Динамика средств на обучение
Как видно из таблицы, наблюдается положительная динамика в количестве человек, прошедших обучение, однако расходы на обучение также повысились, это обусловлено не только увеличение численности обучаемого персонала, но и повышением затрат на обучение. После обучения проводится оценка, которая предполагает: - оценка уровня профессиональных знаний работника; - оценка производственной деятельности работника; - оценка личностных качеств работника исходя из требований рабочего места. Оценка проводится по следующим критериям (показателям) на 5 – ти уровнях (по 5-ти бальной шкале). Оценочные критерии могут меняться, но их структура остается не изменой. В состав критериев оценки деятельности входят: 1.Результаты (эффективность) деятельности: - для руководителей: личный вклад в выполнении планов организации; отсутствие срывов плановых и договорных обязательств; личный вклад по внедрению новой техники и технологии, совершенствование организации труда в новых экономических условиях, финансовая стабильность; благоприятный социально – психологический климат; - для специалистов: полное и инициативное исполнение должностных обязанностей; отсутствие срывов плановых заданий; соблюдение трудовой дисциплины; личный вклад по внедрению новой техники и технологии. Руководитель работника делает анализ его деятельности и производит обобщенную оценку по данному критерию. 2.Качество работы. - для руководителей: умелое сочетание стилей управления; умение выбирать перспективные стратегии развития производства; - для специалистов: сдача труда с первого предъявления; отсутствие ошибок при выполнении заданий; овладение смежными специальностями; высокая культура оформления заданий и др. 3. Профессионализм оценивается, исходя из опыта или разряда работника, качества работы, отсутствия профессиональных ошибок, самостоятельности при принятии решений, обоснованности риска и др. 4. Оценка личностных, то есть индивидуально – психологических качеств работника, проводится в целях определения соответствия этих качеств требованиям рабочего места. Оценку деятельности работников проводит непосредственный руководитель или приглашенный эксперт. При оценке работников данной организации согласно этой методике составляется лист оценки деятельности и особенностей личностных качеств работника (таблица 10). В этом листе проставляется знак «+» в соответствующей графе оценки. После подсчитывается средняя оценка. Лист подписывает аттестуемый специалист. Таким образом, согласно приведенного примера оценки средний бал составил 3, 7.
Таблица 10 Оценка деятельности и личностных качеств работника
Следует отметить, чтов сложившихся условиях хозяйствования оценка должна быть объективной и компетентной, так как от ее результата во многом зависит способность работников справляться с задачами и обязанностями, которые на них возлагаются в процессе деятельности. Если говорить о профессиональном росте работников, работающих в исследуемой организации, то можно отметить следующее. В ОАО «Агрокомплексе» составляется типовой индивидуальный план профессионального роста сотрудника, зачисленного в резерв на руководящие должности. Такой план представлен в приложении 3. Теперь необходимо отметить об основных стимулах, действующих на ОАО «Агрокомплекс». Как было отмечено выше, заработная плата является основным стимулом в работе, однако хотелось бы подробно остановиться на других видах мотивации, применяемых на заводе. К ним можно отнести следующие: 1. Медицинское обслуживание и социальное страхование. Медицинское обслуживание проводится один раз в год. Также заключаются договоры страхования жизни и здоровья работников от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний 2. Материальная помощь, она выдается один раз в год в экстремальных случаях в размере дух минимальных заработных плат, установленных по РФ: - на лечение на основании медицинского заключения; - на ритуальные услуги – в размере до 5-ти минимальных заработных плат. За 2008 год материальную помощь получили 7 % от всех работающих. Кроме этого бывшим работникам организации – пенсионерам было выделено на материальную помощь 150 тысяч рублей. 3. Льготы для рабочих с вредными условиями труда. Для рабочих, занятых на вредном участке работы ежегодно выдается молоко или равноценные пищевые пектиносодержащие продукты. Работники организации, которые достигли наиболее высоких результатов в выполнении заданий и планов поощряются. Виды поощрений, применяемых в данной организации, приведены в таблице 11. Поощрения применяются в следующих случаях: 1. За безупречную работу, в связи с 25 – летием непрерывной трудовой деятельности на предприятии, работники поощряются денежным вознаграждением (50%, 70%, 100% от средней заработной платы по предприятию);
