Финансовый менеджмент, его основные направления

Финансовый менеджмент представляет собой процесс управления формированием, распределением и использованием финансовых ресурсов хозяйствующего субъекта.

Отсюда основная цель финансового менеджмента – максимизация цены собственного капитала.

Финансовый менеджмент решает следующие задачи:

1) обеспечение высокой финансовой устойчивости предприятия в процессе его развития;

2) поддержание постоянной платежеспособности предприятия;

3) максимизация прибыли;

4) обеспечение минимизации финансовых рисков.

Система задач нацелена на достижение на каждом этапе развития предприятия, повышения рыночной стоимости при обеспечении достаточной финансовой устойчивости, платежеспособности и оптимизации соотношения уровня прибыли и риска в процессе принятия управленческих решений.

Финансовая устойчивость предприятия обеспечивается рациональной финансовой политикой, использованием различных источников для формирования финансовых ресурсов, направлением средств на решение первоочередных задач развития предприятия.

Поддержание постоянной платежеспособности предприятия достигается за счет эффективного формирования денежных потоков и поддержания ликвидности оборотных активов. С обеспечением платежеспособности предприятия связано постоянное управление всеми видами денежных средств.

Максимизация прибыли основана на использовании высокого уровня хозяйствования, на эффективной налоговой, маркетинговой и дивидендной политики.

Процесс минимизации рисков предусматривает их оценку, профилактику и минимизацию.

Обобщение опыта отечественных предприятия в управлении финансами позволяет сделать вывод, что на современном этапе предпринимательства происходит переход от решения простых задач (планирование, анализ, оценка финансовой устойчивости) к более сложным и комплексным (бюджетирование, управление капиталом, разработка финансово-экономических стратегий использованием ценных бумаг и др.). На практике управление финансами, осуществляемое предприятием, реализуется посредством разработанной политики, стратегии и тактики. Финансовый менеджмент всегда имеет целевую ориентацию, которая накладывает отпечаток на все виды деятельности. Финансовый менеджмент привносит в экономику предприятия новую систему ценностей, изменяет приоритеты и тенденции развития.

Как и каждая управляющая система, финансовый менеджмент имеет свою систему конкретных объектов управления: активы и пассивы, инвестиции, прибыль, кредит и т.д.

Су четом объектов управления можно выделить основные направления финансового менеджмента:

1) формирование финансовой структуры капитала;

2) формирование активов;

3) управление оборотными активами;

4) управление внеоборотными активами;

5) управление инвестициями;

6) управление и формирование собственных финансовых ресурсов;

7) управление заемными финансовыми средствами;

8) управление финансовыми рисками.

Формирование финансовой структуры капитала нацелено на определение общей потребности в капитале (изначально это уставный капитал) для финансирования формируемых активов предприятия, изучение и анализ альтернативных источников формирования финансовых ресурсов.

Формирование активов связано с выявлением реальной потребности в отдельных видах активов и определением их суммы в целом, исходя из предусматриваемых объемов деятельности предприятия.

Управление оборотными активами – важнейшая деятельность финансовых работников фирмы. Это, прежде всего, анализ продолжительности отдельных циклов оборота рабочего капитала: обеспечение ускорения оборачиваемости активов, снижение дебиторской задолженности, повышение эффективности комплексного использования оборотных активов.

Управление внеоборотными активами (основными фондами) достигает цели при обеспечении эффективного использования основных средств, определяет потребность в приросте основных фондов и их обновлении; при внедрении мероприятий, повышающих фондоотдачу внеоборотных активов.

Управление инвестициями – главная задача инвестиционной политики предприятия; оценка инвестиционной привлекательности отдельных реальных проектов и отбор наиболее эффективных. Особое внимание в процессе управления инвестициями должно быть уделено выбору форм и источников их финансирования, оптимизации состава источников инвестиционных ресурсов.

Управление формированием собственных финансовых ресурсов – это определение потребности в собственных финансовых ресурсах для реализации экономической стратегии предприятия и достижения целевой финансовой структуры капитала. Основное внимание в этом направлении деятельности должно быть уделено повышению объемов прибыли, фонда амортизационных отчислений, внереализационных доходов.

Предметами управления заемными денежными средствами служат определение общей потребности в заемных финансовых средствах, оптимизация соотношения краткосрочной и долгосрочной задолженностей, оптимизация форм и источников привлечения заемных финансовых средств, подготовка проектов отдельных кредитных договоров.

При управлении финансовыми рисками основное внимание следует направить на выявление состава вероятных финансовых рисков, присущих оперативной, хозяйственной и инвестиционной деятельности предприятия. Оценка уровня этих рисков и их последствий сводится к формированию системы мероприятий по профилактике и минимизации отдельных финансовых рисков, а также их внутреннему и внешнему страхованию.

