Анализ организационно-управленческой деятельности

К диагностике оргуправленческой деятельности относится почти все, что было сказано выше о диагностике производственной деятельности, кроме анализа технологической документации. Повторяющиеся моменты ни в тексте данного раздела, ни в завершающей его таблице не приводятся, и при диагностике оргуправленческой деятельности нужно полностью использовать материал раздела 2.2.2. Роль технологических инструкций для управленческого аппарата предприятия выполняют организационные и распорядительные документы, определяющие их работу. Однако при диагностике управления возникает целый ряд новых и сложных вопросов. Прежде всего это связано с тем, что эффективность деятельности предприятия в целом зависит именно от организации и управления. Как недостатки технологического комплекса, так и текущий финансовый дефицит, отсутствие или низкая результативность инновационной деятельности технологов и недостатки собственно производственной деятельности определяются в наибольшей степени тем, что в организационно-управленческой сфере предприятия принимаются несвоевременные, неэффективные или нереализуемые решения. Причина почти любого симптома неблагополучия предприятия состоит в том, что управленцами не было сделано то, что нужно, так, как нужно, тогда, когда нужно, или было сделано то, что не нужно.

Поэтому диагностика оргуправленческой деятельности, кроме перечисленных в разделе 2.2.2 вопросов, связана с анализом состояния предприятия в целом. Имеются также определенные особенности подхода к оргструктурам управления (в отличие от оргструктур производства), нормативно-правовому обеспечению, диагностике кадров и анализу документооборота.

Рекомендации Минэкономики определяют следующие задачи реформы предприятия:

· защита прав участников (учредителей);

· четкое разграничение ответственности участников (учредителей) и руководителей предприятий, развитие механизмов корпоративного управления, обеспечение свободного перераспределения прав участия в капитале акционерного общества и перехода таких прав к лицам, заинтересованным в долгосрочном развитии предприятия (эффективным собственникам);

· обеспечение инвестиционной привлекательности предприятия;

· создание системы хозяйственно-договорной деятельности предприятия, обеспечивающей соблюдение контрактных обязательств;

· достижение прозрачности финансово-экономического состояния предприятия для его участников (учредителей), инвесторов, кредиторов;

· создание эффективного механизма управления предприятием;

· повышение квалификации работников предприятия как один из факторов повышения устойчивости развития предприятия.

Как видно из приведенного перечня, хотя создание эффективного механизма управления указано только предпоследним пунктом, но все без исключения задачи, поставленные цитируемым документом, относятся к организационно-управленческой деятельности.

Основа оргуправленческой деятельности - ее нормативно-правовая база и, в первую очередь, учредительные документы предприятия. Именно они позволяют сделать вывод о правах собственников (участников, учредителей). При этом прежде всего следует обратить внимание на структуру собственности.

Возможны следующие варианты:

· все или большая часть акций (долей, паев; далее - акций) предприятия распределены относительно равномерно между многими участниками, крупные пакеты, позволяющие влиять на решения собрания акционеров, отсутствуют;

· как частный случай предыдущего варианта, акции распределены между работниками предприятия;

· среди акционеров выделяется один или несколько владельцев крупных пакетов, определяющих решения собраний акционеров, остальные акционеры в управлении предприятием фактически участия принимать не могут из-за малости их долей и имеют реальное право только на получение дивидендов;

· как частный случай предыдущего варианта - концентрация значительной части акций в руках руководителей предприятия.

Размер пакета акций, позволяющего оказывать решающее влияние на результаты голосования на собрании акционеров, не обязательно должен превышать 50% от общего их числа. Все зависит от того, могут ли владельцы остальных акций объединиться для противодействия владельцу крупного пакета и, более того, какой процент акционеров может присутствовать на собрании. Согласно ст.58 Федерального закона "Об акционерных обществах", общее собрание акционеров правомочно (имеет кворум), если на момент окончания регистрации для участия в общем собрании акционеров зарегистрировались акционеры или их представители, обладающие в совокупности более чем половиной голосов размещенных голосующих акций общества. При отсутствии кворума собрание переносится без изменения повестки дня. Новое общее собрание акционеров, созванное взамен несостоявшегося, правомочно, если на момент окончания регистрации для участия в нем зарегистрировались акционеры или их представители, обладающие в совокупности не менее чем 30 процентами голосов размещенных голосующих акций общества.

