Теория процесса мотивации.

Тема 2: Кадровая политика.

Политика организации – это система правил в соответствии с которыми ведет себя система в целом и по которым действуют люди входящие в эту систему.

Кроме финансовой политики, внешнеэкономической, политике по отношению к конкурентам любая организация разрабатывает и осуществляет кадровую политику.

Термин кадровая политика имеет широкое и узкое толкование .

1 это система правил и норм ( должно быть осознаны всеми) приводящих человеческий ресурс в соответствии со стратегией фирмы.

2 набор конкретных правил, пожеланий и ограничений ( зачастую неосознанно) во взаимоотношениях людей и организаций.

 

Кадровая стратегия – специфический набор основных принципов и целей работы с персоналом конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а так же типа кадровой политики.  

 

Типы кадровой политики : Пассивная, реактивная, превентивная, активная, открытая, закрытая.

Пассивная кадровая политика - не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий.

Реактивная – в русле этой политике организация осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом причинами и ситуацией развития кризиса.( отсутствие мотивации, межличностные конфликты и недостаток квалифицированных сил)

Превентивная - в подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда когда руководство имеет обоснованные прогнозы развития ситуации.

 

Джон Гришер «Фирма»

 

Активная политика – если руководство имеет не только прогноз, но и средство воздействия на ситуацию а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ, в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией то мы можем говорить об активной кадровой политики. Но механизмы которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому что основанием для прогноза и программ могут быть как рациональными, ( осознаваемые) так и нерациональными, ( мало поддающиеся описанию) в соответствии с этим выделяются 2 вида активной кадровой политики: 1 рациональное, 2 авантюристическое. 

При рациональной кадровой политики – руководство имеет качественный диагноз, обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами влияния на нее. ( среднесрочные и долгосрочные).

При авантюристической кадровой политики. Руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации но стремится влиять на нее, кадровая служба предприятия зачастую ориентирована на достижение организационных целей, но не имеет четкого анализа внешней среды.

Открытая кадровая политика – характеризуется тем что организация прозрачна для потенциальных сотрудников, на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низкой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает необходимой квалификацией без учета опыта работы, в этой или родственной ей организации. Таким типам кадровой политики характеризуется современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны которые готовы « Покупать» людей на любые должности вне зависимости от того работал ли человек в подобных организациях.

 

Мотивация персонала.

Вопросы:

· Мотивы.

· Теория и содержание мотивации

· Теории процесса мотивации

· Стимулирование

У людей всегда есть причина, объясняющая, то что они делают даже если другим а иногда и им самим бывает трудно ее понять. Но для руководителей очень важно попытаться понять почему подчиненные ведут себя именно так а не иначе. Многие руководители полагают, что люди всегда будут работать больше если у них имеется возможность заработать больше. Считается таким образом что мотивация это простой вопрос сводящийся к предположению соответствующих денежных вознаграждений в обмен за прилагаемые усилия.

   Однако мотивация является результатом сложной совокупности потребностей которые постоянно меняются. Для того что бы создать реальную и эффективную мотивацию своим работникам, руководителю следует определить потребности сотрудников, и обеспечить способ удовлетворения этих потребностей на условиях хорошей работы.

Мотивация - это создание внутреннего побуждения к действиям.

Первичные потребности физиологические, Вторичные потребности психологические, внутренне вознаграждение,

Внутреннее вознаграждение дает сама работа ( чувства достижения результатом) содержание и значимость работы. ( Рабочая дружба).

Внешнее вознаграждение оно зависит не от работы, а от организации где выполняется данная работа ( заработная плата), продвижение по службе, условие труда, служебный статус. Престиж организации, похвала, любые дополнительные выплаты.

(2)

Теория процесса мотивации.

Теория ожидания утверждает что человек прикладывает усилия для осуществления тех действий которые: приведут к удовлетворению его потребностей; имеют наивысшую по его мнению вероятность успеха. Прежде чем совершить что либо человек оценивает привлекательность каждого возможного результата для себя, и уровень усилий которые необходимо затратить для его достижения, при высокой значимости результата, сотрудник организации затратит большие усилия для его достижения , и наоборот если его результат не имеет ценности, он не приложит особых усилий, практический смысл теории ожидания заключается в выделении рационального начала в мотивации работника, и соответственно в необходимости для руководителей создания системы компенсации учитывающее          й реальные потребности сотрудника .

Теория равенства утверждает, что в основе трудового поведения человека лежит стремление справедливой оценки со стороны организации, его усилий, по сравнению с оценкой усилий других сотрудников. Люди озабоченны, прежде всего тем как их соотносят с коллегами и на основании такого сравнения делают вывод о равенстве или неравенстве корректирую или оставляя неизменным свое трудовая поведение. Сотрудники которые считают что им недоплачивают по сравнению с другими.

Сотрудники которые считают что им недоплачивают, могут начать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники которые считают что им переплачивают будут поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или увеличить повысить ее.

