Анализ портфеля товаров

Очевидно, что когда компания сосредоточена только на одном продукте (товаре), цикл ее жизни будет равен циклу этого продукта. Поэтому необходимо иметь портфель товаров, которые находятся в различных стадиях своего развития.

Матрица БКГ. Одним из методов анализа портфеля товаров яв­ляется матрица БКГ — матрица «рост—доли рынка», разработанная ведущей консалтинговой компанией Boston Consulting Group (Бос­тонская консалтинговая группа, или БКГ). Матрица БКГ акценти­рует внимание на движении наличности, потребностях в инвестици­ях и прибыльности продукта, а также на выгодах от перераспределе­ния финансовых ресурсов с целью оптимизации хозяйственного портфеля.

Матрица БКГ состоит из четырех квадрантов, по горизонталь­ной оси фиксируются значения относительной доли рынка, по вер­тикальной — значения темпов роста рынка (см. рис. 1). Послед­ний показатель базируется на прогнозах продаж продукции в отрас­ли, основанных на анализе жизненного цикла отрасли. Параметр «доля рынка» определяется как доля рынка компании, деленная на долю рынка крупнейшего конкурента. Доля рынка отраслевого ли­дера превышает единицу; если этот показатель равен А(«Звезда»), значит, доля рынка, принадлежащая лидеру, вдвое больше, чем у ближайшего соперника. Высокая доля рынка рассматривается как индикатор ус­пешности бизнеса, который генерирует положительные денежные потоки, что служит показателем ожидаемого роста доходов.

В основе матрицы лежит модель жизненного цикла товара, предполагающая, что товар в своем развитии проходит четыре стадии:

— выход на рынок (товар - «вопросительный знак»); 

— рост (товар - «звезда»);

— зрелость (товар - «дойная корова»);

— спад (товар - «собака»).

При переходе продукта из одного квадранта в другой денежные потоки и прибыль компании меня­ются: отрицательная прибыль сменяется ее ростом и затем посте­пенным снижением.

С помощью матрицы БКГ можно проанализировать ассорти­мент продукции, определить стадию жизненного цикла для каждого продукта и спланировать распределение финансовых потоков меж­ду ними. Некоторые изложенные ниже рекомендации помогут в определении места своего продукта и определении стратегии в его отношении.

«Вопросительные знаки». Начнем рассмотрение матрицы БКГ с самого проблемного участка — верхнего правого квадранта, или с «вопросительных знаков». Может быть, точнее эту группу наших товаров характеризует прозвище — «трудные дети». Также иногда их еще называют «захватчиками ресурсов» или «дикими кошками».

Продукты, имеющие статус «трудные дети», могут быть очень перспективными. Вполне вероятно, что из «гадкого утенка» вырас­тет «прекрасный лебедь». Но данная группа продуктов нуждается в существенной финансовой поддержке.

Главный стратегический вопрос — когда прекратить финанси­рование этих продуктов и исключить их из корпоративного портфе­ля. Если сделать это слишком рано, то можно потерять потенциаль­ный товар-«звезду». Риск финансовых вложений в эту группу наи­более высок.

В отношении «вопросительных знаков» имеется выбор стратегии:

—либо агрессивно инвестировать и превращать их в «звезды»;

—либо отказаться от их инвестирования и направлять ресурсы на надежные перспективные товары.

«Звезды». У этой группы продуктов не так много названий-си­нонимов, как у предыдущей. «Звезды» — это просто звезды. Товары-«звезды» — это рыночные лидеры. Несмотря на их привлека­тельность, чистый денежный доход от них достаточно низок, ибо поддержание «звездности» требует существенных затрат для обеспечения высоких темпов роста. Товары-«звезды» требуют вложений сверх тех средств, которые они зарабатывают сами, и, таким обра­зом, могут выступать в роли захватчиков ресурсов. Уменьшение же инвестиций в целях увеличения текущей прибыли может лишить «звезду» возможности превратиться в «дойную корову».

Продукты - «звезды» имеют сильные конкурентные позиции на быстро растущем рынке, в значительной мере обеспечивают рост доходов и прибыли и могут быть (а могут и не быть) захватчиками ресурсов.

«Дойные коровы». Многие из «дойных коров» — это вчерашние «звезды», опускающиеся в левый нижний квадрант матрицы по ме­ре перехода спроса в данной отрасли в стадию зрелости.

