ГЛАВА 1. Основы организации учета затрат и бюджетирования коммерческих предприятий

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

    В условиях рыночной экономики основной целью деятельности предприятия является достижение максимальной прибыли. Все другие цели подчинены этой главной задаче, поскольку прибыль служит основным и источником средств для дальнейшего роста прочих показателей.

Поскольку экономический результат производства в общем виде определяется разностью дохода от продажи продукции (работ, услуг) и затрат на их производство и сбыт, трудно переоценить важность анализа затрат и управления ими на предприятии.

    Управление затратами – средство достижения предприятием высокого экономического результата. Оно не сводится только к сужению затрат, но распространяется на все элементы управления.

    За последние годы отечественная наука и практика управления затратами существенно продвинулась вперед, используя достижения экономически развитых стран с рыночной экономикой.

    Актуальность проблемы обусловлена тем, что величина основных видов ресурсов, расходуемых, на производство продукции значительной степени влияет на эффективность производств, величину прибыли и уровень рентабельности. Поэтому, предприятия, используемые многообразные виды ресурсов материальные, трудовые, технические и др., необходимо эффективно ими управлять, чтобы знать, как они связаны друг с другом, какие принимать решения для повышения отдачи от применяемых ресурсов, так как уровень их использования непосредственно влияет на величину расхода.

    В теоретической частиконтрольнойработы раскрывается содержание понятий «затраты», «расходы», «себестоимость», «бюджетирования», «калькулирования»; приводится список законодательных актов, определяющих нормативную базу учета затрат; раскрывается смысл основных принципов учета расходов, все методы учета затрат и калькулирования себестоимости продукции.

Цель практической части контрольной работы - рассчитать и составить бюджет продаж, бюджет производства и на его основе сводный расчет себестоимости продукции по статьям калькуляций и по ассортименту. За основу для расчетов взято условное предприятие, которое приобретает у поставщиков рыбу-сырец и выпускает мороженую рыбную продукцию. В соответствии с учетной политикой, для определения затрат каждого вида продукции, все косвенные расходы распределяются пропорционально доле прямых материальных затрат. Пример дает общее представление о механизме бюджетирования, как о технологии финансового планирования. Данное задание описывает первую стадию бюджетного процесса - составления сводного бюджета будущего периода, и третью стадию - план-факт анализ исполнения бюджета. Вначале формируют план выпуска продукции за год - это основа бюджета, «вокруг» него и на его основе формируются все бюджеты. Зная количество и ассортимент продукции можно, применяя нормы и расчетные величины, рассчитать потребность в производственных, складских площадях, основных средствах, инвентаре, материалах; определить количество и стоимость трудовых ресурсов, суммы уплачиваемых налогов, и так далее. Результат первой стадии бюджетирования - определение величины планируемой прибыли.

ГЛАВА 1. Основы организации учета затрат и бюджетирования коммерческих предприятий

Под бюджетированием понимается вся совокупность управленческих процессов, обеспечивающих жизненный цикл бюджета. Основным инструментарием перевода целевых плановых показателей в систему бюджетирования считаются механизмы бюджетов.

Плановый подход к управлению предприятия позволяет выделить несколько уровней планирования, которые отличаются между собой сроками и степенью точности данных. Обычно выделяют три уровня: стратегический, тактический и оперативный.

1) Стратегическое планирование является самым долгосрочным (5 - 7 лет) и наименее точным. При его подготовке используются гипотезы и экспертные оценки. Главной задачей такого плана является определение основных направлений развития компании.

2) Тактическое планирование производится на 3 - 5 лет и имеет более высокую точность расчетных данных. При подготовке используются аналитический и статистический аппарат, уточненные данные, экспертные оценки, ранее заложенные при стратегическом планировании. В современной практике тактическое планирование составляет бизнес-планы предприятий.

3) Оперативное планирование имеет период - 1 год с разбивкой по месяцам. Под ним обычно понимается бюджет предприятия. Он должен иметь самую высокую точность плановых данных, уточненных по результатам производства прошлого года.

Именно третий уровень (оперативное планирование) и составляет основу бюджетирования, а два предыдущих являются его источником.

Бюджетирование - это:

1)  процесс составления финансовых планов и смет.

2) технология, предназначенная для выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений.

Бюджет - это и запланированные финансовые сметы, и прогнозируемые объемы привлечения внешних финансовых ресурсов (кредитов и инвестиций), условия их получения и т. п. Бюджет предприятия или фирмы - это финансовый план, т. е. выраженное в цифрах запланированное на будущее финансовое состояние предприятия или фирмы, финансовое, количественно определенное выражение результатов маркетинговых исследований и производственных планов, необходимых для достижения поставленных целей.

Соответственно бюджетирование - это процесс разработки, исполнения, контроля и анализа финансового плана, охватывающего все стороны деятельности организации, позволяющий сопоставить все понесенные затраты и полученные результаты в финансовых терминах на предстоящий период в целом и по отдельным подпериодам.

Основным объектом бюджетирования является бизнес. Не предприятие или фирма, а именно бизнес как вид или сфера хозяйственной деятельности. В качестве объекта финансового планирования могут выступать производство, и сбыт продуктов одного или нескольких видов, обособленные территориально, технологически или по сегментам рынка. В одной компании одновременно может существовать несколько видов бизнеса, переплетающихся и взаимосвязанных друг с другом технологически, организационно, финансово. Бюджетирование позволяет управлять финансами и производством, как отдельного бизнеса, так и предприятия в целом, определяя набор видов бизнеса, сроки и направления реструктуризации и т. п.

