Возможные недостатки в деятельности организаций при работе в условиях франчайзинга

Недостатки для франчайзодателя	Недостатки для франчайзополучатель
1. Франчайзинговый договор не предусматривает возможность расторгнуть контракт с франчайзополучателем, сто осложняет вывод из франчайзополучателя, который не выполняет обязательства бизнеса	1. Франчайзополучатель должен соблюдать правила франчайзинговой системы, которые сформулированы во франчайзинговым договором
2. Сложность контроля за франчайзополучателем, который не является работником франчайзодателя, поэтому могут возникать трудности при контроле сделок	2. В дополнение к франяайзингому договору франяайзодатель должен следовать специальным правилам, относящимся к ежедневным операциям в бизнесе и использованию товарного знака франшизы
3. Влияние плохо работающих франчайзинговых организаций на работе всей франчайзинговой системы	3. Франчайзополучатели не могут конкурировать друг с другом , несмотря на то, что франчайзополучатели предоставляют на рынок одинаковые продукты или услуги
4. Франчайзодатель может скрыть информацию об общей сумме продаж и предоставить неполный отчет	4. Недостаточно полная поддержка сос стороны франчайзодателя может подорвать бизнес франчайзополучателя
5. Разглашение коммерческих секретов франчайзодателя, хотя франчайзинговый договор запрещает франчайзополучателю разглашать подобную информацию	5. Важность стабильного финансового положения франчайзодателя. Может возникнуть ситуация, что франчайзодатель объявит банкротстве, тогда возникнет проблема продажи франшизы или ее аннулирования
6. После расторжения договора с франчайзодателем франчайзополучатель может стать конкурентом

 

В России также получила широкое распростратение практика создания совместных предприятий (гостиницы «Рэдиссон Славянская», «Балчуг кемпински», «Марко Поло Пресня», «Метрополь», «Новотель Шереметьево», «Шератон палас»). В этом случае цепь становится инвестором проекта, привнося в него свой капитал, ноу-хау и участвуя в прибыли отеля.

Однако независимые гостиницы по прежнему составляют немалый сегмент рынка гостиничных организаций как в России, так и во всем мире. Независимые гостиницы используют специфические особенности своего месторасположения, создают уникальность сервиса, интерьера и управления. Но они почти не имеют права на ошибку. Поэтому с целью обеспечения своей конкурентоспособности они создают консорциумы с целью проведения совместного маркетинга для увеличения доходности, а также снижение издержек при совместных централизованных закупках, проведение совместного отбора кадров их тренинг. С этой целью ряд российских гостиниц входит в международные консорциумы – Art Hotel в консорциум Best Western Hotels; «Аэростар» - в консорциум Supranational Hotels.

Объединение туристских организаций может принимать вид ассоциации, объединяющей организации, отвечающие определенным требованиям. Например, только завтрак в ресторанах гостиниц, являющихся членами ассоциации The Leading Hotels of the World, оценивается по 117 параметрам.(6)

Оплата услуг ассоциации складывается из ежегодного членского взноса. The Leading Hotels of the World объединяют 380 отелей в 75 странах мира, членский взнос составляет в среднем 25055 тыс. долл. в год. Ее членами являются четыре российских отеля: «Националь», «Балчуг Кемпински», «Астория», «Гранд Европа».

Несмотря на явные преимущества функционирования сетевых организаций, в России до сих пор нет ни одной национальной гостиничной цепи. Объединения, существующие в настоящее время, - ГАО «Москва» и Best Eastern Hotels (BEH), правильнее было бы назвать консорциумами или добровольными гостиничными цепями.

Таким образом, рассредоточение хозяйственной деятельности является более выгодным, чем ее концентрация. Глобальная стратегия дает возможность фирме получить существенное конкурентное преимущество, размещая свою деятельность в наиболее привлекательных странах и координируя свои стратегические действия во всем мире.

 

3.Особенности туризма как объекта управления.

 

Жесткая конкурентная борьба между организациями индустрии туризма приводит к появлению новых моделей организации и управления туристской деятельностью компаний, учитывающих процессы глобализации и интеграции бизнеса, что связано со стремлением получения преимуществ в проведении маркетинговых исследований, снабжении, производстве, продвижении, распределении и сбыте услуг, в повышении профессионализма персонала, в уменьшении различных рисков. Глубокие и противоречивые перемены в организации управления сферы туристских услуг определили новый характер управленческих отношений.