Таким образом, при определенных условиях собрание признается правомочным, если на нем представлены владельцы 30% капитала предприятия. В этом случае решающее значение имеет пакет акций, превышающий 15%.

В последнее время распределение акций между работниками предприятия считают нежелательным вариантом, так как работники чаще голосуют за использование прибыли предприятия на выплату дивидендов, а не на развитие, противодействуют принятию решений о реструктуризации и т.д. Такое мнение, верное во многих случаях, все же не является абсолютным. При оценке последствий распределения акций, в основном, между работниками необходимо учитывать следующие факторы:

· культурный уровень работников, владеющих акциями; вероятность возникновения на собраниях акционеров "эффекта толпы", когда эмоциональная реакция участников, подогретая чьими-то действиями или выступлениями, окажется сильнее разума, и логических аргументов собравшиеся не воспримут;

· уровень авторитета того руководителя, на которого возлагается задача "провести" нужное для развития предприятия решение, его умение убеждать, отношения коллектива и руководства достаточно сложны и даже не исключено протестное голосование;

· опыт отношений руководителей и коллектива: если в прошлом коллектив соглашался с мнением руководителей, но это не приносило положительного эффекта (хотя бы и по объективным причинам), то дальше рассчитывать на поддержку позиции руководства собранием достаточно трудно;

· уровень жизни акционеров - если это работники предприятия с низкой заработной платой, то требование разделить между ними все, что можно разделить, на эмоциональном уровне вполне оправдано и вряд ли может быть преодолено логическими аргументами;

· состояние предприятия на день проведения собрания, т.е. результат его предыдущей деятельности - чем оно хуже, тем сложнее получить согласие акционеров на предложения руководства, так как доверие к нему подорвано;

· состояние экономики и социальной сферы в ближайшем окружении предприятия, например, в городе с высоким процентом безработицы работники предприятия вряд ли проголосуют за реструктуризацию, при которой они должны быть уволены из предприятия и приняты на работу в дочернюю фирму: а вдруг их уволят, но не примут?

Возвращаясь снова к примеру МНТК "Микрохирургия глаза", можно отметить, что это предприятие никогда не находилось в бедственном положении, что его работники, многие из которых имеют уникальную квалификацию, конкурентоспособны на рынке труда, что оно расположено в Москве, где экономическая ситуация в корне отличается от периферийной России. Таким образом, успех этого предприятия не вполне показателен. Но главное, что лежит в его основе - искреннее желание С.Федорова быть руководителем сильного предприятия и его авторитет как в коллективе, так и во внешней сфере, в том числе, в органах власти. С.Федоров не видит себя вне этого предприятия и, активно занимаясь политической деятельностью, не уходит в нее полностью - и в этом ключ ко многим успехам. стратегическом аспекте предприятия, где акции распределены между работниками, менее устойчивы, чем те, где имеются концентрированные пакеты. Они более зависимы от авторитета лидера; в случае его ухода или смерти следующее "поколение" руководителей может не иметь достаточного авторитета для управления. Рычаги управления смещаются из профессиональной, экономической, юридической областей в психологическую, роль формальных отношений снижается, а неформальных - растет. Используя приемы психологической манипуляции, на таком предприятии можно провести любые решения, что открывает возможности для злоупотреблений.

Можно ли считать положительным явлением концентрацию пакета акций в руках руководителей предприятия? - Этот вопрос также не имеет однозначного ответа. Все зависит от того, каковы цели собственника по отношению к собственности. Как известно, право собственности включает три правомочия: владеть, пользоваться, распоряжаться. Если собственник намерен для извлечения выгоды использовать объекты собственности по их прямому назначению, то наличие у него крупного пакета акций желательно. Если он хочет продать собственность, но за максимально возможную цену - он будет стараться, чтобы предприятие было прибыльным, чтобы стоимость его активов была как можно выше. Если собственник намерен "взять, что удастся" от доставшейся даром собственности, перевести активы в личное пользование, а на дальнейшее не имеет четких планов - наличие крупных пакетов акций у такого собственника нежелательно.

Таким образом, никакая схема распределения собственности сама по себе не может быть оценена ни положительно, ни отрицательно. Все зависит от культурного уровня собственников и управленцев, от их личностных характеристик, профессиональной компетентности. Целесообразность того или иного распределения собственности определяется конкретно для каждого случая.

