которые могут быть созданы соответствующими изменениями в сфере маркетинга, при отсутствии внутренних преимуществ достаточно рискованно: сложившиеся в отечественной промышленности традиции позволяют разрабатывать и внедрять уникальные технологии производства, но крайне редко появляются ноу-хау в сфере маркетинга, которые не могли бы быть относительно легко "перехвачены" конкурентами.