Прогнозирование как основа выработки кадровой стратегии.

Обеспечение высокого качества кадрового потенциала – это один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия. Работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу.

Предварительной стадией планирования кадровой работы является прогнозирование, которое служит основой подготовки плановых решений и заданий. Прогнозирование применяется для предсказания изменения структуры и динамики кадровой работы в будущем на основе анализа прошлого и настоящего и исходит из целей развития предприятия.

Прогнозирование строится на основе переработки необходимой информации и состоит из следующих этапов:

· этап 1 – ретроспекция: изучение состояния кадровой работы и структуры кадров в прошлом (за последние 10 -15 лет);

· этап 2 – диагноз: определение характера и состояния кадровой работы на основании всестороннего их исследования;

· этап 3 - выбор метода: наиболее ответственный этап в прогнозировании кадровой работы;

· этап 4 – прогноз: предвидение основных изменений и структурных сдвигов в профессионально-квалификационном и социально-демографическом составе кадров организации и проведении кадровой работы.

К основным методам планирования и прогнозирования кадровой работы относятся: балансовый метод планирования, метод сравнительного плана, метод экспертных оценок, системный анализ, моделирование, экономико-математические методы и другие.

Балансовый метод планирования – заключается в установлении динамического равновесия между персоналом, с одной стороны, и их распределением в соответствии с потребностями производства – с другой.

Метод системного анализа используются, в основном, при разработке программ развития кадровой работы на длительную перспективу.

Экспертные оценки представляют собой особый вид количественных и качественных характеристик отдельных сторон социальных и кадровых процессов и определяются на основе суждений, высказанных экспертами (научными работниками и специалистами-практиками).

Условия, влияющие на кадровую политику.

Кадровая политика является важнейшей составной частью управления организации. В этом качестве она находит свое воплощение в совокупности принципов и технологий, распространяющихся на всю систему работы с кадрами (отбор, оценка, продвижение, обучение), призванную обеспечить достижение целей и задач организации. Иными словами, стратегия управления персоналом предстает как система правил и норм работы с ним, адаптируемых к специфике кадровых проблем организации, ее кадровому потенциалу и тенденциям его развития.

На кадровую политику действуют различные факторы. Данные факторы можно разделить на внешние и внутренние факторы по отношению к организации.

Рассмотрим факторы внешней среды. Их можно объединить в две группы.

Первая группа – это нормативные ограничения. Так присутствие в нормах некоторых стран запретов на применение тестов при приеме на работу, вынуждает службы управления персоналом быть избирательными в процессе отбора и приема персонала на работу.

Вторая группа внешних факторов – это ситуация на рынке труда. Ориентируясь на ситуацию на рынке труда, необходимо проанализировать наличие конкуренции, источники комплектования и профессиональный состав свободной рабочей силы.

Факторы внутренней среды можно разделить на:

1. Цели предприятия, их временная перспектива и степень проработанности. Так, например, организации, нацеленной на быстрое получение прибыли и сворачивание работы, требуются совершенно иные профессионалы по сравнению с организацией, ориентированной на развертывание производства.

2. Стиль управления закрепленный, в том, числе и в структуре организации. Организации, построенной централизованным образом, требуются различные по составу профессионалы, по сравнению с организацией, предпочитающий принцип децентрализации.

3. Условия труда. Наличие не привлекательных для работников условий труда вынуждают службы управления персоналом создавать специальные программы привлечения и удержания сотрудников организации.

4. Качественные характеристики трудового коллектива. Работа в составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом, способствующим успешной и продуктивной работе.

5. Стиль руководства. Независимо от стиля руководства, важны следующие цели:

· Максимальное включение мастерства и опыта сотрудника;

· Обеспечение конструктивного взаимодействия членов коллектива;

· Получение адекватной информации о работниках, способствующей формированию целей, задач кадровой политики.

Планирование затрат на персонал и методы определения их эффективности.

В условиях рыночной экономики планирование и анализ показателей по труду имеет особое значение. Именно этими способами можно выявить пути сокращения затрат труда на выпуск продукции, а также наибольшие резервы для повышения эффективности конкурентоспособности организации.

Результаты трудовой деятельности соизмеряются с затратами на персонал и служат основой для формирования системы стимулирования и мотивации труда.

Затраты на персоналпредставляют собой отношения по поводу образования и распределения фонда средств, направляемых компанией на осуществление мероприятий, связанных с функционированием системы управления персоналом.

Затраты на персонал включают в себя: оплату произведенной работы; выплаты, касающиеся неотработанного оплачиваемого времени; премии и вознаграждения; стоимость бесплатного питания; предоставления жилья; стоимость профессионального обучения; обеспечение персонала одеждой; налоги на заработную плату.

В соответствии с Налоговым Кодексом РФ в расходы работодателя на персонал включаются:

- все начисления работникам в денежной и натуральной форме, стимулирующие начисления и надбавки;

- компенсационные выплаты, связанные с режимом работы или условиями труда;

- премии и единовременные поощрительные выплаты;

- расходы, связанные с содержанием работников, предусмотренные контрактами и коллективными трудовыми договорами.

