Десять самых крупных гостиничных цепей в мире в 1999 и 2000 гг.

Введение

Туризм вошел в XXI век и стал глубоким социальным и политическим явлением, значимо влияющим на миро устройство и экономику многих стран и целых регионов. Туризм стал выгодной и высокодоходной отраслью, сравнимой по эффективности инвестиционных вложений с нефтегазодобывающей и перерабатывающей промышленностью, а также с автомобилестроением.

Однако анализ туристского рынка России позволил выявить, что развитие туризма в России в настоящее время находится лишь на начальном уровне. Если доля туризма в валовом национальном продукте большей части государств составляет от 5 до 15% и более, а в некоторых странах она достигает 50%, то в России этот показатель составляет менее 1%. Сложившаяся негативная ситуация объясняется целым комплексом причин.

В настоящее время для международного туристского характерна жесткая борьба за клиента, рынки сбыта и сферы влияния. На российском рынке увеличивается число иностранных компаний, занимающихся туризмом. Это неизбежно приводит к тому, что большая часть прибыли от международного туризма в России достается иностранным компаниям.

Особенностью мировой индустрии туризма является монополизация, которая представляется в виде гостиничных цепей или ассоциированных членов, и наличие большого числа независимых организаций гостинично-туристского комплекса. Под понятием «независимые организации» понимается разграничение форм собственности по своей форме (гостиничные цепи, франчайзинг, менеджмент). Крупные туристские корпорации обеспечивают контроль за качеством предоставляемых услуг и уменьшают расходы за счет централизованных поставок. Для независимых организаций характерно в большей степени индивидуальное обслуживание клиентов. Многоплановость существующих туристских организаций расширяет палитру форм и видов обслуживания и предоставляет более широкий выбор услуг клиентам.

Одна из главных проблем, стоящих перед предприятиями сферы услуг, где объектом является человек и удовлетворение его потребностей, это эффективная организация труда занятых работников и уровень их квалификации.

 В условиях экономических изменений современная туристская фирма, как и любое предприятие, производящее товары и услуги, сталкивается со множеством проблем. В таких условиях фирма не может ограничиваться только текущим планированием и оперативным управлением своей деятельностью. Назрела необходимость стратегического мышления, которое должно воплотиться в программу действий, уточняющую цели и средства выбранного пути развития.

Стратегия распадается на множество конкурентоспособных действий и подходов к бизнесу, от которых зависит успешное управление фирмой. В общем смысле стратегия – это план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей.

В краткосрочной перспективе успех турфирмы определяется прежде всего финансовой сбалансированностью различных направлений текущей деятельности. Выживание и развитие организации зависит от способности фирмы своевременно предвидеть изменения на рынке и соответствующим образом адаптировать свою организационную структуру. Нацеленность на организацию будущего становится необходимой составляющей активного стратегического мышления современных менеджеров. Их задача заключается в том, чтобы освоить «планирование» непредсказуемого и, осуществив стратегический выбор, последовательно воплотить его в программы действий фирмы, сделав их понятными для всех работников.

Жесткая конкурентная борьба между организациями индустрии туризма приводит к появлению новых моделей организации и управления туристской деятельностью компаний, учитывающих процессы глобализации и интеграции бизнеса, что связано со стремлением получения преимуществ в проведении маркетинговых исследований, снабжении, производстве, продвижении, распределении и сбыте услуг, в повышении профессионализма персонала, в уменьшении различных рисков. Глубокие и противоречивые перемены в организации управления сферы туристских услуг определили новый характер управленческих отношений.

Борьба за выживание и расширение бизнеса становится повседневной заботой для многих объектов инфраструктуры туризма. Переход к рыночным отношениям потребовал решения новой, связанной с формированием у организации индустрии туризма конкурентных преимуществ, и комплексного рассмотрения этого вопроса, в том числе с учетом развития новых организационных форм и отношений управления.

§1. Сущность и принципы стратегического управления.

