Исторические аспекты менеджмента проектов

Проектам, хотя это и невозможно доказать на каждом истори­ческом этапе, столько же лет, сколько и человечеству. Охота за дики­ми зверьми вполне может рассматриваться в качестве общего охот­ничьего проекта. Уже много тысяч лет тому назад строительство поселений осуществлялось в форме проекта. Известными проектами являются, например, строительство египетских пирамид или Вавилон­ской башни.                                                 В раннем средневековье Томас фон Альткельн (1125-1179) (Thomas von Altkoeln) указывал на так называемую Taxotechnie (technie-искусство и taxien-упорядочение), которой в форме проектов владели вави­лоняне и египтяне. Он же тогда указал на то, что  в то время наверняка еще не использовавшееся, а сегодня чрезвычайно популярное понятие культу­ры проекта, поскольку именно Томас фон Альткельн заметил: «Тот, кто не отождествлял себя с проектом и своей работой, терял право на жизнь».[10]

                       

Рис. 4. Историческое отображение работы в проектах

Как в эпоху до, так и во время после Рождества Христова, менед­жмент проектов с современной точки зрения представлял собой значи­мую составляющую экономической жизни. Многие действия, осуществляемые в рамках разрешения за­дач, стоящих перед менеджментом в разных областях нашей жизни, ошибочно называются проектами.

Еще в дохристианском Египте для работы по осуществлению про­екта составлялся план, который соответствовал бы современному пла­нированию фаз проекта.

                                              Рис. 5. Интерпретация исторического плана фаз осуществления проекта

Важным элементом в современном менеджменте проектов являет­ся подразделение работы в рамках проекта на подчиненные функции и фазы. Существует пять основных элементов менеджмента проектов:               -  планирование осуществления проекта;

- мониторинг и оценка;

- организация;

- руководство и сотрудничество

3. Базовые варианты схем менеджмента проектов

В литературе, а также в практике управления проектами был раз­работан спектр типов организации проектов, которые в основном бази­руются на следующих организационных формах:

- линейная организация;

- штабная линейная организация;

- матричная организация.

В простейшей форме управление проектом можно сравнить со спе­циальным (отраслевым) отделом, который может передавать частные поручения другим специальным отделам (рис. 6 Приложение 1).[11]

В качестве еще одного варианта проектной организации можно  разместить управление проектом в штабном отделе (рис. 7. Приложение 1).

Кроме того, управление проектом может быть обеспечено на основе линейной функции. Из специальных отделов сотрудники направляются на определенное время в полностью функционирующие проектные от­делы. Все специальные полномочия и ответственность по выполнению проекта при этом находятся у соответствующих проектных отделов (рис. 8 Приложение 2).

Достоинства и недостатки размещения проектной организации в ли­нейной организации приведены в таблице 3.

Таблица 3. Достоинства и недостатки разработки проекта в линейной организации

Достоинства разработки проекта в линейной организации	Недостатки разработки проекта в линейной организации
Персонал уже имеется	Двойная нагрузка сотрудников
Однозначные распоряжения	Отделенческий эгоизм
Функционирующий информационный поток	Проект как дополнительная нагрузка
Четкие полномочия	Большие расходы на координацию
	Проблемы адаптации сотрудников

 

Управление проектом в форме матричной организации реализует­ся, если проекты концентрируют и координируют ресурсы и эксплуата­цию соответствующего проекта с другими отделами предприятия. При этом управление проектом само передает частные цели по терминам и задачам специальным отделам, которые выполняют их снова под свою ответственность на основе этих предварительных данных.                             Над отдельными управляющими проектом стоят начальники линий, кото­рые, например, расставляют приоритеты по возможным конкурирую­щим проектам и берут на себя руководство персоналом и проектную политику (рис. 9и рис. 10 Приложение 3 и Приложение 4).

В качестве ключевых задач применения различных форм управле­ния, согласно Ринзе, разрабатывается портфель документов, содержа­ние которого зависит от сложности проектов и их числа (рис. 11).

Рис. 11. Ключевые задачи применения различных форм управления проектами

А – управление проектом в специальном отделе;                                                           В – управление проектом в штабном отделе;                                                  С – проектно – ориентированная линейная организация;                                     D – управление проектом в матричной организации

В англо-американском языковом пространстве наряду с «чисты­ми» типами проектной организации предпочтение отдается также и сме­шанным организационным типам, как, например, mixed organization (смешанная организация) в противоположность к pure project organi­zation (чисто проектная организация) (рис.12, рис. 13 Приложение 5, 6).