Тем не менее, рассуждая о некотором среднем, типичном случае для периода перехода от административно-распределительных к рыночным отношениям, можно сказать, что культура эффективного управления собственностью вначале формируется у отдельных людей и лишь со временем будет охватывать все более широкие слои общества. Поэтому в краткосрочной и среднесрочной перспективе концентрация пакета акций в руках одного или нескольких владельцев целесообразна . Однако перераспределение собственности - процесс всегда болезненный и вызывающий напряжение в коллективе. Поэтому если конкретный состав акционеров при конкретном составе руководства не мешает проведению нужных для развития предприятия решений, то в критической ситуации перераспределение лучше отложить до других времен. Принудительно перераспределение собственности можно сделать только посредством процедуры банкротства. Если предприятие не является банкротом, то для перераспределения собственности нужно убедить акционеров либо продать свои акции, либо согласиться на эмиссию дополнительных акций и при этом, если речь идет о закрытом акционерном обществе, не воспользоваться преимущественным правом приобретения акций новой эмиссии. В открытом акционерном обществе акции новой эмиссии можно продать с аукциона. Иные способы перераспределения нелегитимны, для их реализации часто пользуются средствами психологической манипуляции и прямого давления.

Если учредительные документы юридически устанавливают права собственников, то далее следует вопрос об их фактическом обеспечении. Злоупотребления в сфере владения собственностью возможны на любом предприятии, но вероятность их следует снижать всеми доступными мерами. При диагностике предприятия следует обратить внимание, как ведется учет акционеров. Закон об акционерных обществах недаром уделяет столько внимания ведению реестра акционеров и подготовке общего собрания. Во избежание злоупотреблений ведение реестра акционеров лучше поручать сторонней организации - специализированному регистратору. При числе акционеров более 500 передача реестра акционеров специализированному регистратору необходима в силу закона, однако эту меру можно рекомендовать и при меньшем числе акционеров. Специализированные регистраторы получают на ведение реестров лицензию Федеральной комиссии о ценным бумагам и фондовому рынку при Правительстве РФ, их деятельность регулируется жесткими правилами, установленными на федеральном уровне, за выполнение которых они несут ответственность.

Таким образом, важнейшие аспекты анализа нормативно-правового обеспечения оргуправленческой деятельности состоят в установлении формы распределения собственности между различными акционерами и их группами и способа ведения реестра акционеров. Целесообразно путем выборочного опроса акционеров установить, имеются ли жалобы на нарушения их прав и проверить такие факты, если они были названы.

Необходимо также проверить, всегда ли решения различных органов управления предприятием принимаются в рамках компетенции этого органа. Это делается путем анализа протоколов собраний акционеров (учредителей), заседаний совета директоров, распорядительных документов.

Необходимо отметить, что при проведении диагностики предприятия как его руководители и специалисты, так и сторонние консультанты имеют право доступа к документам в соответствии с законодательством и уставом предприятия, а также решениями, касающимися сохранения коммерческой тайны. В случае скрытого в недоступных документах умышленного нарушения закона возможности диагностической группы ограничены, а факт обнаружения нарушений или их косвенных признаков не имеет юридических последствий, кроме принятия решения об их устранении в дальнейшей деятельности. Если закон предусматривает в таких случаях гражданскую или уголовную ответственность, лица, проводящие диагностику, обязаны информировать об этом правоохранительные органы, а также рекомендовать гражданам и организациям, чье право нарушено, обратиться к компетентным юристам за консультацией. Ситуации обнаружения умышленных нарушений особенно часто встречаются, если диагностика осуществляется вновь назначенным руководителем или по его поручению, а действия его предшественника негативно сказались на состоянии предприятия.

Из других аспектов анализа нормативно-правового обеспечения оргуправленческой деятельности отметим необходимость исследования должностных инструкций и других актов, непосредственно регулирующих деятельность персонала. Как отмечалось выше, для управленческого персонала эти документы заменяют технологические предписания. С этой точки зрения управленческий персонал целесообразно рассматривать отдельно по трем категориям: руководители, специалисты, технические исполнители. Нормативные акты, регулирующие деятельность технических исполнителей должны быть максимально жесткими и не оставлять простора для различных толкований. Опыт показывает, что документ, составленный и оформленный исполнителем, не поставленным в жесткие рамки стандарта, приходится многократно переделывать. Специалисты должны иметь менее жесткие инструкции, не только допускающие, но и стимулирующие проявление инициативы с точным указанием тех рамок, в которых она может проявляться. Руководители должны иметь четко очерченную сферу компетенции для принятия решений. В функциональной схеме предприятия не должно оставаться функций, по которым нормативными документами не установлено, кто принимает управленческие решения и отвечает за исполнение. Иные требования к нормативно-правовому регулированию работы персонала одинаковы для оргуправленческой и производственной деятельности. При диагностике предприятия система нормативных документов, регулирующих деятельность персонала и делопроизводство, подвергается экспертному анализу в соответствии с указанными выше требованиями. Важный вопрос анализа оргуправленческой деятельности - исследование оргструктур управления и связанных с ними вопросов распределения полномочий и ответственности руководителей разных уровней и направлений.