 

«Стратегия – это обязательство действовать определенным образом: таким, а не другим». Шерон М. Остер, профессор, Йельский Университет

Эффективная стратегия в любом виде предпринимательства, в частности в сфере турбизнеса, предусматривает такой план действий, который отвечает на вопрос: «Как мы собираемся конкурировать в соответствующем рыночном пространстве?».

Для того чтобы создать стратегию обслуживания, руководству предприятия или организации следует, прежде всего понять, что представляет собой та рыночная среда, в которой приходится работать, и какое место в ней занимает данная фирма. «В общем смысле стратегия – это план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей» (17, 11).

 

 

Таким образом, правильно разработанная стратегия должна давать ответы на такие «вопросы:

· Какие нужды потребителей мы обслуживаем?

· Обладаем ли мы достаточными знаниями и опытом, чтобы обслуживать лучше, чем кто-либо еще?

· Как мы должны обслуживать клиентов, чтобы иметь доход, позволяющий нам длительное время быть конкурентными и получать достаточную прибыль на вложенный капитал?» (11,7)

Стратегия распадается на множество конкурентоспособных действий и подходов к бизнесу, и без стратегии у менеджера нет продуманного плана действий, нет путеводителя в мире бизнеса, нет единой программы достижения желаемых результатов.

«План управления охватывает все основные функции и подразделения: снабжение, производство, финансы, маркетинг, кадры, научные исследования и разработки»(17,12), как следствие все больше организаций обслуживания по мере обострения конкуренции, роста издержек, падения производительности и ухудшения качества услуг начинают проявлять интерес к стратегическому управлению.

Такой подход соответствует одному из принципов Десятой Гаагской декларации по туризму, гласящему: «Туризм должен планироваться государственными властями, а также властями туристской индустрии на комплексной основе и последовательной основе с учетом всех аспектов этого феномена»

Разработка стратегий является одной из основных функций менеджмента. Чем лучше продумана стратегия и чем более умело она выполнена, тем больше у компании шансов на сильную позицию, но это не гарантирует, что компании удастся избежать периодов спада и неустойчивости. Даже хорошо организованной компании приходится сталкиваться с непредвиденными обстоятельствами.

Менеджер должен ясно представлять характер деятельности компании на сегодняшний день и в будущем (на 5-10 лет вперед). То, что компания собирается делать и какое место, роль и положение в обществе хочет занимать определяется предназначением (миссией) организации. Например, миссия авиакомпании может выглядеть так: «Мы являемся национальным российским авиаперевозчиком и выполняем регулярные международные полеты в различные страны мира. Мы работаем, расширяя рынок и удерживая лидирующие позиции, чтобы обеспечить все большее количество пассажиров во всем мире недорогим и высококачественным обслуживанием».(11,30)

Определение конкретных целей помогает перейти от общей формулировки миссии к отдельным планам работы, с помощью которых можно достичь успеха. «Цель служит для выработки направленной деятельности и прогресса компании. Сложные, но достижимые цели помогают компании защититься от обольщения достигнутыми результатами, колебаний, внутрифирменного беспорядка и обеспечивают сбалансированность в работе фирмы»(17,16).

«Планируемые цели могут быть как краткосрочными, так и долгосрочными. Первые направлены на немедленное получение желаемых результатов, вторые – заставляют задуматься над тем, что необходимо предпринять сейчас, чтобы укрепить положение фирмы и улучшить показатели работы в долгосрочной перспективе»(17,17)

Существует два типа целей: финансовые и стратегические. Стратегические цели направлены на укрепление конкурентных позиций компании на рынке. Проникновение на зарубежные рынки, использование передовых технологий - это также стратегические цели. Финансовые направлены на увеличение финансово-экономических показателей (объем прибыли и др.).

Цели – это результаты, а стратегия – их достижение. Чтобы определить стратегию, необходимо изучить внутреннее состояние фирмы и внешние факторы.