Первая особенность туризма заключается в «большой глубине его проникновения(туризм как явление существует везде, где живет человек) и сложности взаимосвязей между его составными элементами»(12,84). Большая часть туристских предприятий – небольших размеров, обычно крупные туристские предприятия создаются только в густонаселенных районах. В туристской индустрии много туристских предприятий и организаций, которые должны вписываться в единую региональную систему управления, если ими преследуется цель обеспечения длительной дееспособности и конкурентоспособности на рынке. Вследствие этого, на туристскую организацию ложится двойная ответственность.

Прежде всего, организация несет ответственность за результаты своей деятельности, выполняет функцию координирующего органа в туристском предложении региона и несет ответственность за туристскую деятельность всего региона, В таких условиях с помощью менеджмента должна разрабатываться стратегия развития, как всего региона, так и отдельной туристской организации.

Вторая и третья особенности тесно связаны с первой, т.к. подчиняются региональной системе управления.

Так одну из них можно представить в виде «неясных и трудноизмеримых целей», а другая связана с «ограниченным влиянием на регион»(12,85).

Туристская организация является нерентабельной, т.к. не может ориентироваться на получение прибыли, даже получая прибыль в течение долгого времени, она не может ее использовать, поскольку прибыль принадлежит региону. Эффективность такой организации определяется тем, способна ли она в должной мере произвести для своих членов и для всего региона необходимые услуги. Здесь важна «постоянная позитивная коммуникативность внутри организации»,т.к. отдельные услуги для членов организации не ощущаются ими объективно.(12,85)

Туристская организация занимается государственными вопросами, в результате, ограничивается предпринимательская свобода ее действий. В этом случае, форма частного туристского предприятия имеет прерогативу.

На уровне региона менеджмент в туризме оказывает незначительное влияние, т.к. отдельные производители услуг являются самостоятельными и независимыми предприятиями.

Только благодаря хорошо налаженной коммуникации и углубленной мотивации на основе доверия туристская организация может косвенным образом воздействовать на отдельные предприятия.

Следующая особенность туризма заключается «в сильном влиянии со стороны заинтересованной клиентуры»(12,86)

«Туристский пакет создается усилиями многих организаций, каждая из которых имеет собственные методы работы, специфические потребности и различные коммерческие цели. Достижение успеха на рынке возможно лишь в том случае, если все участники туристского обслуживания выработают общие цели и будут придерживаться их».(5,77)

Важно создание, поддержание и дальнейшее формирование положительного образа, помогающего воздействовать на ожидания потребителей и мотивировать их к путешествию.

Необходимо учесть такую особенность, как комплексность туристских услуг. Туристская услуга – совокупность целенаправленных действий в сфере обслуживания, которые ориентированы на обеспечение и удовлетворение потребностей туриста или экскурсанта, отвечающим целям туризма, характеру и направленности туристской услуги, тура, туристского продукта, не противоречащие общечеловеческим принципам морали и доброго порядка(3,108).

В настоящее время происходят глобализационные и интеграционные процессы в управлении организациями индустрии туризма. Отдельные предприятия туристского бизнеса формируются в стратегические альянсы (гостиничная цепь Marriott International), франчайзинг (американская сеть туроператоров Carlson Wagonlit (объединяет около 3,5 тыс. компаний)) и т.д.

Другие особенности: «специфика туристского продукта, его неотделимость от источника формирования, внешние эффекты туристского продукта».(12, 86-87)

Товар в материальном виде существует независимо от его производителя, туристская услуга (а это тоже товар) неотделима от источника ее создания. Если, например, потребитель туристского продукта в апреле заказал тур на июнь, а в мае туристская фирма прекратила свое существование, то эта услуга потребителю не будет оказана в силу отсутствия ее источника.

 «Значительное влияние на качество туристской услуги оказывают внешние факторы, имеющие форс-мажорный характер, т.е. не зависящие от воли и действий продавца и покупателя: погода, природные условия, политика, международные события»(5,77)

Туризм оказывает большое влияние на такие сферы, как экономика, экология, политика, которые, в свою очередь, воздействуют на туризм.