Помимо изложенных в разделе 2.2.2 общих требований к оргструктурам, применительно к структурам управления появляются новые требования. Управление - это процесс получения, передачи, переработки, хранения и использования информации. Вся деятельность любого управленца связана с информацией. С увеличением масштабов предприятия, числа его внешних связей, повышением требований к оперативности принятия и исполнения решений информационные потоки растут. В то же время возможности обработки информации любым подразделением или должностным лицом ограничены. В результате скапливаются нерешенные вопросы, неисполненные решения, необработанные документы и т.п. - и в конечном счете падает эффективность управления. Один из выходов из указанной ситуации состоит во внедрении матричных структур управления (рис. 2.7), когда на предприятии создается ряд целевых программ, и исполнители, работающие в каком-либо функциональном подразделении ставятся в ситуацию двойного подчинения: административного - руководителю функционального подразделения и функционального - руководителю программы. При этом руководитель программы определяет, что и когда нужно делать по данной программе, а руководитель функционального подразделения - кто и как будет это делать.

Рис. 2.7. Матричная структура управления Прямоугольники вверху - функциональные службы; слева - руководство программами; кружками обозначены исполнители.

Матричные структуры позволяют распределить информационные потоки между руководителями функциональных подразделений и руководителями программ; благодаря вводимой горизонтальной координации работ уменьшается нагрузка на высший уровень руководства. В результате повышаются качество и гибкость управления. Однако внедрение таких структур сопряжено со значительными организационно-правовыми трудностями, в частности, с решением вопросов о перераспределении полномочий и ответственности между руководителями функциональных подразделений и программ. Могут возрасти затраты на управление. Поэтому к внедрению матричных структур следует подходить с осторожностью, а при принятии решения о внедрении такой структуры тщательно разработать ее нормативно-правовое обеспечение.

В соответствии с изложенным, при проведении диагностики предприятия необходимо исследовать, справляются ли управленческие подразделения с информационной нагрузкой, и если не справляются, то рассмотреть варианты:

· провести специальное обучение кадров (например, по технике скоростного чтения документов и иным вопросам ускорения рабочих процедур);

· усовершенствовать оснащение подразделений компьютерами, новыми программными продуктами, базами данных, информационными сетями, оргтехникой;

· ввести матричную структуру управления и другие.

Каждый вариант необходимо оценить по затратам и предполагаемому повышению эффективности управления предприятием.

При анализе информационной загрузки управленческого персонала необходимо отличать объективные последствия перегрузки от обычного бюрократизма, несвоевременного приятия решений вследствие плохой организации работы и низкой квалификации управленческих кадров. В последнем случае речь может идти только о замене работников, ответственных за подготовку и принятие решений.

Важный момент анализа оргуправленческой деятельности - диагностика управленческих кадров. Имеющиеся в некоторых консалтинговых организациях специальные тесты и анкеты позволяют определить тип управленческого мышления, основные ценностные ориентации и стереотипы деятельности руководителей предприятий и подразделений. Во многих случаях такое исследование позволяет найти глубинные причины тех или иных недостатков оргуправленческой деятельности. Но использование таких анкет и тестов допустимо только специалистами. Более того, руководителям любого уровня никогда не сообщаются данные обследования конкретных лиц, а только усредненные данные по организации. С конкретными людьми по результатам их тестирования консультанты работают только наедине. Результаты такого тестирования позволяют сделать выводы о необходимости образовательных мероприятий, в отношении некоторых лиц позволяют дать заключение о желательности их замены или перемещения на иные должности. Но анкетирование не является, с юридической точки зрения, доказательством профессиональной непригодности, и руководитель предприятия не может использовать его результат для издания распорядительных документов. В таких случаях консультант, проводивший обследование, должен попытаться убедить работника, что ему лучше изменить должность или место работы.