«В стратегическом управлении выделяют четыре уровня стратегии в организации:

1. Корпоративный – присутствуют в компаниях, действующих в нескольких сферах бизнеса. Здесь принимаются решения о продажах и закупках, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами.

2. Сферы бизнеса – на этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане, основная цель – повышение конкурентоспособности организации. Например, крупнейшая и единственная в своем роде цепь престижных отелей (объединяет более 300 ведущих отелей мира) – компания Leading Hotels of the World (LHW) определяет свой бизнес так: « Создаем ипредоставляем сочетание исключительного обслуживания и комфорта для удовлетворения самых требовательных вкусов потребителей, предъявляющих спрос на такое предложение»(11,26)

3. Функциональный – характерен для руководителей функциональных сфер: финансов, маркетинга, разработок новых товаров и услуг, управления персоналом и т.д.

4. Линейный – уровень руководителей представительств, филиалов.

Необходимо учитывать, что стратегия компании динамична и развивается по мере развития компании. Таким образом, стратегия компании состоит из запланированных действий (намеченная стратегия) и необходимых поправок в случае непредвиденных обстоятельств (непредвиденные стратегические решения).

В мире бизнеса фирма обладает достаточной свободой, и сама может выбирать стратегию. Компании могут диверсифицировать свою деятельность: объединить представителей одной или разных отраслей через покупку других компаний или путем создания, например, стратегических альянсов. Например, «крупный британский туроператор First Choice в целях улучшения работы собственной агентской сети приобрел туроператоров: Tours – в Турции, Nazar – в Германии, Marmara / Etapes Nouvelles – во Франции, Taurus , действующего в Австрии и Швейцарии, и Bosphorus – в Бельгии»(7)

Задача реализации стратегии является наиболее сложной и трудоемкой частью стратегического управления. «Осуществление стратегии – комплекс действий, способствующих повышению деловой активности…разработке политики фирмы, созданию корпоративной культуры и мотивации персонала, руководство всем, что направлено на достижение намеченных результатов»(17,31).

Стратегическое видение и миссия компании, ее цели, выбор стратегии составляют стратегический план (документ).

Сегодня менеджерам приходится думать стратегически о положении, в котором находится компании, и о влиянии, которое на нее оказывают меняющиеся условия. Преимущества стратегического менеджмента заключаются: во-первых, «определение направленности организации» и постановление задач и целей; во-вторых, менеджеры способны четко реагировать на появляющиеся перемены и принимать соответствующие меры; третья особенность – способность менеджеров оценивать различные «варианты капитальных вложений и расширение персонала»; четвертая - возможность анализировать предложения и решения руководителей и объединить их; и наконец, создание благоприятной трудовой среды для быстрого реагирования на изменение ситуации.

Ведущих результатов добиваются обычно компании инициативные, которые «используют творческие, неординарные стратегии, это помогает занять ведущие позиции, обеспечить продвижение товаров и услуг, пока они не станут стандартом в данной отрасли» (17,43-44) Примером может служить компания LHW, которая является крупнейшей сетью бронирования. Электронная система бронирования – собственная разработка компании.(6)

§2. Виды корпоративной стратегии.

 

«Корпоративная стратегия состоит в том, как диверсифицированная компания утверждает свои деловые принципы в различных отраслях, а также в действиях и подходах, направленных на улучшение деятельности групп предприятий, в которые диверсифицировалась компания». (17,74)

Поскольку диверсифицированную компанию можно рассматривать как набор отдельных видов предпринимательской деятельности, формулирование стратегии на этом уровне является более широкомасштабной задачей, нежели на уровне узкоспециализированной фирмы. В таких компаниях менеджерам необходимо создать условия для мультибизнеса, многоотраслевой стратегический план действий для ряда отличных друг от друга подразделений предприятий, работающих в разных отраслях.