По целевому назначению все расходы организации на персонал принято подразделять на основные и дополнительные. Основные расходы включают в себя заработную плату и премии. К дополнительным расходам относятся: единый социальный налог, страховые взносы по добровольному медицинскому страхованию, оплату отпусков, оплату больничных листов, затраты на обеспечение нормальных условий труда и техники безопасности, затраты на обучение сотрудников, затраты на привлечение персонала, прочие затраты.

Кроме того, в дополнительные расходы включаются также и социальные расходы, а именно: оплата транспортных расходов, оплата медицинских и оздоровительных услуг, компенсация расходов на питание, оплата спецодежды и пр.

Оценка затрат на персонал с точки зрения его ценности для организации производится по двум группам затрат: первоначальные и восстановительные. Первоначальные затраты (издержки приобретения) включают затраты на поиск, приобретение и предварительное обучение работников. Конкретный состав затрат зависит от целей оценки и доступности данных.

Затраты найма и отбора – это все затраты, отнесенные на одного успешного (т.е. принятого в организацию) кандидата; затраты на предоставление рабочего места – затраты на подготовку и организацию рабочего места для нового сотрудника; издержки ориентации и формальной подготовки – затраты на процедуры, проводимые до выхода на работу, в отличие от обучения на рабочем месте.

Восстановительные затраты (издержки замещения) – это сегодняшние затраты, необходимые для замены работающего сейчас работника на другого, способного выполнять те же функции.

Они включают затраты на приобретение нового специалиста, его обучение (ориентацию) и затраты, связанные с уходом работающего. Затраты ухода могут включать прямые выплаты увольняющемуся работнику и косвенные затраты, связанные с простоем рабочего места во время поиска замены, снижением производительности труда работника с момента принятия решения об увольнении и его коллег.

Аналитические расчеты затрат на персонал на уровне организации сводятся к учету затрат, включаемых в себестоимость продукции (работ, услуг), и затрат, финансируемых за счет других источников. При этом выбор источника финансирования имеет для организации большое значение. Включение затрат на персонал в себестоимость выступает гарантом их возвращения после реализации продукции. Финансирование из прибыли нацелено не на решение сиюминутных задач, а на перспективу. Так, финансирование за счет прибыли подготовки и повышения квалификации работников даст возможность увеличить в будущем доход организации от более квалифицированной рабочей силы.

Оценка затрат на рабочую силу с позиций государства в основном сводится к учету в условном денежном измерении следующих расходов: фонда заработной платы работников народного хозяйства, расходов из общественных фондов потребления на общеобразовательное и политическое развитие, на приобретение и повышение профессиональной квалификации, на выплаты во время болезни, одиноким матерям и другим.

Понятие «эффективность» предполагает сопоставление затрат и результатов. Повысить эффективность – означает с меньшими затратами получить лучшие результаты.

Важнейшим показателем эффективности деятельности персонала является производительность труда. Она определяется выработкой продукции в единицу времени. На уровне организации она вычисляется следующим образом:

ПТ = О / Ч,

где ПТ – производительность труда,

О – объем выпуска продукции,

Ч – численность работников.

Повышение производительности труда зависит от технического уровня производства, квалификации работников, качества и наличия в необходимом количестве необходимых материалов.

Обобщающим показателем, позволяющим оценить эффективность работы предприятия в целом, является рентабельность. Она позволяет соотнести полученную прибыль с издержками.

С точки зрения укомплектованности кадров эффективность работы оценивается количественно и качественно: количественно – путем сопоставления фактической и плановой численности работников, а качественно – по соответствию профиля образования, квалификации, опыта работников требованиям занимаемой должности.

Экономическая эффективность в косвенном аспекте может быть охарактеризована по таким показателям, как текучесть кадров, производительность труда, показатели качества продукции, уровень производственного травматизма.

Коэффициент текучести кадров – отношение численности уволившихся по собственному желанию, за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины к среднесписочной численности работников:

Кт = Чу / Чср,

где Кт – коэффициент текучести кадров,

Чу – численность работников, уволенных по причинам, относимым к текучести,

Чср – среднесписочная численность работников.

При комплексном подходе к оценке экономической и социальной эффективности проводимых мероприятий службы управления персоналом должны учесть, что:

- экономическая эффективность рассматривается как главное направление, а социальная – как ограничение;

- рассчитывается обобщающий показатель экономической и социальной эффективности, но он носит условный характер;

- прежде рассматривается социальная эффективность независимо от экономической, далее среди отобранных социально эффективных вариантов определяется наиболее экономически выгодный.

Снижение текучести возможно за счет улучшения организации труда и оздоровления условий труда, организации продвижения кадров, совершенствование оплаты труда, устранения неквалифицированных работников, проведения мер по адаптации новых сотрудников.