Рис. 14. Смешанная организация

Решке/Шелле/Шнопп в принципе различают четыре организа­ционные модели управления проектом.[12]

- Управление проектом, на которое может быть оказано влияние.

- Чистое/автономное управление проектом.

- Матричное управление проектом.

- Мультиуправление проектом.

В отличие от предыдущей классификации, это предложение до­полнительно содержит управление проектом, на которое может быть оказано влияние, в другом разделе уже представленное как штабное уп­равление. Координатор проекта, выполняющий функции штаба, кото­рый непосредственно подчиняется правлению или руководству предпри­ятия, используется для управления проектом. Ему не предоставляются полномочия выдачи распоряжений и принятия решений. Выполнение про­екта обеспечивается исключительно посредством обмена координирую­щей информацией.

Достоинства и недостатки разработки проекта в матричной орга­низации приведены в таблице 4.

Таблица 4. Достоинства и недостатки разработки проекта в матричной орга­низации

Достоинства разработки проекта в матричной организации	Недостатки разработки проекта в матричной организации
Четкие распорядительные полномочия в проекте	Высокие основные затраты
Согласование использования ресурсов	Обремененность конфликтами
Четкая специализация сотрудников	Положительные фазы при организациях
Короткие информационные каналы
Гибкие организационные методы
Эффекты синергизма по всему проекту
Особое стимулирование персонала

 

Решке/ Свобода различают штабное управление проектом, автономное и матричное управление проектом(Рис. 15, 16, 17 Приложение 7 и Приложение 8)[13]                                                                                          В области организации процесса управления проекта несет ответственность за выполнение следующих задач:                                          - достаточное обеспечение ресурсами;                                        - определение последовательности операций по проекту;              - формирование адекватных инстанций и авторитетов;                    - целевая и итоговая ориентация;                                                     - обеспечение проектных методов;                                                        - контроль за прогрессом проекта;                                                       - введение и контроль за изменениями (management of change – управление изменениями);                                                                    - предоставление достаточного времени.                                                  Для выполнения этих задач организации требуется автоматизированная система управления проектами PMIS, которая предоставляет важнейшую информацию в стандартной форме ориентированную на решение и обеспечивает необходимой информацией в виде визуализированных отчетов лиц принимающих решение и ответственных лиц по проекту.                   Аналогично изменяются требования к организации проекта во время отдельных его фаз. В частности здесь отмечается прирост задач, который требует организовывать проект на разных фазах по разному и обеспечивать требуемое для решения задач количество квалифицированного персонала.    

Рис. 18. Типовое изменение организации на проектных фазах

Это мнение разделяет Даум, который считает, что организация должна соответствовать фазам проекта. В экстремальном случае организация проекта не должна характеризоваться только прика­зами начальников и повиновением сотрудников, а обе стороны долж­ны поддерживать и консультировать друг друга при выполнении целевой задачи предприятия, а именно при удовлетворении потреб­ностей клиента.[14] Это проиллюстрировано на примере несущей руки.

Рис. 19. Концепция несущей руки

В принципе при реализации управления проектом в децентрализо­ванных организациях имеют место большие проблемы. Здесь, в част­ности, при большой области контроля (в английской версии «норма управляемости») выступает проблема делегирования проектных задач сотрудникам, занятым в проекте (рис. 20 Приложение 9).

В рамках представления исследования, проводимого на конкрет­ном примере собственного предприятия, Гарднер, Хинтманн и Курштедт приходят к выводу, что плоские организации — по меньшей мере в представленном случае — показали себя непригодными. С одной стороны, молодые члены команд были разочарованы из-за отсутствия перспектив, с другой—начальники из-за отсутствия интенсивных связей с сотрудниками не смогли мобилизовать их на общие задачи, и, кроме того, отсутствовало четкое разграничение ответственности.[15]

Этот опыт, который вполне соответствует отдельному случаю, не может все же рассматриваться как характерный для управления проек­том, организованного по другим правилам и методам и как экспери­мент в организационной области в течение короткого промежутка вре­мени. Для организационного консультирования в аспекте введения управления проектом следует, в частности, назвать следующие произ­водственные сферы:

- проведение мастерских по управлению проектом;

- организация регулярных заседаний рабочих групп;                             - проведение анализа фактического состояния имеющейся органи­зации проекта;

- формирование организации процесса проведения проекта, ориентированного на клиента;

- разработка концепции адекватной организации структуры проекта;   - рекомендация и разработка стандартных и пробных структур;             - анализ информационных потребностей участников проекта и линий; - разработка концепции стандартизованного отчета;

- анализ и определение интерфейсов системы управления проектом, специализированных программ для клиента;

- определение специализированных полей данных и кодов для клиента;

- разработка концепции диалоговой части системы в соответствии с конкретными потребностями предприятия и клиентов;                           - проведение информационных и мотивационных мероприятий;

- разработка и проведение концепции обучения, четко ориентиро­ванного на конечного потребителя;

- содействие при разработке специализированной для конкретно­го клиента документации по управлению проектом.