Большинство компаний начинают свою деятельность, как небольшие узкоспециализированные предприятия, обслуживая местный или региональный рынок. На первом этапе молодая компания старается увеличить объем продаж, повышая долю рынка и завоевывая признание покупателей. На втором этапе компания ищет возможности географического расширения, начиная с местного уровня, затем до регионального, национального и, наконец, международного уровня.

В настоящее время разработано множество направлений деятельности организации, в том числе и туристской, по достижению конкурентных преимуществ(5,107). Среди них:

· стратегия лидирующих позиций по издержкам – стремление организации к минимальным расходам при производстве и распределении туристских услуг, чтобы установить более низкие цены и расширить свою долю рынка;

· стратегия концентрации (фокусирования) – выбор ограничений по масштабам сферы деятельности организации с концентрацией ее деятельности на относительно небольшой целевой группе потребителей, части товарного ассортимента или каком-либо аспекте деятельности.

· Стратегия диверсификации (которая включает стратегию синергизма) – получение конкурентных преимуществ за счет соединения нескольких компаний с целью совместного использования ресурсов, совместного опыта, маркетинговых разработок, управленческого опыта и т.д. Данная стратегия лежит в основе создания союзов, альянсов и прочих объединений.

Концентрация в одной области (или с небольшой долей диверсификации) имеет ряд преимуществ: во-первых, исключается неопределенность в вопросе «кто мы и чем занимаемся?», во-вторых, при таких условиях проще выявить важнейшие конкурентные преимущества фирмы. «Чем успешнее деятельность предприятия в монобизнесе, тем больше возможность использования накопленного опыта и четкой оценки значительных конкурентных преимуществ, а также обеспечения лидерства в своей отрасли» (17,329)

Но также стратегия узкой специализации связана с большим риском, т.к. иногда изменения в потребностях потребителей, технологические нововведения или появление новых товаров-субститутов могут существенно подорвать позиции фирмы или просто уничтожить ее. По этой причине многие специализированные компании, когда их бизнес переживает пик развития, обращают внимание на диверсификацию.

Когда выбрана стратегия диверсификации, необходимо определить будет ли это диверсификация в не связанные между собой отрасли, в родственные сферы деятельности или же это будет комбинация обоих подходов. Данная стратегия осуществляется путем приобретения организаций, создания организаций «с нуля» или создания совместных организаций.

Стратегия международной диверсификации – еще одна разновидность возможной стратегии, которая, как правило, опирается на стратегию глобализации, т.е. продвижение на всех рынках исключительно стандартизированных товаров и услуг. «Конкуренция на международных рынках выдвигает более жесткие требования к разработке стратегий, чем на национальных рынках».(17,279) «Компания, конкурирующая только на местном рынке, не имеет возможности воспользоваться преимуществами, которые дают расположение в разных странах и координация деятельности»(17,293)

В настоящее время для международного туристского рынка характерна жесткая конкурентная борьба за клиента, рынки сбыта и сферы влияния. На российском рынке увеличивается число иностранных компаний, занимающихся туризмом. Это неизбежно приводит к тому, что большая часть прибыли от международного туризма в России достается иностранным компаниям. Российские туристские компании из-за отсутствия достаточного опыта, знаний, финансовых возможностей, поддержки со стороны государственных органов испытывают большие трудности, чтобы противостоять конкуренции со стороны давно функционирующих на международном рынке компаний, занимающихся туристской деятельностью.

Изменить неблагоприятную ситуацию можно с помощью стратегии синергизма, т.е. путем создания новых моделей организации и управления туристской индустрией, вобравших в себя последние достижения теории и практики глобального хозяйствования и управления.

Стратегия синергизма – это стратегия получения конкурентных преимуществ за счет соединения двух или большего числа организаций в одних руках(2). Однако И. Ансофф (2) отмечает, что главной опасностью данной стратегии является недостаток гибкости, а также возможные компромиссы и задержки в принятии решений при создании и функционировании организаций, получившихся в результате слияний.