Важнейший метод исследования оргуправленческой деятельности, показывающий ее результативность в целом, а в некоторых аспектах - конкретные достижения и недостатки - финансовый анализ.

Методика определения коэффициентов финансового анализа и их оценки описана во многих руководствах. Поэтому ниже мы ограничимся некоторыми практическими вопросами интерпретации коэффициентов, важными для реформирования предприятия. В числе показателей, вычисляемых при проведении финансового анализа, выделяют коэффициенты ликвидности, рентабельности, структуры капитала и деловой активности.

Коэффициенты ликвидности показывают соотношение ликвидных активов предприятия и его краткосрочных обязательств. Обычное назначение этих коэффициентов - определить способность предприятия оплатить свои краткосрочные обязательства в течение отчетного периода. В зависимости от того, какие активы выбираются для обеспечения оплаты, определяются разные виды коэффициентов ликвидности. Так, коэффициент абсолютной ликвидности учитывает только наиболее ликвидные активы - денежные средства. Считается, что 20-25% краткосрочных обязательств должны покрываться денежными средствами, т.е. нормальное значение коэффициента абсолютной ликвидности составляет 0,20-0,25. Другие виды коэффициентов ликвидности учитывают наличие в числе оборотных активов краткосрочных ценных бумаг, дебиторской задолженности, материальных запасов.

Большое значение в числе показателей ликвидности имеет чистый оборотный капитал - разность между оборотными активами предприятия и его краткосрочными обязательствами. Превышение оборотных средств над краткосрочными обязательствами говорит о том, что предприятие не только способно погасить свои краткосрочные обязательства, но и имеет финансовые ресурсы для расширения деятельности в будущем. Наличие чистого оборотного капитала - одна из важных составляющих привлекательности предприятия для большинства инвесторов и кредиторов.

Несмотря на негативное отношение финансистов к предприятиям, показатели ликвидности которых ниже принятых нормальных значений, нельзя рассматривать низкие показатели ликвидности как безусловно негативную характеристику оргуправленческой деятельности на предприятии, так же как нормальные значения этих коэффициентов не дают возможности дать этой деятельности положительную характеристику. В современных российских условиях использование коэффициентов ликвидности, учитывающих наличие в числе оборотных средств краткосрочных ценных бумаг, дебиторской задолженности, материальных запасов, дает сомнительные результаты, так как эти активы на практике могут оказаться неликвидными из-за неплатежеспособности партнеров, покупателей, эмитентов ценных бумаг и иных лиц. Таким образом, анализируя ликвидность, необходимо изучить, кто является дебитором предприятия, какова его платежеспособность, кто является эмитентом ценных бумаг, если речь идет о векселях - кто должен их учесть и т.д. Положительная характеристика деятельности управленцев может быть дана только в том случае, если предприятие "верит в долг" только надежным партнерам. С другой стороны, если предприятие работает ритмично, со сбытом продукции проблем не возникает и не предвидится, то коэффициенты ликвидности могут иметь низкие значения, что, наоборот, будет свидетельствовать о "виртуозной" работе управленцев. Например, в Японии нормальными считаются значения коэффициентов ликвидности, намного меньшие, чем это принято в других странах - но нельзя забывать, что система "just in time" - "точно вовремя" - родилась именно в Японии. Если предприятию установлен срок возврата задолженности, то нелепо откладывать деньги на погашение этого долга загодя, если вы знаете, что к нужному сроку эти деньги точно появятся. В таком случае низкие показатели ликвидности говорят лишь о том, что руководство предприятия разумно использует кредитную разницу в качестве дополнительного капитала вплоть до срока его возвращения кредитору и не боится рисковать. Низкие значения показателей ликвидности возникают и в периоды быстрого роста производства, когда все ресурсы "бросаются" в дело. Аналогичная ситуация возникает на первых стадиях реализации инвестиционных проектов.

Для оценки оргуправленческой деятельности с помощью коэффициентам ликвидности целесообразно сопоставить результаты финансового анализа с результатами психологического и профессионального тестирования управленцев. Если это тестирование выявляет высокий уровень квалификации управленческих кадров и отсутствие боязни осуществлять рискованные операции, то низкие значения коэффициента ликвидности лишь подтверждают результаты личностной диагностики и говорят о том, что управленцы данного предприятия воплощают свои устремления в жизнь.