Наряду с консультированием по целям организации управления проектом ставится также вопрос о тренинге по жестким факторам. К этому, в частности, относится обучение анализу сетевого плани­рования, алгоритмам загрузки, основам контроля динамики расхо­дов, оценке релевантных компьютеризованных данных". Обучение и тренинг по мягким факторам (роль в качестве интегратора, арбит­ра и оптимизатора системы) является также предметом развития ор­ганизации.

Кроме того, и здесь на повестку дня должны выйти вопросы моде-рации и коммуникации, интеграции идей и использования эффекта си­нергизма, а также активизации ресурсов и мотивации участников. Организационно должны были появиться проблемы, касающиеся того, когда проектные команды распускаются или подлежат роспуску. С другой стороны, проекты в рамках встраивания в организацию предприятия могут стать раздутыми, то есть принять сверхкрупные размеры.                                                 Таким образом между разделенными процес­сами и блоками должна быть установлена систематическая связь. Связь системных элементов и их взаимодействие в рамках системы име­ют большее значение, чем значение отдельных компонентов. Это могло бы послужить рекомендацией — управление проектом должно быть не только междисциплинарным, но и интерактивным и коммуникативным в отношении основных параметров организации.

Заключение

Реализация проекта происходит в рамках организации, структура которой в значительной степени влияет на успех проекта. Выделяют следующие принципиальные организационные формы:                           - функциональная структура, предполагающая использование существующей функциональной иерархической структуры организации. Менеджер проекта осуществляет лишь общую координацию работ;

- дивизионалъная форма организации управления (разновидность функциональной структуры, сформированная по региональному, продуктовому или технологическому признакам);

- проектная структура. Данный подход предполагает, что комплекс работ проекта разрабатывается независимо от иерархической структуры организации;

- матричная структура. Промежуточная форма, объединяющая преимущества проектной и функциональной структур управления. Могут быть выделены три разновидности матричной структуры организации: слабая матрица, когда координатор проекта отвечает за координацию задач по проекту, но имеет ограниченную власть над ресурсами; сбалансированная матрица, когда менеджер проекта координирует все работы и разделяет ответственность за достижение

Цели с руководителями функциональных подразделений; жесткая матрица, когда менеджер проекта обладает максимальными полномочиями, но и несет полную ответственность за выполнение задач проекта.

Прочие организационные формы управления проектами, обусловленные условиями реализации проекта.                                              Подводя итоги, можно сказать, что сегодня управление проектами - это не только и не столько дань моде, а, скорее, проверенный и эффективный инструмент управления любыми изменениями, в какой бы сфере человеческой деятельности они бы не происходили. Успешно реализованные проекты являются фундаментом, на котором компания строит свое будущее.

Список литературы

1. Воропаев В.И. Управление проектом в России. - М.:  "Альянс", 2005 – 345 с.                                                                                                             2. Дитхелм Г. Управление проектами в 2 – х томах. Перевод с немецкого. Т 1. СПб, Бизнес-пресса, 2003 – 390 с.                                       3. Грей Клиффорд Ф., Ларсон Эрик У.. Управление проектами: Практическое руководство/ Пер. с англ. – М.: Издательство «Дело и Сервис», 2003. – 528 с                                                                                        4. Ефремов В.С. Проектное управление: модели и методы принятия решений. http://www.cfin.ru/press/management/1998-6/11.shtml                     5. Кочетков А.И., Никешин С.Н., Рудаков Ю.П. и др. Управление проектами (зарубежный опыт). СПб.: "Два Три", 2003 - 446 с.                     6. Локк Дэннис Основы управления проектами. Изд-во «HIPPO», 2004, 240 с                                                                                                              7. Михеев В. В. Живой менеджмент проектов М.: Просвещение 2007 – 167 с.                                                                                                   8. Мазур И. И., Шапиро В. Д., Ольдерогге Н. Г. Управление проектами. — М.: Омега-Л, 2007.                                                                                 9. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф.М., "Основы менеджмента", Пер. с англ. — М.: Дело, 2002.                                                             10. Мир управления проектами. Перевод с англ. Под ред. Х..Решке, Х.Шеме.— М.: Аланс, 2003.                                                                   11. Покровский М.А. Основы управления проектами. Учебное пособие. Под ред. Фалько С.Г. М.: Изд-во МГТУ им. Баумана, 2008, 104 с.               12. Решке Х., Шеллс Х. Мир управления проектами. М.: "Аланс", 1994 - 303 с.                                                                                                                     13. Товб А.С., Ципес Г.Л. Управление проектами. Стандарты, методы, опыт. М. "Олимп-Бизнс", 2003-  240 с.                                                       14. Управление пректами (Зарубежный опыт). Под ред. В.Д.Шапиро.—Санкт-Петербург: "ДваТри", 2003 – 247 с.                              15. Ферн Эдвард Дж. Управление проектами Time-to-Profit: руководство для менеджеров проектов разработки новой продукции. М., 2008 - 182 с.           16. Управление проектами. Под общей ред. В. Д. Шапиро. — Санкт-Петербург; "ДваТри" 2006 – 345 с.