 

3. Стратегическое и тактическое планирование, разработка политики коммерческого банка

Особое место в системе финансового менеджмента отводится финансовому планированию.

Финансовое планирование – это планирование процессов формирования, распределения, перераспределения и использования финансовых ресурсов.

Комплексный финансовый план разрабатывается на основе предварительно согласованных между собой документов: финансовой модели-плана движения капитала; плана разработки и внедрения новых программ и проектов; плана банковских операций; бюджета и расчета прогнозных показателей.

Финансовое и бюджетное планирование предназначено для детализации долгосрочного или стратегического плана.

Финансовое планирование обеспечивает:

1. определение конкретных финансовых показателей для достижения тактических и стратегических целей;

2. установление проблемных моментов, которые могут повлиять на выполнение стратегических планов;

3. эффективное оперативное планирование. Это наиболее важная задача банка, так как сравнение фактических показателей с плановыми дает возможность выявить эффективность управления банком;

4. на основе анализа оперативных планов принимаются текущие управленческие решения;

5. координацию, кооперацию, коммуникацию всей системы коммерческого банка. Здесь обеспечивается единый подход в планировании и управлении отдельными направлениями деятельности;

6. создание основы для оценки и контроля выполнения задач отдельных менеджеров;

7. оценка затрат банка и возможность уяснить стоимость решений менеджерами;

8. количественное обоснование планов менеджеров, т.е. в процессе составления бюджетов менеджер может сравнить затраты и преимущества альтернативных направлений;

9. мотивацию работников через ориентацию на достижение целей;

10. выполнение требований нормативных документов и контрактов.

 

 

Стратегическое планирование имеет целью определение основных идей, целей и стратегии деятельности банка в условиях конкретного рынка. Это процесс разработки общей концепции, которая служит основой для принятия ключевых решений относительно допустимого риска, методов ведения конкурентной борьбы, перспектив расширения деятельности, желательного уровня прибыльности. Стратегические планы нацелены на долгосрочную перспективу и базируются на анализе существующих тенденций развития экономики, финансовых рынков, а также содержат элементы прогнозирования и описание основных принципов принятия решений. В стратегических планах отсутствуют подробности, детализация положений и точные даты выполнения. Такой план разрабатывается на высоком уровне менеджмента банка, основные положения являются обязательными при формулировании плановых задач на уровне структурных подразделов.

В условиях стабильной среды стратегический план не требует постоянного обновления и корректирования. В условиях рынков, которые динамично развиваются, постоянно совершенствуются предлагаемые финансовые инструменты, обостряется конкуренция - стратегический план становится жизненно необходимым элементом обеспечения успешной деятельности банка. В современном мире тяжело найти рынки, которые развиваются автономно и не испытают влияния разнообразных факторов. Новые достижения в сфере компьютерных систем и средств связи обусловили преобразование финансовых рынков в международный рынок, отдельные сегменты которого чувствительно реагируют на любые изменения в других сферах. Итак, постоянная изменчивость является основной характеристикой финансовых рынков. Поэтому и стратегическое планирование превратилось на обязательную составную эффективного управления банком.

Маркетинговые мероприятия по планированию включают несколько этапов.

На первом этапе службе маркетинга необходимо определиться с постановкой задач стоящих перед банком. Задачи банка конкретизированные по времени и величине, являются его целями.

На следующем этапе планирования происходит конкретизация задач в целях банка, к которым предъявляются такие требования: конкретность и измеримость, ориентация во времени, достижимость, совместимость. Без соблюдения этих требований можно говорить о том, что цели формулированы не точно, что может отрицательно сказаться на качестве самого плана. На установление целей влияет ряд факторов следующего содержания: сдерживающие факторы и возможности среды, требования пайщиков, внутренние ресурсы, общая культура банка.

Третий этап планирования анализа исходного положения рынка. Он предполагает определение обслуживаемого рынка, оценку рыночно-производственных характеристик, сегментов и оценку привлекательности рынка.

Процесс определения обслуживаемого рынка представляет собой процесс сегментации и выявления клиентов банка. Кроме того, здесь проводится выявление нужд выбранных клиентов, определение банковских продуктов, удовлетворяющих нужды потребителей, оценка, возможности и целесообразности для банка удовлетворять эти нужды, определение средств, необходимых банку для удовлетворения нужд потребителей, изыскание этих средств.

Оценки рыночно – производственных характеристик, сегментов может производиться по таким направлениям как: оценка рыночных характеристик, оценка показателей услуг, оценка показателей конкуренции, анализа характеристик среды. Такое рассмотрение рыночно-производственных характеристик позволяет дать всестороннюю оценку рынка где банк намеревается действовать.