Разумеется, такая характеристика оргуправленческой деятельности возможна только в том случае, если предприятие безубыточно. Это определяется по коэффициентам рентабельности. Обычно используют три вида коэффициентов рентабельности: рентабельность реализации, рентабельность активов и рентабельность собственных средств.

Рентабельность реализации (отношение прибыли к объему продаж) является важнейшим показателем качества оргуправленческой деятельности, характеризуя умение управленцев контролировать себестоимость и, тем самым, обеспечивать предприятию внутреннее конкурентное преимущество, согласовывать с себестоимостью ценовую политику. Рентабельность реализации оценивают в динамике и по сравнению с предприятиями-конкурентами, если удается получить о них аналогичную информацию. Рентабельность активов (отношение прибыли к сумме всех активов) показывает умение управленцев регулировать структуру активов. Если рентабельность реализации высока или в динамике растет, а рентабельность активов низка (по сравнению с предприятиями-конкурентами) или падает, то это значит, что активы, вовлеченные в приносящую прибыль деятельность, имеют низкую или уменьшающуюся долю в общей сумме активов, а управленцы не могут своевременно избавляться от активов, снижающих рентабельность, или находить им лучшее применение. Наконец, рентабельность собственных средств (отношение прибыли к сумме собственного капитала) показывает, как управленцы справляются со своей основной задачей - приносить прибыль собственникам предприятия. Этот показатель оценивают в сравнении с размером дохода (процентов) на капитал, который можно получить путем вложения того же капитала в иные ценные бумаги (акции других предприятий) или размещения на банковских депозитах. Реально можно оценивать рентабельность собственных средств по сравнению со ставкой рефинансирования Центрального банка РФ. Рентабельность собственных средств определяет привлекательность предприятия для инвесторов и котировку акций предприятия на фондовых биржах, если таковая осуществляется.

При высокой рентабельности собственных средств предприятию выгодно привлекать кредитные ресурсы, что, разумеется, снижает показатели ликвидности. Насколько это допустимо - зависит от конкретного предприятия, его положения на рынке, технологического и инновационного потенциала, внутреннего и внешнего конкурентного преимущества. В каждом конкретном случае необходимо с учетом всей доступной информации оценивать риск снижения ликвидности. Управленцы, умеющие удерживать его в разумных пределах, безусловно заслуживают высокой оценки.

Одновременное снижение коэффициентов рентабельности и ликвидности допустимо только на первых стадиях реализации инвестиционных проектов; контроль значений коэффициентов при этом должен осуществляться в соответствии с реализуемым бизнес-планом. В остальных случаях одновременно низкие значения рентабельности и ликвидности говорят о необходимости срочного реформирования предприятия.

Коэффициенты структуры капитала характеризуют доли собственных и заемных средств в капитале предприятия. Обычно считается, что коэффициент финансовой зависимости (отношение заемных средств к собственным) не должен превышать единицу. Высокая зависимость предприятия от внешних займов может существенно ухудшить положение предприятия в случае внезапного снижения объемов продаж в связи с тем, что проценты по заемным средствам необходимо выплачивать независимо от продаж. При использовании краткосрочных займов одновременно с возрастанием финансовой зависимости снижаются показатели ликвидности. Однако к этому вопросу необходимо подходить с учетом сказанного выше о привлечении заемных средств и оценке риска снижения ликвидности.

При проведении анализа используются и другие структурные показатели, смысл и применение которых показаны на приведенном в конце данного раздела примере.

Коэффициенты деловой активности имеют самое прямое отношение к характеристике оргуправленческой деятельности на предприятии. К этой группе коэффициентов относятся различные показатели оборачиваемости. Из всей их совокупности для характеристики оргуправленческой деятельности наиболее интересны следующие:

· период оборачиваемости дебиторской задолженности - одна из возможных (хотя и грубых) интерпретаций этого показателя состоит в том, что это среднее число дней от возникновения дебиторской задолженности до ее оплаты дебитором;

· период оборачиваемости кредиторской задолженности - аналогично можно сказать, что это среднее число дней от возникновения до оплаты кредиторской задолженности;

· период оборачиваемости запасов - среднее значение срока, в течение которого денежные средства связаны в запасах сырья, материалов, готовой продукции и других запасах;

· длительность операционного цикла - сумма периодов оборачиваемости запасов и дебиторской задолженности - продолжительность периода, необходимого для производства, продажи и оплаты продукции, иначе говоря - период, в течение которого денежные средства связаны в производстве и запасах.