«Специфика туристского спроса – еще одна особенность туризма. Спрос на туристские услуги неоднороден в силу трех основных причин:1)неосязаемость и несохраняемость турпродукта, 2)разнообразие потребителей туруслуг, 3)высокая значимость общественных факторов»(12,88) и 4)изменчивость.(Приложение 1)

Разнообразие потребителей туруслуг объясняется тем, что существуют различные категории туристов, отличающиеся целью поездки, своими требованиями к туристским услугам, а также ценой, которую они готовы и в состоянии заплатить.

На туристский спрос влияют такие факторы, как доход, структура семьи, возраст ее членов, их образование и профессия.

Высока значимость «общественных факторов: экономической ситуации в стране, экологии и социальных факторов. Наряду со структурой семьи, для туризма представляют важность три социальных параметра: условия жизни и труда, уровень образования, наличие свободного времени.

 

Стратегические цели.

 

Установление целей является решающим моментом стратегического управления, т.к. компании, которые вырабатывают цели на всех уровнях управления и прикладывают все усилия для их достижения, могут добиться высокой конкурентоспособности и занять ведущее место на рынке.

Только после формулировки миссии организации, можно приступить к определению долгосрочных (3-5 лет) и краткосрочных (1-2 года) целей. В зависимости от значимости целей они подразделяются на генеральную (главную) и цели, обеспечивающие достижение главной цели. Дальнейшее деление может быть продолжено до уровня задач. Как правило, они объединяются в иерархическую модель, называемую «деревом целей». Главная цель предприятия, для реализации которой разрабатывается стратегия, тесно связана с миссией и выражает «ведущий приоритет в системе взаимосвязанных и последовательно реализуемых целей предприятия»(11, 30)

«Генеральная цель группы гостиничного бизнеса LHW – «Поддерживать высочайшие стандарты гостиничного дела и удовлетворять самые требовательные вкусы», а авиакомпании – «Достигнуть самых высоких показателей в работе за время существования компании, увеличив в будущем году перевозку пассажиров и грузов, удержав лидирующие позиции на российском рынке авиаперевозок»(11,31).

Генеральная цель достигается путем реализации подцелей и задач. В процессе постановки целей для всех уровней управления необходимо учитывать, что они должны быть четко сформулированы, измеримы, достижимы и определены во времени, поэтому при их формировании следует избегать общих фраз типа «увеличение оборота», «повышение эффективности» и т.п. Важно отметить, что «каждой компании необходимо вырабатывать как стратегические, так и финансовые цели»(17,61)

«Например, для LHW генеральная цель может быть достигнута с помощью следующих подцелей и задач:

Укрепить лидирующие позиции на рынке.

· Привлечь новых членов,

· Привлечь новых поставщиков,

· Усилить стимулирование продаж, в том числе с помощью рекламной компании.

Увеличить прибыль на …%.

· Снизить затраты на …%,

· Улучшить систему контроля качества.

· Добиться скидок от поставщиков.»(11,31)

Финансовым и стратегическим целям принадлежит наивысший приоритет, и стратегические решения во многом зависят от финансовых целей. Но иногда возникает ситуация, когда нужно выбрать как действовать: повышать ли краткосрочные финансовые показатели или принимать меры, направленные на долгосрочную перспективу и освоение новых рынков. Если компания добилась хороших финансовых результатов, то необходимо направить все усилия на упрочнение конкурентных позиций фирмы в долгосрочной перспективе. И те компании, которые пойдут на более низкие цены и прибыли в долгосрочной перспективе ради ежегодного увеличения доли рынка, могут со временем занять лидирующие позиции.

Стратегические цели важны еще по одной причине – они описывают стратегическое намерение фирмы занять определенное место в бизнесе. Стратегическим намерением крупной компании может быть завоевание лидирующих позиций в отрасли на национальном и мировом уровне. Стратегическим намерением небольшой компании может быть достижение доминирования на определенном рыночном сегменте.

Концепция стратегического намерения рассчитана на долгосрочную перспективу и те компании, чьи стратегические цели намного превышают текущие возможности, потенциально являются более серьезными конкурентами, чем компании со скромными стратегическими намерениями.