На основании результатов, полученных в процессе анализа, рыночно- производственных характеристик, оценивается привлекательность рынка. При том рассматриваются следующие показатели: размер рынка, сложившиеся темпы роста, предполагаемые темпы роста, общее количество клиентов, степень концентрации обслуживаемых клиентов, относительная мощь клиентов, тенденции в концентрации клиентов, важность услуги для клиента, процесс принятия решений клиентами о приобретении банковских услуг, частота приобретения услуг, финансовые характеристики клиентов, относительная капиталоемкость услуг, относительная доходность услуг, тенденции доходности, число конкурентов, степень концентрации конкурентов, показатели сравнительного анализа, показатели макроэкономического порядка.

Четвертый этап планирования – оценка, факторов, воздействующих на стратегию банка. Этот этап предусматривает выявление факторов, воздействующих на банковскую стратегию и анализа их влияния. На банковскую стратегию воздействуют факторы двух порядков: факторы микросреды и факторы макросреды.

К факторам микросреды относятся внутрибанковские взаимоотношения, отношения с поставщиками и посредниками, отношения с конкурентами, отношения с клиентами. Среди факторов макросреды выделяют 6 групп факторов: демографические, технологические, политические, экономические, факторы культурного уклада, и природные.

Пятый этап планирования - оценка опасностей и возможностей. Здесь предполагается три направления работы: выявление опасностей и возможностей, выявление сильных и слабых сторон банка, анализ перекрестного влияния сильных и слабых сторон банка. Исходя из факторов, воздействующих на стратегию банка определяется размер рыночных опасностей и возможностей. Сильные и слабые стороны банка определяются на анализе ключевых факторов успеха. Исследовав все факторы можно сделать вывод о шансах банка в достижении успеха и наметить меры но улучшению его положения.

Шестой этап планирования - стратегия развития хозяйственного портфеля. Существуют 4 стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание всех трех альтернатив. Из этих альтернатив выбирается наиболее подходящая для банка и рассматриваются варианты более конкретных стратегий.

Седьмой этап планирования - стратегические изменения в регулируемых факторах. Необходимость таких изменений обусловлена необходимостью корректировки стратегии под влиянием изменяющихся рыночных условий и процессом конкретизации стратегических планов планами действий.

Восьмой, заключительный этап планирования - ожидаемые финансовые результаты. Расчет ожидаемых финансовых результатов базируется на количественно определенных целях банковской стратегии, которые корректируются факторами, воздействующими на организацию, и рассматриваемыми на всех этапах банковского планирования. При планировании маркетинга службе маркетинга необходимо разработать планы подразделений, планы клиентов и планы отдельных банковских продуктов. В этих планах должны быть определены конкретные задачи для каждой группы.

Планирование на уровне отделений и других структурных подразделений банка имеет ряд особенностей, связанных с тем, что деятельность банковской единицы проходит в нескольких рыночных сегментах, и как следствие, появляется необходимость учета специфики каждого из них.

Планирование клиентов состоит из следующих этапов: отбор основных счетов, налаживание контакта с потенциальными клиентами, выявление нужд потенциальных клиентов, выбор стратегии в отношении клиента, составление планов действий в отношении клиентов, составление плана взаимодействия.

Службе маркетинга банка необходимо обратить внимание на разработку банковских продуктов - новинок. Разработка такого продукта состоит из следующих этапов: выведение продукта на рынок, роет, зрелость, спад.

Процесс создания продукта - новинки проходит следующие стадии: поиск идей (поиск и накопление идей, отбор подходящих идей, выработка замыслов разрабатываемого продукта, отбор подходящего замысла, формулирование стратегии маркетинга), анализ маркетинговых возможностей анализа рыночных возможностей, открываемых продуктом-новинкой; анализ возможностей банка; соотнесение имеющихся перспективе целями банка), разработка продукта, испытание продукта, в рыночных условиях, выведение продукта-новинки на рынок (коммерциализация).

По мере приближения к стадии коммерциализации значительно возрастают расхода банка по разработке продукта-новинки. Поэтому нельзя допускать послаблений при отборе идей и длительного продвижения по ступеням процесса создания новых услуг сомнительных продуктов, затраты на разработку которых могут не оправдаться.

Для успешного осуществления стратегического планирования необходимо четкое понимание перспективного управления банка, твердое обязательство руководства банка по введению системы стратегического планирования, привлечение извне, если это необходимо, консультантов области менеджмента, соответствующая структурная реорганизация, развитие информационной базы, проектирование соответствующей системы контроля, подкрепление процесса планирования системой мотиваций (поощрений и санкций). Для оценки эффективности системы стратегического планирования применяется аудит системы планирования.