Коэффициенты оборачиваемости наиболее интересно исследовать в динамике и в соотношении друг к другу. Смысл динамики коэффициентов очевиден - например, возрастание периода оборачиваемости дебиторской задолженности говорит об уменьшении платежеспособности дебиторов либо о снижении требований к дебиторам. Однозначная оценка управленческой деятельности в связи с таким изменением невозможна: иногда следует пойти на уступки покупателям в отношении сроков оплаты, чтобы сохранить сегмент рынка либо овладеть новым сегментом. До какой степени можно идти на уступки - об этом можно говорить только по совокупности коэффициентов (см. ниже). Более угрожающий характер носит рост периода оборачиваемости запасов - он свидетельствует либо о нерациональных закупках сырья, материалов, энергоносителей и др. - либо (и чаще) о нарастающих проблемах со сбытом продукции. Возрастание периода оборачиваемости запасов требует немедленной реакции управленцев, и если это явление наблюдается достаточно долго, то при реформировании предприятия следует уделить самое пристальное внимание реорганизации служб маркетинга и снабжения.

Изучение показателей деловой активности в соотношении друг к другу создает следующие возможности для анализа.

Если период оборачиваемости кредиторской задолженности меньше длительности операционного цикла, то это означает, что приходится несколько раз полностью рассчитываться с кредиторами за то время, пока полученные ( в том числе, от них) средства связаны в производстве и в запасах. Следовательно, к очередному платежу кредиторам соответствующая часть себестоимости еще не погашена из выручки за продукцию, и расчет идет из иных средств - из выручки, полученной за предыдущую партию продукции. Тем самым не только уменьшается рентабельность, но и происходит постепенное уменьшение объема оборотных средств, которые "вымываются" преждевременными платежами. Так происходит до тех пор, пока дефицит оборотных средств не заставляет предприятие задерживать платежи кредиторам, период оборачиваемости удлиняется, сравнивается с длительностью операционного цикла, и нарастание дефицита прекращается. Однако задержки платежей не проходят даром: за задержки платежей в бюджет, внебюджетные фонды, банкам и поставщикам накапливаются пени и штрафы, и только единственный вид кредиторской задолженности - по заработной плате работникам предприятия, не влекущий штрафных санкций, "спасает" предприятие от полного финансового краха. Таким образом, превышение длительности операционного цикла над периодом оборачиваемости кредиторской задолженности в конечном счете приводит к невыплатам заработной платы. Часто в таких случаях прибегают к выдаче заработной платы продукцией предприятия - это позволяет одновременно сократить запасы, т.е. уменьшить длительность операционного цикла, и уменьшить кредиторскую задолженность.

Если период оборачиваемости кредиторской задолженности больше, чем длительность операционного цикла, то это означает, что предприятие неоднократно использует одни и те же средства кредиторов для производства и продажи продукции. Это положительно характеризует деятельность управленцев. Рассмотрим два примера, относящиеся к этому случаю.

1. Никогда не нарушая своих обязательств перед поставщиками сырья, предприятие добилось льготных условий поставок - рассрочки платежей. За счет этого период оборачиваемости кредиторской задолженности возрос и превысил длительность операционного цикла. Следовательно, к моменту платежа за сырье потребители успевают уже расплатиться с предприятием за продукцию, произведенную из этого сырья. В результате предприятие находится в положении, когда дефицит оборотных средств не может возникнуть, и каждый оборот приносит дополнительные средства на расширение и развитие производства. Предприятие эффективно использует возможности, предоставленные отсрочкой платежей поставщикам.

2. Для пополнения оборотных средств взят банковский кредит. Проценты за использование заемных средств платятся независимо от их использования, поэтому снижение периода оборачиваемости дебиторской задолженности означает, что предприятие при той же стоимости кредита получает больший доход, снижает себестоимость продукции и обеспечивает себе внутреннее конкурентное преимущество.

Очень важно сопоставление длительности операционного цикла с длительностью производственного цикла. Если первая значительно больше, чем вторая, то это свидетельствует о низком качестве управления запасами или сбытом продукции, но может быть сигналом и о стратегических просчетах, если продукция стала скапливаться на складе. Часто бывает необходимо перераспределение оборотных средств - перевод их из сферы производства в сферу маркетинга, так как быстро реализовывать меньшее количество услуг более эффективно, чем производить "на склад" большие партии неликвидных.

Длительность операционного цикла показывает возможности инвестирования или кредитования предприятия. Если эта длительность велика, <