Как уже отмечалось постановка и реализация целей должна проходить на всех уровнях управления. Процесс постановки целей становиться завершенным только тогда, когда этот процесс направлен на то, чтобы вся организация шла по намеченному пути, и чтобы каждый ее работник знал, что ему нужно выполнить. Этот процесс проходит сверху вниз, на высшем уровне формулируются цели и задачи, более низкие уровни управления и их руководители несут ответственность за их выполнение. Такой подход также обеспечивает в значительной степени объединение и сплочение организации при определении целей и разработке стратегии. В общем сначала должны быть установлены цели для и стратегия для всей организации, затем из общей стратегии выделяются цели и стратегия для более низких уровней.

На разработку стратегических целей и планов оказывает влияние ряд факторов, среди которых: «общие перспективы развития отрасли; конкуренция; культура и структура организации; отношения между высшим руководством и руководителями по уровням управления; конкурентный потенциал организации; история организации.

 

Разработка стратегии

 

Организациям необходимы стратегии, чтобы видеть путь достижения своих целей и выполнения миссии. В общем смысле стратегия – это средство для достижения желаемых результатов. Общая стратегия компании исходит изначально из модели поведения фирмы и предложенных менеджерами новых идей.

Стратегия организации постоянно развивается, поэтому она всегда направлена на действие, и процесс совершенствования стратегии бесконечен. Поэтому стратегия должна содержать в себе не только запланированную и продуманную линию поведения, но и быть способной реагировать на все новое.

Разработка стратегии в крупной диверсифицированной компании осуществляется на четырех различных организационных уровнях и отличается от узкопрофильной лишь отсутствием высшего корпоративного уровня. Это происходит до тех пор, пока компания не предпринимает попытки расширения своей деятельности через освоение других сфер.

1. Корпоративная стратегия (общая для всего предприятия и сфер ее деятельности).

2. Деловая стратегия (для каждого отдельного вида деятельности компании).

3. Функциональная стратегия (стратегии функциональных систем управления предприятия: стратегия маркетинга, финансовая, НИОКР, производства, управления персоналом)

4. Операционная стратегия или «стратегия линейных отделений, подразделений и других организационных единиц, занятых конкретным бизнесом» (11,83)

Примеры организаций и их действия и мероприятия, характерные для каждого уровня стратегии, приведены в Приложении 1.

Все стратегии, реализуемые на предприятии, должны быть согласованы между собой, а также с глобальной целью (миссией) предприятия, перспективным состоянием внешней среды, конкурентным статусом предприятия.

Среди корпоративных стратегий, рассматриваемых на уровне высшего руководства туркомпании, могут быть применены следующие:

· Стратегия диверсификации (связанной и несвязанной, международной);

· Стратегия откачки капитала и ликвидации;

· Стратегия изменения курса и реструктуризации.

Стратегия диверсификации предполагает включение в портфель организации новых сфер бизнеса путем приобретения организаций, создания новых организаций «с нуля» или путем создания совместных организаций.

Проблема диверсификации – определение сферы деятельности, в каких отраслях будет действовать организация. Следствием могут быть синергические эффекты, приводящие к росту эффективности системы за счет взаимодействия подсистем и сегментов, а также снижение интегральных издержек, в связи с многофункциональным использованием ресурсов.

Стратегия диверсификации может быть двух видов: связанная и несвязанная. Связанно диверсифицированные организации называют концернами. Объединения образуются путем слияний, приобретений и поглощений туристских организаций. Например, третья по величине немецкая компания Rewe Touristic в течение 2000г. Расширила свое присутствие на внутреннем рынке Германии путем приобретения компаний DER, LTU (включая 40% акций авиакомпании LTU)(7)

Другой вид стратегии – несвязанная диверсификация, организации ее осуществляющие называются конгломератами. Сферы бизнеса, находящиеся в их портфеле, имеют между собой слабые стратегические соответствия среди родственных хозяйственных подразделений. Но различные отрасли могут одновременно находиться в разных фазах отраслевых жизненных циклов, тем самым спады в одних компенсируются подъемами в других.

