Рекомендации по совершенствованию системы управления процессом трудовой адаптации на ОАО «Брестский молочный комбинат»

В ходе проведенного исследования было выявлено, что на ОАО «Брестский молочный комбинат» не развит институт наставничества. Наставничество крайне эффективно: с одной стороны, оно облегчает для новых сотрудников процесс адаптации, а с другой - является фактором мотивации для самих наставников. В роли последних могут выступать как непосредственные руководители, так и опытные работники подразделения. На наставника возлагается основная часть работы по профессиональной и организационной адаптации нового сотрудника: он не только помогает человеку «влиться» в коллектив, понять корпоративную культуру компании, но и лучше освоить свои профессиональные обязанности. Сделать эту обязанность привлекательной для опытных работников могут надбавки за обучение учеников, размер которых может быть оговорен в Положении о наставничестве.

Проект мероприятий по совершенствованию системы управления адаптацией - это практическая реализация теоретических подходов, изложенных в главе 1 и 2 с учетом потребностей и возможностей предприятия.

Основная цель предлагаемого проекта: обеспечение взаимного приспособления и постепенного вхождения работников в социально-экономические и производственные условия, повышение эффективности их труда.

Проект мероприятий включает в себя разработку следующих документов:

· Программа адаптации персонала;

· Положение о наставничестве.

В течение всего адаптационного периода руководитель должен неформально обсуждать с сотрудником его взаимоотношения с коллективом подразделения, его степень адаптации, контролировать выполнение индивидуального плана. Периодически (не менее двух раз в первый месяц и одного раза в последующие) контроль процесса адаптации должен осуществлять специалист по кадрам. В случае увольнения сотрудника во время адаптационного периода, руководитель обязан направить его в течение двух недель в службу по персоналу для собеседования. Служба управления персоналом для выяснения истинных причин увольнения собирает и анализирует соответствующую информацию. Одновременно оценивается эффективность подбора персонала.

В течение первой недели руководителю желательно ежедневно видеться с работником, узнавать об успехах и помогать устранить проблемы. Это позволит как можно раньше (идеально в течение месяца) полностью составить представление о его слабостях и досто­инствах, взаимоотношениях в коллективе, исполнительности, внеш­нем виде. Руководителю целесообразно завести карточку контроля за адаптацией и постоянно держать в поле зрения этот процесс.

С позиций управления кадрами, формирования трудового потенциала, определения сроков адаптации большое значение имеет выяснение такого понятия, как предел адаптации.

При определении сроков адаптации (а с ними и возможного ущерба) в качестве ее предела, или точки отсчета завершения ее как процесса, могут использоваться определенные количественные показатели, характеризующие отдельные стороны адаптации, или система показателей. В частности, можно выделить:

объективные показатели - уровень и стабильность количественных показателей труда;

· субъективные показатели - уровень удовлетворенности своей профессией, условиями труда, коллективом и др.

Перечисленные показатели имеют отношение к непосредственным результатам работы, тогда как зачастую требуется проанализировать конкретную работу каждого задействованного в адаптации подразделения. В этом случае необходимо учитывать следующие показатели: составление программ по адаптации; проведение лекций, семинаров; работа с молодежью; знакомство с предприятием; знакомство с рабочим местом; объяснение задач, требований к работе; введение в коллектив; поощрение помощи новичкам со стороны наставников; обучение молодых рабочих.

Чтобы проверить, как проходит адаптация новых сотрудников, необходимо организовать обратную связь, проводя опросы через три и через шесть недель после окончания начальной подготовки. Примерная структура анкеты для проведения исследования социально-психологического климата в коллективе представлена в Приложении 6.

Хорошо организованная программа адаптации выполняет две одинаково важные функции: производственный инструктаж и построение производственных отношений. Для ответственного работника менее высокого уровня использование, например, ротации работы при введении в должность может быть жизненно важным решением, т.е. провести несколько дней в каждом из основных подразделений организации, где ему будет оказана поддержка и предоставлена необходимая информация.

В любых случаях полезным является организация последующих встреч с новыми сотрудниками с разумной периодичностью. Так или иначе, приведение встреч входит в функциональные обязанности менеджера, и это можно делать ежедневно, еженедельно или в большие промежутки времени, в зависимости от характера выполняемой работы.

Предприятие должно способствовать самоподготовке и саморазвитию работников, распространяя печатные материалы и субсидируя покупку соответствующей литературы. Самостоятельное обучение, в том числе и приобретение теоретических знаний, должно поощеряться администрацией как в плане продвижения по службе, так и повышения заработной платы. Что касается обучения вне рабочего места, то оно может осуществляется в учебных центрах организации или в учебных центрах вне ее. Все подобного рода занятия должны финансируются предприятием.

Многие современные организации придают большое значение формированию корпоративной культуры. Литературные источники утверждают, что «дух корпорации» увеличивает прибыль и качество продукции на 15–20 %.