Описанные выше теории пытаются объяснить поведение человека в организации, используя различные психологические физиологические концепции. Каждое из них имеет свои сильные и слабые стороны – до сих пор не создана универсальная теория мотивации. Руководители независимо от приверженности к той или иной теории должны помнить что мотивация это комплексное явление которое во многом определяется индивидуальными собенностями сотрудников .

Эффективное управление персоналом требует от руководителей постоянного анализа и учета этиз особенностей в их деятельности.

Стимулирования методы удовлетворения потребностей высших уровней.

Социальные потребности: поручение сотрудникам работы которая позволила бы им общаться, создание на рабочих местах дух единой команды. Проведение переодических совещаний с подченными не только для принятия стратегических задач но и для обсуждения текущих вопросов.

Сохранение неформальных групп если они не наносят реального ущерба организации, создание условий для социальной активности работников вне организации.

Потребности уважения: постоянное увеличение содержательности работ сотрудников, обеспечение им эффективной обратной связи по результатам работ и реакции руководителя.

Оценка и поощрение достигнутых результатов. Привлечение подчиненных, формирование целей и разработки решений. Делегирование подчиненным, достаточно прав и полномочий. Продвижение по служебной лестнице. Повышение квалификации и обучение за счет организации

Потребность самореализации: точное определение и реализация потенциала каждого сотрудника. Поручение подчиненным сложных и важных заданий, требующий полной отдачи. Поощрение и развитие творческих способностей работников и собственности.

 

Тема: Оценка кандидата при приеме на работу.

1.Проблемы и этапы оценки персонала.

2.Методы оценки.

 

Задача службы персонала осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит в том что бы отобрать такого работника. Который, в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации. Несмотря на то что существует большое количество подходов к оценки все они страдают общим недостатком – Субъективностью. Решение во много зависит от того кто использует метод, или того кто является экспертом. Проблему объективности и оценки можно было бы сформулировать следующим образом, в виде отдельных требований к оценочной технологии. Она должна быть построена так что бы персонал был оценен.

1) Объективно – вне зависимости от какого либо частного мнения, или отдельных суждений.

2) Надежно – относительно от влияния ситуативных факторов ( Погода, настроение, неудачи)

3) Достоверно в отношении деятельности – оцениваться должен реальный уровень владения навыками.

4) С возможностью прогноза – оценка должна давать данные о том каким видом деятельности и на каком уровне человек способен потенциально.

5) Комплексно оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и взаимоотношения в организации.

6) Процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов а понятной и оценщикам и наблюдателям и оцениваемым.

7) Проведение оценочных мероприятий должно не дезорганизовывать работу коллектива, а встраиваться в общую систему кадровой работы что бы реально способствовать ее развитию и совершенству.

Как правило до принятия организации решение о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора.

1) Предварительная отборочная беседа. Беседа может проводиться различными способами ( HR менеджер) или линейный менеджер. 

2) Основная цель отборочной беседы - оценка уровня образования претендента, его внешнего вида, и определяющих личностных качеств, для эффективной работы менеджером и специалистом целесообразно использовать общую систему правил оценки кандидата на данном этапе.

 

Вторая ступень: Заполнение бланка заявления – претенденты успешно прошедшие предварительную беседу, должны заполнить специальный бланк заявления или анкету. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию более всего выясняющую производительность бедующей работы претендента. Информация может касаться прошлой работы, склада ума, ситуации с которыми приходилось сталкиваться но так что бы на их основе можно быть бы провести стандартизированную оценку претендента. Вопросы анкеты должны быть нейтральны и предполагать любые возможные ответы включая возможность отказа от ответа. Вопросы должны вытекать один из другого.  

 

Ступень третья: Беседа по найму (интервью) - Исследования показали что более 90% решений по отбору претендентов фирмами США, принимаются на данной ступени. Существует несколько основных типов беседы по найму:

 По схеме – беседы носят несколько ограниченный характер, получаемая информация надаёт широкого представления о заявители, ход беседы не может быть приспособлен к особенностям кандидата стесняет его сужает возможности получения информации.  

Слабо формализованные – заранее готовятся только основные вопросы, проводящий имеет право включать незапланированные вопросы гибко меняя ход беседы. Интервьюер должен быть хорошо подготовлен что бы иметь возможность видеть и фиксировать реакции кандидатов, выбирать из спектра возможных именно те вопросы которые в данный момент заслуживают большего внимания.

Не по схеме – заранее готовиться лишь список тем которые должны быть затронуты. Для опытного интервьюера такая беседа является огромным источником информации.

Четвертая ступень. Тестирование

Источник информации, который может дать сведения о профессиональных способностях и умениях кандидата. Описать как потенциальные установки ориентации человека, так и те конкретные способы деятельности, которыми он уже фактически владеет. Тестирование может позволить сформировать мнение о способности кандидата и обоснованному росту специфики мотивации, особенностях индивидуального стиля деятельности.

Пятая ступень. Проверка рекомендаций и послужного списка.

Шестая ступень. Медкомиссия

Седьмая ступень. Принятие решения. Проводятся сравнения кандидатов. Представление результатов на рассмотрение руководству принимающему решение. Принятие и исполнение решения.