2. Поощрение работников в связи с их 50 – летием, при стаже работы в организации: - до 10 лет – объявление благодарности с выплатой денежного вознаграждения в размере 20 % от средней заработной платы; - 10 лет и более – награждение Почетной грамотой с выплатой денежного вознаграждения в размере 30 % от средней зарплаты; - поощрение работников в связи с достижением права выхода на пенсию, проработавших в организации; - не менее 10 лет – награждение Почетной грамотой с выплатой денежного вознаграждения в размере 30 % от средней заработной платы; - 20 лет и более – награждение Почетной грамотой, денежным вознаграждение в размере 50 % от средней заработной платы; - имеющие звание «Заслуженный ветеран труда организации» - награждение почетной грамотой, денежное вознаграждение в размере средней зарплаты по организации. По данным 2007 года различные виды поощрений получили 479 человек, а в 2006 году 495 работников. Результаты представлены в таблице 11. Таблица 11 Результаты поощрения персонала
Награды на поощрения выдаются согласно приказам генерального директора организации. Также в организации в рамках анализа производительности труда проводится анализ трудового потенциала. В ходе проведения анализа устанавливаются, как правило, 11 наиболее характерных компонентов, оказывающих максимальное воздействие на конечные цели предприятия. Среди этих компонентов следующие: “образование”, “стаж работы”, “предпринимательские способности”, “опыт”, “здоровье”, “творческий потенциал”, “удовлетворенность работой”, “нравственность”. Логически выделяются компоненты: “возраст”, увязанный с выработкой, а значит непосредственно с результатами деятельности; “профессионализм”, увязанный с тарифным коэффициентом, характеризующим степень квалификации работников, “рентабельность труда”, характеризующая процентную величину прибыли от издержек производства, связанных с трудовыми затратами. Компоненты “образование”, “предпринимательские способности” и “стаж работы в организации” имеют косвенное значение, но в значительной степени характеризуют получаемую прибыль. Зная приоритеты и цели организации, следует обратить пристальное внимание на те компоненты, от которых зависит успех в каждом конкретном случае. Так, цель “максимизация прибыли” в наибольшей степени определяется компонентами “образование”, “рентабельность труда”, “здоровье”, “опыт”, “возраст ”, “профессионализм”, “ предпринимательские способности ”. Цель “повышение эффективности использования трудового потенциала” – компонентами “образование”, “профессионализм”, “опыт”, “удовлетворенность работой”, “здоровье”. Таким образом, можно заключить, что на основании анализа динамики показателей трудового потенциала в зависимости от целей деятельности организации, можно отслеживать изменение приоритетных компонентов и своевременно принимать меры для разрешения, или для предотвращения нежелательных для организации ситуаций, что скажется на росте производительности труда персонала организации, главным образом управленческих работников. Проанализировав систему управления персоналом в организации «Агрокомплекс» можно сделать следующий вывод. В данной организации не очень хорошая система отбора персонала, как было отмечено выше, руководство предпочитает вести набор, как правило, среди своих работников. С одной стороны это положительно сказывается на деловой карьере работников и их заинтересованности в результатах труда, с другой стороны в организацию не приходят новые талантливые люди, с новыми идеями, современными взглядами. Также не эффективно осуществляется расстановка персонала, при этом не учитываются личные качества работников, в связи с чем возникают конфликты в коллективах. Не продумана процедура адаптации персонала, не используются новые виды обучения, такие как тренинги и коучинг. Эти недостатки существенно влияют на эффективность работы организации, поэтому необходима разработка ряда предложений по совершенствованию системы управления персоналом.
Популярное: Генезис конфликтологии как науки в древней Греции: Для уяснения предыстории конфликтологии существенное значение имеет обращение к античной... ©2015-2024 megaobuchalka.ru Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. (196)
|
Почему 1285321 студент выбрали МегаОбучалку... Система поиска информации Мобильная версия сайта Удобная навигация Нет шокирующей рекламы |