Стратегия международной диверсификации, как правило, опирается на стратегию глобализации, т.е. продвижение на всех рынках исключительно стандартизированных товаров и услуг (например, франчайзинговая схема).

Стратегия откачки капитала – реакция на изменение во внешней среде или внутренние перемены. Если ранее привлекательная сфера бизнеса перестает приносить требуемую прибыль, то единственным правильным решением становиться прекращение ее деятельности в рамках портфеля. Тогда возможны три альтернативы: продать наиболее непривлекательную организацию, ликвидировать или дождаться банкротства, которое может создать негативное впечатление обо всех сферах бизнеса организации.

Стратегия реструктуризации предполагает осуществление радикальных изменений в портфеле, т.е. устранение из него одних сфер и включение других посредством покупки, продажи сфер бизнеса и вхождения в новые отрасли. Применяется в случае, если у корпорации отсутствуют хорошие долгосрочные перспективы из-за неконкурентоспособных сфер бизнеса, или принимается решение о изменении направления деятельности организации. И в зависимости от причин имеют место различные подходы. Например, ограничение инвестирования в слабые отрасли и направление на развитие более благополучных, введение режима экономии во всех отраслях, или путем продажи неприбыльных сфер и приобретение новых, более привлекательных, также смена менеджеров корпоративного уровня и проведение мероприятий по повышению прибыльности во всех сферах. «Некоторые владельцы предпочитают не реинвестировать прибыль, лишая себя возможности поддерживать предприятие в надлежащем состоянии. В этом случае страдают внешний вид предприятия и конечный продукт – сервис. Это вызывает у потребителя негативное отношение к данному предприятию, что снижает будущие доходы и прибыль.» (4,59)

В предприятиях индустрии гостеприимства необходимо учитывать еще одну стратегию – стратегия обслуживания. «Хорошая стратегия обслуживания – это план действий, который отвечает на вопрос: «Как мы собираемся конкурировать на соответствующем рыночном пространстве?»(4,314) Стратегия обслуживания формируется на уровне корпоративной стратегии и определения сфер бизнеса.

«Стратегия обслуживания – это тот «маяк», который направляет прибыльный бизнес в фарватере нужд клиентов…это спинной хребет корпоративной культуры.

Организации индустрии гостеприимства должны создать свои стратегии обслуживания для того, чтобы соответствовать специфическим потребностям рынка, в котором они выбрали для себя определенный сегмент » (4,314). Например, «Магазин горящих путевок» - специализированный вид деятельности.

«Термином «деловая стратегия» обозначают план управления, направленный на обеспечение успешной деятельности в одной специфической сфере бизнеса. Деловая стратегия нацелена на установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции компании на рынке» (17,78)

Чтобы достигнуть намеченных целей, организация должна быстро реагировать на изменения во внешней среде и в социально-экономической сфере, решать конкретные стратегические проблемы, актуальные на данный момент, а также разрабатывать конкурентные меры и действия, чтобы достичь преимущества в осваиваемой отрасли, и анализировать и объединять предложения функциональных отделов, тогда деловая стратегия будет сильной. Например, актуальное предложение организации «Магазин горящих путевок» - продажа туров в кредит.

Разработка деловой стратегии, дающей конкурентное преимущество, связана с тремя аспектами: 1) выбор такой сферы, где фирма будет иметь наибольшие шансы выиграть, 2) разработка инновационных решений для привлечения потребителей, 3) «нейтрализация конкурентных мер противников»(17,80)

Стратегия конкуренции бывает, как правило, наступательной и оборонительной. «В зависимости от изменений конкурентных преимуществ поведение фирмы может быть либо упреждающим, либо реагирующим. Совокупность мероприятий по удержанию и приобретению конкурентных преимуществ упреждающего характера относят к категориям наступательных стратегий. Оборонительными стратегиями называют мероприятия, носящие характер реакции» (м,102) (Пример наступательной стратегии – Приложение1).

Внутри компании деловая стратегия затрагивает действия по развитию навыков и способов работы для достижения конкурентных преимуществ, например развитие профессионализма в основных сферах деятельности фирмы. Сюда относятся научные разработки, совершенство технологического процесса, продажи и распределение, обслуживание покупателей и все другие сферы, связанные с конкурентной стороной плана производства, маркетинга или сервисного обслуживания.