«Глобальные туристские объединения образуются путем слияний, приобретений поглощений организаций. Во многих европейских странах (Великобритания, Германия, Испания, Франция) происходит глобальный дележ рынка путем приобретения компаний. Для индустрии туризма, как и для других отраслей, характерен выход процесса концентрации за пределы национальных границ путем создания транснациональных корпораций.

В качестве примера можно привести немецкий концерн Preussag. Немецкий концерн Preussag, владеет ведущей туристской группой TUI Group и крупнейшей британской туристской компанией Thompson Travel Group, крупнейшей французской сетью Nouvelles Frontieres. Этот концерн является бесспорным лидером в туризме, как в Германии, так и в Европе.(7), (Приложение 1)

Специалисты считают, что создание глобального объединения и управление им – сложный процесс, требующий немало времени и ресурсов. Поэтому многие компании за рубежом обращаются к другой форме организации международного сотрудничества – стратегическим альянсам (Таблица 1)

Сравнение организационных форм деятельности туристских организаций Таблица 1 (5,115)

Глобальные объединения и стратегические альянсы	Только глобальные объединения	Только стратегические альянсы
1. Возможность построения законченных технологических цепочек	1. Вероятность распада и «ограбления» мелких и средних фирм более крупными, входящими в объединение	1. Распределение риска, связанного с разработкой и использованием новейшей технологии
2. Рациональная организация маркетинговых и научно-технических производств		2. Возможность преодоления антимонопольного законодательства и препятствий по поводу национальной принадлежности
3. Диверсификация производства для снижения риска		3. Сохранение формальной независимости компаний, входящих в альянсы, что позволит рассчитывать на поддержку правительства и населения страны, которое всегда с большим доверием относится к деятельности национальных компаний
4. Финансовая поддержка предприятий, ведущих разработку и освоение новой туристской продукции или выходящих на новый рынок сбыта 5. Снижение издержек производства 6. Укрепление конкурентных позиций на рынке данного вида турпродукта 7. Возможность более легкого обхода трудностей политического и административного характера

Глобальные объединения и стратегические альянсы	Только глобальные объединения	Только стратегические альянсы
4. Возможность построения законченных технологических цепочек	2. Вероятность распада и «ограбления» мелких и средних фирм более крупными, входящими в объединение	8. Распределение риска, связанного с разработкой и использованием новейшей технологии
5. Рациональная организация маркетинговых и научно-технических производств		9. Возможность преодоления антимонопольного законодательства и препятствий по поводу национальной принадлежности
6. Диверсификация производства для снижения риска		10. Сохранение формальной независимости компаний, входящих в альянсы, что позволит рассчитывать на поддержку правительства и населения страны, которое всегда с большим доверием относится к деятельности национальных компаний
11. Финансовая поддержка предприятий, ведущих разработку и освоение новой туристской продукции или выходящих на новый рынок сбыта 12. Снижение издержек производства 13. Укрепление конкурентных позиций на рынке данного вида турпродукта 14. Возможность более легкого обхода трудностей политического и административного характера

Для процессов становления новых организационных форм (глобальных объединений и стратегических альянсов) в индустрии туризма характерны следующие тенденции (5,117):

1. Проникновение предприятий транспорта в сферу деятельности туристских фирм. Так, авиакомпания Air France основала туристскую фирму SOTA, бельгийская авиакомпания Sabena организовало туристское предприятие Transair International. В России авиакомпания «Аэрофлот» создала туристскую фирму «Мир Аэрофлота».

2. Создание многопрофильных отраслевых концернов, где деятельность одних предприятий, входящих в концерн, финансируется из прибыли предприятий других отраслей этого же концерна. В туризм устремляются капиталы нефтяных компаний (например, AGIP), торговых фирм, владеющих сетями крупнейших универмагов рассылочной торговли (например, имея разветвленную сбытовую сеть, торговые фирмы Neckerman, Kaufhof, Hertie без значительных материальных затрат открывают офисы по продаже турпродукта располагая их в своих универмагах).