После своего «звездного часа», когда темп роста замедляется, товары-«звезды» превращаются в «дойных коров». Эти продукты — лидеры на рынке с низким темпом роста. Они не так капризны, как «звезды», и не требуют больших инвестиций, обеспечивая значи­тельные положительные денежные потоки.

«Дойные коровы» окупают не только себя, но и обеспечивают инвестиции в новые проекты. Это происходит благодаря тому, что относительная доля рынка этого продукта достаточно велика, а тем­пы роста малы, и компания получает от текущей деятельности средств больше, чем необходимо для сохранения лидирующих по­зиций на рынке и капитальных реинвестиций. Но все это не означа­ет, что можно, наконец, спокойно «стричь купоны». Конкуренция в стагнирующих отраслях крайне жесткая, поэтому необходимы по­стоянные усилия, направленные на поддержание доли рынка и по­иск новых рыночных ниш. «Дойные коровы» — ценная составная часть хозяйственного портфеля корпорации, так как они генериру­ют средства, используемые для финансирования новых приобрете­ний, удовлетворения потребности в капитале захватчиков ресурсов, выплаты дивидендов.

«Собаки». В нижнем правом углу матрицы располагаются «сла­беющие собаки».

Отдельные товары-«собаки» могут существовать до тех пор, по­ка обеспечиваемая ими прибыль и поток наличности остаются на приемлемом уровне или пока у компании есть определенные при­чины поддерживать их, например, если данный продукт является дополнением для товара-«дойной коровы».

Товары-«собаки» — это продукты, которые имеют низкую долю рынка и у которых отсутствуют возможности роста из-за непривлекательности отраслей. Чистые денежные потоки здесь нулевые или отрицательные. За исключением особых случаев, к «слабеющим со­бакам» БКГ советует применять стратегии «сбора урожая», сокра­щения или ликвидации, в зависимости от того, какой вариант мо­жет принести наибольшие выгоды.

Выбор портфельной стратегии. Матрица БКГ рекомендует ком­паниям следующий алгоритм действий в соответствующих хозяйст­венных зонах:

▪ оберегать и укреплять «звезды»;

▪ избавляться от «собак», если нет веских причин для их сохранения;

▪ устанавливать жесткий контроль относительно капиталовло­жений в отношении «дойных коров»;

▪ «вопросительные знаки» подлежат специальному изучению с целью определения, не смогут ли они при определенных условиях и надлежащем финансировании превратиться в «звезды».

Траектории движения по матрице. Матрица БКГ рассматривает два случая исхода для товаров:

▪        позиция «звезды» ослабевает и по мере замедления роста от­расли превращается в «собаку»;

▪        «дойная корова» теряет позиции лидера на рынке до того уровня, когда она становится «слабеющей собакой».

Но существуют и стратегические ошибки:

▪ чрезмерное инвестирование в стабильных «дойных коров»;

▪ недостаточность инвестиций в «вопросительные знаки», и они, вместо того чтобы стать «звездами», сразу превращаются в «собак»;

▪ распыление ресурсов по всем «вопросительным знакам» вместо концентрации на наиболее перспективных.

При анализе предприятий с помощью матрицы БКГ можно вы­явить несколько типовых траекторий, выбираемых компаниями при формировании своей портфельной стратегии. Возможны следующие стратегии:

Траектория новатора — активно занимаясь научными исследо­ваниями, компания сразу выводит новые продукты в «звезды». По­том, используя доминирующее положение на рынке и сохраняя свою долю рынка, «звезда» переводится в «дойную корову». В свою очередь, деньги, заработанные последней, вкладываются в новые научные исследования.

Как будут развиваться события для продуктов компании?

Траектория последователя — компания тщательно выбирает но­вые продукты, выведенные на рынок другими фирмами, дожидает­ся, когда они завоюют большую долю рынка (переводит их в катего­рию «звезд»), и затем использует преимущество при замедлении темпов рыночного роста («дойные коровы»).

Траектория неудачи— не все «вопросительные знаки» превра­щаются в «звезды», а по некоторым позициям в момент раскрутки продукта компания может потерять желаемую долю рынка.

Траектория посредственности— неудачный выбор продукта, или стратегическая слабость компании, не позволяет ей воспользоваться преимуществами, предоставляемыми обладанием доли рынка.

В курсовой работе необходимо по изложенной методике построить матрицу БКГ для своих товаров или услуг и определить стратегическое направление действий в отношении каждого продукта.