Ответственность за деловую стратегию несет менеджер, отвечающий за то или иное направление.

«Функциональная стратегия относится к плану 4управления текущей и основной деятельностью подразделения (НИОКР, производство, маркетинг, обслуживание клиентов, распределение, финансы, кадры и т.д.) Корпорации необходимо иметь столько функциональных стратегий, сколько у нее основных направлений деятельности» (17,82)

Ее роль заключается в поддержке общей деловой стратегии и достижение производственных целей и миссии организации.

Ответственность за ее формирование возлагается на руководителей подразделений, которые работают в тесном контакте со своими заместителями.

Реализация стратегий должна проходить взаимосвязано с другими функциональными направлениями предприятия, т.е. маркетинговая стратегия, производственная стратегия, финансовая и стратегия работы с персоналом должны быть взаимоувязаны, иначе невозможно будет достичь общих желаемых результатов.

 Примеры действий и организаций в Приложении 1.

Операционная стратегия относится к еще более конкретным стратегическим инициативам и подходам в управлении ключевыми организационным звеньями (например, такими отдельными предприятиями, как турагентство, страховая компания, транспортная компания, рестораны и кафе и др.).

Операционные стратегии, несмотря на меньший масштаб по сравнению со стратегиями более высокого уровня, дополняют и завершают общий бизнес – план работы компании. Так провал одного направления в туризме (например, направление Испания стало менее выгодно в связи с террористическими актами) может снизить показатели всей компании по продажам и получению прибыли.

Менеджеры среднего звена – составная часть команды по разработке стратегии корпорации. Поэтому многие производственные звенья имеют стратегически важные для всей корпорации задачи и необходимо иметь стратегические планы на местах, чтобы достичь цели всей компании.

В условиях развитого рынка и сильной конкуренции успеха добиваются лишь те компании, которые способны создать и проводить стратегии разных уровней для реализации долгосрочных целей и достижения желаемых результатов.

Реализация стратегий

 

Наиболее сложным этапом стратегического управления является внедрение новой выбранной стратегии в действующую организацию.

Для того, чтобы выбранная стратегия способствовала реальному повышению эффективности фирмы, необходимо наличие пяти взаимосвязанных составляющих:

· Стратега-лидера;

· Адекватной структуры организации;

· Корпоративной культуры;

· Принципов и инструментов стратегического управления;

· Системы отбора и обучения персонала, мотивация, поощрения, работа с каждым.

Процесс реализации стратегии проходит главным образом через управление людьми и деловыми процессами, проверяет способность менеджера проводить организационные изменения, разрабатывать и контролировать деловые процессы, мотивировать людей и достигать поставленных целей.

В зависимости от сложности проводимых согласований и организационных изменений процесс реализации стратегии может занять от нескольких месяцев до нескольких лет.

Все изменения, проводимые в организации, осуществляются на плановой основе. План реализации стратегии предусматривает: определение состава мероприятий, очередности и сроков их осуществления, наличие ресурсов, ответственных исполнителей с указанием их прав и полномочий, а также контролируемых показателей и форм контроля.

Одним из факторов, способствующих успешной реализации стратегии, является коммуникация, чтобы все независимо от занимаемой должности почувствовали свою ответственность за осуществление стратегии и достижение поставленных целей.

Стратегия – это план распределения ресурсов ограниченных ресурсов фирмы в выбранных направлениях. Ресурсы организации должны быть распределены таким образом, чтобы обеспечить подразделения людьми и текущими бюджетами, необходимыми для эффективного исполнения их стратегической роли.

Очевидно, что своевременная концентрация материальных и людских ресурсов, а также выбор приоритетных направлений играет определяющую роль для развития компании и еще важнее для ее дальнейшего роста.