3. Приобретение туристскими предприятиями собственных средств размещения. Так, французская туркомпания Club Mediterranee (Club Med) имеет 172 туристских комплекса (туристские деревни), расположенные в 35 странах мира.

4. Участие в туристской индустрии финансовых структур. В Нидерландах RABO Bank занимается туристскими операциями, в России страховая группа «Спасские ворота» основала туристскую компанию «Спасские ворота-тур»

5. Наличие собственной внутрицепочной компьютерной системы бронирования, которая позволяет увеличивать загрузку гостиниц (около 33% средней ежегодной загрузки гостиниц компании Holiday обеспечивается системой Holidex)

В настоящее время экспансия глобальных компаний на отечественный рынок стала очевидным фактом, тем самым российские туристские организации должны развивать различные формы международн6ого сотрудничества, позволяющие осваивать правила глобального бизнеса, адаптироваться к требованиям международных рынков и, в конечном счете, повышать качество и конкурентоспособность туристской продукции и организации в целом. Путем активной инновационной деятельности, использования современных информационных технологий и формирования известной торговой марки организации (бренда).

Своеобразие стратегических альянсов заключается в том, они непосредственно не затрагивают отношения собственности в компаниях, поскольку сотрудничающие компании сохраняют свою автономию, а также нишу в сферах национального, регионального и локального рынков.

К видам межфирменного обмена в стратегических альянсах, активно используемым в туристском бизнесе, относятся: соглашения о франчайзинге, контракты на управление, контракты по маркетингу, совместные предприятия.

«Суть соглашения о франчайзинге состоит в том, что головная фирма заключает договор с организацией о предоставлении ей исключительного права на реализацию услуг под торговой маркой головной компании.

Контракты на управление предполагают передачу оперативного контроля над туристской организацией или какой-либо фазой ее деятельности специалистам другой компании за определенную плату. Контракты по маркетингу осуществляются по такому же принципу, только связаны со сбытом.

К стратегическим альянсам относится также создание и функционирование совместных предприятий, к которым во всех странах предусмотрен довольно либеральный режим, возможность привлечения дополнительных заемных средств и привлечение местного партнера обеспечивает некоторые льготы со стороны принимающего государства» (5,121)

 В туристском бизнесе стратегические альянсы получили наибольшее распространение у мировых гостиничных цепей (таблица 2)(1) Необходимо отметить, что процесс образования гостиничных цепей охватывает все новые страны: Мальту, Новую Зеландию, Шотландию, Египет.

 

Таблица 2 (1)

Десять самых крупных гостиничных цепей в мире в 1999 и 2000 гг.

Рей тинг цепи	Название цепи	Число стран, в которых имелись отели-цепи в 2000г.	Число отелей		Число номеров, тыс.		Изменение числа номеров в 2000г. по сравнению с числом номеров 1999г., %
			1999	2000	1999	2000
1   2     3     4   5     6     7     8   9   10	Cendant Corp.   Bass Hotels&Resorts   Marriott International   Accor   Choice Hotels Corp.   Hilton Hotels  Corp.   Best Western International   Starwood Hotels&Resorts Worldwide   Carlson Hospitality Worldwide   Hyatt Hotels/Hyatt International	24     100   60     81   41     59     80     80   63   38	6315     2886   1880     3234   4248     1700     4037     716   616   195	6455     3096   2099     3488   4392     1895     4065     738   716   201	542,6     471,7   355,9     354,7   338,3     290,0     313,3     217,7   114,2   85,7	541,3     490,5   390,5     389,4   350,4     317,8     307,7     227,0   129,2   86,7	99,8     104,0   109,7     109,8   103,6     109,6     98,2     104,3   113,1   101,2
Итого			25827	27145	3084,1	3230,5	104,8

 

Гостиничные цепи объединяют не только отели, являющиеся собственностью той или иной цепи, но и входящие в них на условиях франшизы. В настоящее время примерно 80% отелей входят в цепи на правах франчайзинга (Таблица 3)(1)

Таблица 3(1)