Типология Хэнди (Ханди)

Американский социолог Ханди предложил свою классификацию типов организационной культуры.

Хэнди выбрал несколько параметров для характеристики культур. Он принял во внимание характер деятельности компании, её структуру, её отношения с сотрудниками и личностно-ценностные ориентации.

На основе исследования этих параметров Ханди выделил 4 типа организационной культуры:

· Культура власти (Зевса);

· Культура роли (Аполлона);

· Культура задачи (Афины);

· Культура личности (Диониса)

Культура власти ориентирована, прежде всего, на утверждение персональной власти лидера, на сдерживание напора внешней среды и подавление внутреннего сопротивления. Организации с данным типом культуры основаны на неравенстве доступа к ресурсам, на организации «адресного дефицита ресурсов» и на управлении доступом к ресурсам. Харизматический лидер помешан на росте своего влияния на внешнюю среду, на росте своей организации и на установлении контроля над подчиненными. Он стремится привлечь к себе амбициозных людей с тягой к политике, любящих азартно рисковать и ставящих соображения своей безопасности ниже соображений причастности к власти. В компании работники борются за стратегические посты рядом с начальником, попутно поддерживая энергетику и конкурентоспособность организации в борьбе с такими же лидерами

Основная проблема таких компаний — это предельный для контроля ситуации масштаб организации. Увеличение дистанции между лидером и подчиненными затрудняет непосредственный контроль, возникает дефицит лидерского духа в организации (поскольку подчиненные уже привыкли только подчиняться и быть зависимыми). В попытке соединить разные виды деятельности эти фирмы обычно создают множество формально независимых дочерних фирм с самым жестким контролем над их финансами.

Второй тип культуры по классификации Ханди: ролевая культура. Он ориентирован на ролевую бюрократическую функцию. Здесь считается, что эффективность компании определяется не столько личностями сотрудников, сколько рациональным распределением нагрузки и ответственности в соответствии с прописанными правилами и процедурами (каждый сотрудник хорош не сам по себе, а «в свое время и на своем месте»). В этой культуре предсказуемость и респектабельность поведения сотрудников ценятся нередко даже более чем компетентность. Обязанности, роли и вознаграждения прописаны в точном контракте между компанией и работником, принявшим на себя определенную функцию для получения четко оговоренного вознаграждения.

Такая система весьма слабо адаптивна, и в случае резких изменений внешней среды ее сильные в обычной ситуации стороны автоматически превращаются в уязвимые места. Слабость данной культуры в обезличенности сотрудников с точки зрения общего управления, в недопущении инициативы и торможении инноваций. Но там, где стабильность важнее гибкости, этот тип корпоративной культуры весьма успешен.

Третий тип, — культура задачи или проекта, — имеет своей целью максимально адекватное соединение определенного круга специалистов с соответствующими ресурсами для того, чтобы на заданном уровне качества и в заданные сроки завершить проект (решить поставленную задачу) – весьма логично и эффективно. Поскольку результат команды здесь важнее индивидуальных целей, то влияние участника проекта базируется больше на признании его способностей и профессионализма, а не на уважении его формального статуса, возраста или стажа работы. Т.е. на первое место ставится конкретная компетентность, а занимаемая должность в компании отходит на второй план.

Организационная культура в компаниях такого типа весьма гибка. По ходу изменения производственной ситуации ориентированные на решение локальных задач проектные группы или бригады легко могут быть созданы, переформированы или распущены.

Слабость компаний с культурой задачи – сложность рационального планирования, распределения ресурсов и большая чувствительность эффективности проектных групп к общему уровню дефицита ресурсов. Другими словами, данные корпорации зачастую весьма затратны.

Последний тип культуры – культура личности. Этот тип является средством для выполнения желания ее членов, которые они сами же могут и выполнить. В таких компаниях сотрудники никогда не делают то, что противоречит их системе ценностей, чтобы не потерять себя как личность. Формализация и процедуры практически отсутствуют, поскольку считается, что чёткий  регламент мешает творчеству ярких, одаренных специалистов. Сотрудники, по сути, являются партнерами, не особенно признающими власть организации над собой. Культура такого типа, как правило, возможна только в молодых, небольших компаниях или компаниях, занимающих творческой деятельностью. [18]

В одной и той же компании можно наблюдать все типы культур за период её существования, по мнению Хэнди. Культура власти может преобладать на стадии зарождения (или во время кризиса) организации. Во время корпоративного роста она сменяется ролевой. Культура задачи и культура личности может формироваться во время развития компании. А во время разложения компании доминирующее положение может занять любой тип культуры.

Типология Акоффа

Заслуженный американский профессор Р. Акофф предложил анализировать организационную культуру как групповые властные отношения. Были выделены два параметра: степень привлечения сотрудников к установлению целей в компании и степень привлечения работников к выбору средств для решений поставленных задач. Таким образом, было выделено четыре типа корпоративной культуры.

Корпоративный тип культуры. Для организаций такого типа характерны: низкая степень привлечения работников к установлению целей, низкая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения автократии (традиционно управляемая корпорация с централизованной структурой).

Консультативный тип культуры. Характеристики: высокая степень привлечения работников к установлению целей, низкая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей.

«Партизанский» тип культуры. Для таких компаний характерна низкая степень привлечения работников к установлению целей и высокая степень привлечения работников к выбору средствдля достижения поставленных целей. Отношения автономии (кооперативы, творческие союзы, клубы).

Предпринимательский тип культуры. Высокая степень привлечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения работников к выбору средств для достижения постав­ленных целей. Отношения демократии (группы и организации, управляемые «по целям» или по «результатам», компании со структурой «перевернутой пирамиды»). [19]

Так же, как и в типологии Рюттингера, как и во многих других типологиях, наблюдается «система координат» из двух переменных со всей простотой и в то же время ограниченностью.

Глава 3