Бюджетирование применимо ко множеству объектов:

1. компании или предприятию в целом,

2. отдельному структурному подразделению (бюджет отдела, цеха, участка и т. д.),

3. программе работ или функции управления (бюджет коммерческих расходов, бюджет продаж и т.п.),

4. отдельному контракту или проекту,

5. специально выделенным центрам учета (центры прибыли, центры затрат, и т.п.).

При постановке бюджетирования как процесса важно выбрать объект бюджетирования.

Центры затрат - первичные производственные и обслуживающие единицы, которые характеризуются единообразием функций и производственных операций, сходным уровнем технической оснащенности и организации труда, направленностью затрат. Их выделяют в качестве объекта планирования и учета затрат в целях детализации затрат, усиления контроля и повышения точности калькулирования.

Центр затрат может совпадать с организационной единицей (цехом, отделением, участком, бригадой, фермой) или же быть подразделением, входящим в состав этой единицы. Основой выделения центров затрат является единство используемых основных средств и оборудования, выполняемых операций или функций.

Степень детализации центров затрат зависит от трудоемкости ведения учета и возможностей эффективного использования получаемой информации.

Центры затрат отличаются от мест возникновения затрат тем, что представляют собой группировки затрат в аналитическом учете по отдельным операциям, работам (процессам), функциям внутри производственных подразделений.

Группировка затрат по центрам затрат представляет составную часть системы калькулирования, и его лучше всего вести в единстве с калькуляционным учетом.

Калькулирование - определение затрат в денежной форме на производство единицы или группы единиц изделий, или на отдельные виды производств.

Калькулирование - это совокупность приемов учета затрат на производство и исчисления себестоимости готовой продукции.

Процесс калькулирования состоит из трех этапов:

• Исчисление себестоимости всего объема выпущенной продукции

• Исчисление себестоимости каждого вида продукции

• Исчисление себестоимости единицы продукции.

Центры финансовой ответственности (ЦФО) - организационные подразделения, которые находятся под управлением единственного руководителя. Это такая группировка затрат, которая позволяет совместить в одном учетном процессе места возникновения затрат: производство, участок, бригаду, ферму с ответственностью возглавляющих их руководителей (менеджеров). Таким образом, это сегмент деятельности внутри организации, во главе которого стоит ответственное лицо, принимающее решение.

При формировании организационной структуры организации для каждого центра ответственности должны быть определены права и обязанности, в которых предусматривается круг решаемых самостоятельно вопросов и самостоятельность в принятии управленческих решений (например, по регулированию технологического процесса, по внутренним и внешним затратам). В то же время определяются границы, за пределами которых центр ответственности должен передавать информацию вышестоящему центру, либо предоставлять ее для коллегиального принятия управленческих решений.

Центры ответственности, как объекты учета затрат, могут совпадать с местом возникновения затрат или объединить несколько мест. Их выделение необходимо для эффективного осуществления всех функций управления.

Центры ответственности можно по отношению к процессу производства разделить на основные и функциональные.

1) Основные центры ответственности обеспечивают контроль затрат в местах их возникновения: производственный комплекс отвечает за затраты цехов, входящих в него, цех - за затраты входящих в него участков, участок - за затраты бригад, ферм.

2) Функциональные центры ответственности распространяют контроль затрат на многие места их возникновения, если затраты в них формируются под влиянием данного центра. По функциональному признаку выделяют:

- производственные (начальники цехов, управляющие отделениями, участками, бригадиры, заведующие фермами и т.д.);

- обслуживающие (начальники, главные специалисты - механики, энергетики, заведующие котельных, компрессорных станций, электрических и холодильных подстанций и другие);

- материальные (заведующие отделов и служб снабжения, складов);

- сбытовые (заведующие отделов и служб сбыта, магазинов, рынков);

- управляющие (главные специалисты).

По территориальному признаку выделяют филиалы, отделения, участки и т.д., находящиеся на разных территориях. Они могут заниматься одним функциональным направлением или несколькими.

Бюджетный процесс не ограничивается стадией составления бюджета, это непрерывный цикл, состоящий из трех стадий.

Первая стадия - составление сводного бюджета будущего периода.

Вторая стадия - контроль (мониторинг) исполнения бюджета отчетного периода.

Третья стадия - план-факт анализ исполнения бюджета отчетного периода.

Бюджетный цикл - период времени от начала первой стадии до окончания третьей стадии.

В самом общем виде назначение бюджетирования в компании заключается в том, что это основа:

планирования и принятия управленческих решений в компании;

оценки всех аспектов финансовой состоятельности компании;

укрепления финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных структурных подразделений интересам компании в целом и собственникам ее капитала.

При этом в каждой компании может быть свое назначение бюджетирования, в зависимости, как от объекта финансового планирования, так и от системы финансовых и нефинансовых целей. Поэтому, говоря о назначении бюджетирования, необходимо помнить, что в каждой компании в качестве управленческой технологии оно может преследовать свои собственные цели и использовать свои собственные средства, свой собственный инструментарий.

Прежде всего, бюджеты (финансовые планы) разрабатываются для компании в целом и для отдельных структурных подразделений с целью прогнозирования финансовых результатов, установления целевых показателей финансовой эффективности и рентабельности, лимитов наиболее важных (критических) расходов, обоснования финансовой состоятельности бизнесов, которыми занимается данная компания, или реализуемых ею инвестиционных проектов.

Бюджеты должны дать руководителям компании возможность провести сравнительный анализ финансовой эффективности работы различных структурных подразделений (центров затрат и центры финансовой ответственности), определить наиболее предпочтительные для дальнейшего развития сферы хозяйственной деятельности, направления структурной перестройки деятельности компании (свертывания одних и развития других видов производств).