Анализ кадровой политики

К внешним факторам, влияющим на кадровую политику, относятся:

 1. Кризисная ситуация в стране;

 2. Ухудшение социодемографических показателей.

 3.Обострение конкуренции на рынке розничной торговли г. Новосибирска.

 4.Снижение престижа некоторых торговых профессий.

Внешняя среда чутко реагирует на рейтинг зарплат, оперативный и сменный характер труда. Все это не способствует привлечению качественных кадровых ресурсов, снижает эффективность профориентационной работы.

К внутренним факторам можно отнести:

1. Исходя из целей и задач организации, ей необходимы квалифицированные сотрудники, которые качественно и эффективно достигнут поставленных целей;

2. В условиях развития рынка Компании нужны специалисты, способные улучшить качество работы, управлять экономикой и финансами. В организации же очень много сотрудников в возрасте старше 40 лет, которые привыкли работать как многие годы раньше, из^:за чего возникают некоторые трудности по введению новых решений в сфере обслуживания потребителей;

3. Организационная культура не является одним из главных факторов, так как, в процессе наблюдения, не была четко выявлена.

Субъектами кадровой политики являются директор по персоналу и отдел по работе с персоналом.

Кадровая политика ООО «Розница Н-1» является закрытой, неактивной, потому что в организации нет прогнозируемой стратегии, неясны проблемы и средства для их устранения.

    В организации разработано штатное расписание. Это единственный элемент системы кадрового планирования. Штатное расписание формировалось постепенно - изначальный вариант был сформирован на основе опыта работы директора в аналогичной организации, затем должностной состав был расширен исходя из возникающих потребностей. Так, например, существенное развитие бизнеса привело к введению должности директора по финансам, в функции которого входит регулирование взаимоотношений с коммерческими банками по вопросам кредитования организации.

В основе кадрового планирования должна лежать стратегия организации. Но уровень стратегического менеджмента в ООО «Розница Н-1» невысокий:

- отсутствует миссия организации,

- отсутствуют цели развития;

- не проводится системно и на постоянной основе стратегический
анализ внешней и внутренней среды;

- стратегические цели и задачи не доводятся до работников, последние
не участвуют в разработке стратегии.

Принятая организацией цель развития на 2008 - 2009 гг. звучит следующим образом: «Повысить долю постоянных покупателей путем повышения качества обслуживания». При этом не выделено, каким должно быть увеличение (в % или достигнутых объемах реализации, частоты посещения магазина). Не определена рыночная позиция организации. Цель носит среднесрочный характер, т.к. охватывает всего два года.

Корпоративная стратегия «Мария-Pa» заключается в постоянном наращивании объемов продаж при поддержании высокого качества продукции и обеспечении высокого уровня обслуживания клиентов в целях лидирования на рынке. Вряд ли данную редакцию корпоративной стратегии сетевой торговой организации можно назвать оригинальной и раскрывающей ее предназначение на рынке.

В качестве деловой стратегии на рынке выступает: обеспечение высоких объемов продаж, что, по сути, охватывает главным образом, маркетинговые усилия компании.

Стратегические цели компании на рынке выражены следующим образом:

- приведение ассортимента и качественных характеристик товара в
соответствие со спросом;

- расширение сети магазинов.

Такая формулировка явно недостаточна для понимания и реализации стратегических целей отдельными участниками бизнеса и занятыми в нем работниками.

Функциональная маркетинговая стратегия заключается в обеспечении эффективной сбытовой политики путем проведения насыщенной рекламной кампании, что говорит о приверженности организации к сбытовой, а не маркетинговой концепции.

Функциональная финансовая стратегия заключается в обеспечении деятельности организации финансовыми ресурсами с минимальными затратами. Но в настоящее время в условиях финансового кризиса финансовые возможности организации были существенно сокращены, финансовая устойчивость нарушена.

Не обозначена кадровая стратегия, несмотря на то, что персонал предприятия играет главенствующую роль при реализации стратегии развития, а значит, налаженное управление принесет должные результаты. Более того, в организации на уровне головного офиса выделена должность директора по персоналу (см. организационную структуру на рис. 1)

Основные направления развития держатся в головах руководителей, не доводятся до сотрудников и заинтересованных лиц. Горизонт планирования не превышает 2-х лет. Все это свидетельствует о низком уровне практического использования в организации технологии стратегического менеджмента и, соответственно, кадрового планирования.