Корпоративная культура имеет две составляющие:

· идейную – это нормы, ценности, основные предписания;

· поведенческую – обряды, ритуалы, традиции, символы, образцы поведения, корпоративный имидж, отношения с руководством, коллегами, клиентами и т. д.

Корпоративная культура указывает, как необходимо вести себя работникам независимо от их должности и статуса в соответствии с имиджем фирмы. Ее основная функция – создание образа коллективного «мы», идентификация работника с организацией, формирование приверженности фирме.

Безусловно, продуманная корпоративная культура помогает процессу адаптации работника. Работник постоянно видит стандарты поведения, которым и он должен следовать.

По мере освоения профессиональных функций у работника растут потребности в самореализации своих способностей, в причастности к решению проблем, стоящих перед подразделением. На этом этапе адаптации необходимо привлекать работников к обсуждению проблем и процессу разработки альтернативных вариантов их решений, шире делегировать им полномочия и ответственность, способствовать развитию творческой активности и т. д.

Успешность адаптации зависит также от системы трудовой мотивации, объективной оценки труда работников, управления их трудовой карьерой на предприятии.

Проблема адаптации работников очень актуальна, ее успешное решение неразрывно связано с комплексным подходом к формированию кадровой политики на предприятии. Службы управления персоналом должны профессионально заниматься адаптацией, тогда от декларирования важности этой проблемы наконец будет реализован переход к ее решению.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В процессе написания курсовой работы была рассмотрена структура и выделены аспекты трудовой адаптации. Несмотря на различия между аспектами адаптации, следует подчеркнуть, что все виды адаптации не существуют изолированно друг от друга, а теснейшим образом взаимосвязаны и взаимообусловлены, поэтому управление процессом адаптации требует разработки единой системы мероприятий, обеспечивающих его быстроту и успешность.

В решении кадровых проблем на предприятии важное значение имеют все разновидности адаптации. Так при формировании коллектива нужно учитывать, что сменяемость кадров или обратный показатель – закрепляемость рабочих на рабочих местах – во многом зависят от результатов адаптации. Неудовлетворенность ее результатами приводит к необоснованно высокой текучести, к повышенной заболеваемости, к другим негативным момента, в том числе и экономического характера.

Цели трудовой адаптации сводятся к следующему: уменьшить стартовые издержки по вхождению нового сотрудника в трудовой ритм; снизить испытываемые новым работником озабоченность и неопределенность; сократить текучесть рабочей силы; экономить время непосредственного руководителя и сотрудников по работе на ознакомление новичка с его функциональными обязанностями; развивать позитивное отношение к работе, реализм в ожиданиях и удовлетворенность работой. [4, c. 155]

Как и при наборе кадров, так и при введении в должность новичков важно понять основные мотивы, обусловливающие для них необходимость работы, а также связанные с этим надежды и опасения. Большинство людей, приступая к работе, хотят быстрее ее освоить и показать, что они могут справиться с ней хорошо. Однако независимо от того, первая это их работа или нет, новые сотрудники приходят в первый рабочий день с множеством естественных опасений. Для предотвращения таких ситуаций необходима продуманная процедура введения в должность или, иными словами, программа адаптации персонала, которая была рассмотрена в процессе написания работы.

Признание заслуг и поощрения работника – дело сложное и многоплановое. Какая-либо неудовлетворенность в процессе труда должна стать объектом пристального внимания руководства предприятия, подвергнута тщательному изучению. Для стимулирования труда и поддержания нормальных отношений в трудовом коллективе должна применяться продуманная система поощрения труда. Работники должны не только получать деньги, соответствующие их заслугам, они должны понимать, что организация во всем заботится об их жизни. Постоянный поиск форм и методов поощрения труда – залог предпринимательского успеха.

В случае грамотно поставленной адаптации компания получает положительный эффект за счет сокращения текучести кадров, экономии времени руководителей и коллег, развития позитивного отношения к работе. Для достижения поставленной цели выделяется соответствующее структурное подразделение в системе управления персоналом, направляются специалисты, развивается институт наставничества.

В процессе написания курсовой работы была исследована система управления трудовой адаптацией на ОАО «Брестский молочный комбинат», были выделены ее недостатки и предложены некоторые рекомендации по ее усовершенствованию.

К сожалению, важность мероприятий по адаптации работников в нашей стране не достаточно серьезно воспринимается кадровыми службами предприятий. До сих пор многие государственные предприятия и коммерческие организации не имеют даже базовых программ адаптации. В то же время, имеется большой зарубежный опыт использования адаптационных техник, который только в последнее время стали перенимать кадровые работники нашей страны.

Между тем, в условиях введения нового механизма хозяйст­вования, перехода на хозрасчет, самофинансирования и самооку­паемости, что сопровождается значительным высвобождением и, следовательно, перераспределением рабочей силы, увеличением числа работников, вынужденных либо осваивать новые профессии, либо менять свое рабочее место и коллектив, важность проблемы адаптации еще больше возрастает.