«Обычно ресурсы небольшого туристского агентства такие: персонал турфирмы, качество управления предприятием, имидж фирмы, ее известность, опыт проведения научно – исследовательских работ, месторасположение агентства, финансовые ресурсы, наконец, время, агентские и партнерские соглашения» (12,93)

Для небольших турфирм, как правило, характерна функциональная организационная структура, для более крупных – линейно – функциональная (11,139)

Линейно – функциональная структура наиболее пригодна для организаций, действующих в одной сфере бизнеса. При такой системе управления достигается высокое качество управления организациями в относительно стабильных (рутинных) сферах бизнеса. Недостатками функциональной структуры является сложность координации различных функциональных подразделений, а также возможность возникновения конкуренции и конфликтов между функциональными подразделениями. Данной структуре свойственна узкофункциональная недальновидность, что препятствует инновационной деятельности.

Крупными компаниями, ведущими дела в удаленных друг от друга регионах и вынужденными приспосабливаться к специфике конкретных территорий, может использоваться региональная организационная структура. Ее достоинством является возможность быстрой адаптации корпоративной стратегии к условиям отдельных географических районов и хорошая координация внутри региональных подразделений. Но в такой структуре сложно сохранить имидж организации, когда территориальные руководители имеют излишнюю свободу в формировании стратегии, также возможна дублированная работа при недостаточной координации.

 « Механизм реализации стратегии должен учитывать не только действующую структуру управления, но и ситуации, в которых оно будет осуществляться при внедрении новой стратегии.

Различают три типа ситуаций в управлении:

1. управление в условиях относительно спокойной и стабильной внешней и внутренней среды;

2. управление в условиях динамичной внешней среды;

3. управление в условиях кризисной ситуации.» (11,143)

Разновидностями управления в условиях первого типа являются управление на основе контроля, управление по промежуточным результатам (например, применение бюрократических организационных структур, наличие правил, стандартов их выполнения, жестких мер контроля)

В условиях второго типа разновидностями управления выступают управление по целям (результатам), управление проектами, управление на основе предвидения изменений (децентрализация работ, демократический стиль управления, ориентированный на возможно полное раскрытие интеллектуального потенциала работников).

К разновидностям управления в условиях третьего типа относятся управление по слабым сигналам, управление в условиях неожиданных событий (создание на время кризисных ситуаций сетей оперативных групп проведение их тренировок, перераспределение функциональных обязанностей высшего менеджмента).

Очевидно, что эффективность стратегии, способов и методов их разработки и обоснования, а также условия их реализации будут определяться типом выбранной системы управления.

Для эффективной реализации стратегии важна культура и философия организации, с помощью которой руководство формирует и поддерживает ценности и моральный дух компании, лежащий в основе ее успеха.

Корпоративная культура определяется стилем отношений между сотрудниками, в частности, между подчиненными, в значительной степени формирующим моральную атмосферу, стилем принятия решений и управления проблемами, а также этическими стандартами.

Например, в туристской фирме «ЕΛΛΗΝΙΚΑ ΛΟΥΛΟΥΔΘΙ»(«Греческий цветок») сотрудники обязаны знать несколько иностранных языков, но в рабочее время обязательным условием является общение между собой только на греческом языке.

Культуру организации в значительной степени формируют этические стандарты, основной функцией которых является разграничение «допустимого» и «недозволенного» с моральной точки зрения, а также постулаты веры. Постулаты веры определяют первостепенность требований потребителей и качества их обслуживания, отношение к качеству товаров, отношение к инновациям, обязанности руководства организации по отношению к сотрудникам.

Изменения в сфере культуры не могут происходить быстро, поэтому ее инерционность должна быть учтена при составлении излишне оптимистичных планов. В относительно крупных организациях достаточно радикальные преобразования в культуре требуют не менее 3-5 лет.

Корме того следует учитывать, что в любом процессе изменения существует четыре этапа. Первый этап – «разморозка», т.е. создание у субъектов чувства неудовлетворенности, что будет способствовать появлению мотивации к изменениям. Второй этап – подготовка к изменениям, третий – собственно изменения, обязательно при участии в процессе субъектов изменения. Четвертый этап – «заморозка», на котором создаются условия для закрепления осуществляемых изменений.

Таким образом, оценивая эффективность деятельности тур организации различного уровня, необходимо, прежде всего, исходить из их стратегических позиций и установок, умения предвидеть обстановку и гибко приспосабливаться к ней, удовлетворяя не только требованиям потребителей, но и персонала, работающего в организации и реализующего избранную менеджерами стратегию.