17. Управление проектами. Толковый англо-русский словарь – справочник / Под ред. проф. В.Д. Шапиро. М.: «Высшая школа», 2000 – 167 с.

18. Управление инвестициями: В 2-х тт. / В.В.Шеремет, В.М. Павлюченко, В.Д. Шапиро и др. – М. Высшая школа, 2008. – 634с

 

Приложения

Приложение 1

 

 

                  Рис 6. Управление проектом в специальном отделе

 

                        Рис. 7. Управление проектом в специальном отделе

Приложение 2

 

 

                 Рис. 8. Проектно – ориентированная линейная организация

Приложение 3

 

Рис. 9. Управление проектом в матричной организации

Приложение 4

 

 

Рис 11. Матричная организаци

Приложение 5.

 

Рис 12. Чисто проектная организация

Приложение 6

 

Рис. 13. Организация команды проекта

Приложение 7

 

 

       Рис. 15. Штабное управление проектом

 

 

       Рис. 16. Автономное управление проектом

Приложение 8

 

       Рис 17. Матричное управление проектом

 

 

Приложение 9

 

 

Рис. 20. Организационные структуры с узкими и широкими областями контроля

[1] Дитхелм Г. Управление проектами в 2 – х томах. Перевод с немецкого. Т 1. СПб, Бизнес-пресса, 2003 Ст. - 17

[2] Там же

[3] Дитхелм Г. Управление проектами в 2 – х томах. Перевод с немецкого. Т 1. СПб, Бизнес-пресса, 2003 Ст. - 18

[4] Дитхелм Г. Управление проектами в 2 – х томах. Перевод с немецкого. Т 1. СПб, Бизнес-пресса, 2003 Ст. - 20

[5] Там же

[6] Дитхелм Г. Управление проектами в 2 – х томах. Перевод с немецкого. Т 1. СПб, Бизнес-пресса, 2003 Ст. - 21

[7] Мир управления проектами. Перевод с англ. Под ред. Х..Решке, Х.Шеме.— М.: Аланс, 2003. Ст. - 78

[8] Ефремов В.С. Проектное управление: модели и методы принятия решений. http://www.cfin.ru/press/management/1998-6/11.shtml    

[9] Грей Клиффорд Ф., Ларсон Эрик У.. Управление проектами: Практическое руководство/ Пер. с англ. – М.: Издательство «Дело и Сервис», 2003. Ст. - 100

[10] Дитхелм Г. Управление проектами в 2 – х томах. Перевод с немецкого. Т 1. СПб, Бизнес-пресса, 2003 Ст. - 32

 

[11] Товб А.С., Ципес Г.Л. Управление проектами. Стандарты, методы, опыт. М. "Олимп-Бизнс", 2003 Ст. - 102

[12] Решке Х., Шеллс Х. Мир управления проектами. М.: "Аланс", 1994 Ст. - 145    

[13] Решке Х., Шеллс Х. Мир управления проектами. М.: "Аланс", 1994 Ст. - 147        

[14] Кочетков А.И., Никешин С.Н., Рудаков Ю.П. и др. Управление проектами (зарубежный опыт). СПб.: "Два Три", 2003 Ст. - 209      

[15] Кочетков А.И., Никешин С.Н., Рудаков Ю.П. и др. Управление проектами (зарубежный опыт). СПб.: "Два Три", 2003 Ст. - 211