Стратегическое управление

ПЕТРОВСКИЙ КОЛЛЕДЖ

 

Отделение международных программ,

экономики и управления

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

 

Планирование стратегии предприятия туризма на основе оценки возможностей и целей организации

 

Выполнила: Вострикова Светлана Ивановна Студентка 324 группы специальность 100201 Туризм

Проверила: ______________Е.В.Кудрявцева

 

 

Санкт-Петербург, 2009

 

СОДЕРЖАНИЕ

 

Введение…………………………………………………………………………3

1. Планирование в организации……………………………………………….5

1.1. Содержание планирования…………………………………………...5

1.2. Миссия организации………………………………………………….8

2. Цели фирмы………………………………………………………………....10

2.1. Классификация и ранжирование целей………………………….….10

2.2. Общие цели……………………………………………………………12

2.3. Специфические цели………………………………………………….14

3. Стратегическое управление……………………………………………...…17

3.1. Сущность стратегического управления……………………………..17

3.2. Стратегический анализ ………………………………………………19

3.3. Базовая стратегия ………………………………………...…………..21

3.4. Общие принципы разработки стратегии турфирмы…………..…....23

Заключение……………………………………………………………………...26

Список использованной литературы…………………………………………..27

 

ВВЕДЕНИЕ

Одной из наиболее значительных и долгосрочных тенденций, сопутствующей формированию и развитию мирового хозяйства, является неуклонный рост влияния туризма как на мировую экономику в целом, так и на экономику отдельных стран и регионов. Сегодня становится очевидным превращение туризма в крупную самостоятельную отрасль экономики многих стран, деятельность которой направлена на удовлетворение рекреационных потребностей населения.

Современный туризм развивается быстрыми темпами. Спрос на туристские товары и услуги непрерывно растет. Быстрые темпы роста характерны для всех показателей в туристической отрасли во многих странах мира.

По прогнозам Всемирного совета по туризму и путешествиям Россия в предстоящие 10 лет переживет бум инвестиций, войдя в тройку мировых лидеров. Более того, Россия имеет все шансы стать новой туристической меккой, а в 2005-2014 годах наша страна выйдет на второе место в мире по инвестициям в туристическую отрасль. При этом уже в 2004 году количество туристов удвоилось. Особый оптимизм в отношении перспектив России на арене мирового туризма вселяет бурный рост числа новых рабочих мест в отрасли (седьмое место в мире).

В то же время специалисты признают, что у России еще много проблем, связанных с низким уровнем развития туристической инфраструктуры. Это серьезно замедляет развитие туристического рынка и поэтому на сегодняшний день отдача от потенциально огромного российского рынка туристских услуг весьма скромная.

Новая государственная политика в сфере туризма, определенная законом «Об основах туристской деятельности в РФ» (1996г.) , предполагает разработку и осуществление новых механизмов и форм управления туристскими предприятиями, учитывающих общественные интересы и территориальные потребности в объемах, структуре, разнообразии рекреационных услуг и занятости населения. В этой связи проблемы совершенствования управления, как на уровне отдельной туристической фирмы, так и на уровне всей отрасли становятся важными объектами теоретических и прикладных исследований.

Современные условия функционирования туристских фирм делают необходимым создание более совершенных систем управления, обеспечивающих их устойчивое развитие в условиях неопределенности рыночной среды и адаптированных к требованиям формирующегося рынка туристских услуг.

В то же время вопросы совершенствования стратегического управления развитием туристских фирм остаются неисследованными и требуют более пристального внимания со стороны российской
экономической науки. В частности, мало изучены проблемы разработки стратегии развития, не разработаны критерии и показатели эффективности стратегии развития турфирмы, не решены задачи измерения и ранжирования влияния внешних и внутренних факторов на реализацию принятой стратегии развития турфирмы, нет эффективных механизмов реализации принятой стратегии туристической фирмы.

Таким образом, актуальность темы курсовой работы определяется важностью проблем стратегического управления турфирмы в условиях формирующегося рынка туристских услуг.

Целью работы является раскрытие теоретических основ стратегического менеджмента, а также рассмотрение мер по совершенствованию стратегического управления туристической фирмы, направленных на повышение результативности деятельности в текущем и долгосрочном периодах.

 

 

Планирование в организации

1.1. Содержание планирования

Планирование - это определение системы целей функционирования и развития организации, а также путей и средств их достижения. Любая организация не может обходиться без планирования, так как необходимо принимать управленческие решения относительно:

· распределения ресурсов;

· координации деятельности между отдельными подразделениями;

· координации с внешней средой (рынком);

· создания эффективной внутренней структуры;

· контроля за деятельностью;

· развития организации в будущем.

Планирование обеспечивает своевременность решений, позволяет избегать поспешности в решениях, устанавливает четкую цель и ясный способ ее реализации, а также даст возможность контролировать ситуацию.

В общем, в процессе планирования можно выделить:

· процесс целеполагания (определение системы целей);

· процесс сочетания (координации) целей и средств их достижения;

· процесс развития или единство существующей системы работы организации с ее будущим развитием.

Само по себе наличие цели еще не означает, что она будет достигнута, необходимо наличие соответствующих материальных, финансовых и людских ресурсов. При этом часто от количества этих ресурсов зависит уровень достижения цели. Так, например, для создания предприятия в определенной отрасли необходимы первоначальные вложения не менее N млн. рублей. Этот финансовый ресурс обязательно должен быть в наличии, и тогда будет обеспечено сочетание цели и средства ее достижения. Как результат координации появляются планы, в которых сочетаются мероприятия по достижению целей, сроки, средства и исполнители.

Для реализации процесса планирования также необходимо иметь налаженную организационную систему. Работа организации направлена на достижение планового показателя, и от того, как построена и скоординирована эта работа, зависит результат. Даже самые идеальные планы не будут реализованы без соответствующей организации. Должна существовать исполнительская структура. Кроме того, у организации должна существовать возможность будущего развития, так как без этого организация будет разрушаться. Будущее организации зависит от условий среды, в которой она работает, от навыков и знаний персонала, от того места, которое организация занимает в отрасли (регионе, стране).

Весь процесс планирования в организации разделяется на два уровня: стратегический и оперативный. Стратегическое планирование - это определение целей и процедур организации в долгосрочной перспективе, оперативное планирование - это система управления организацией на текущий период времени. Эти два вида планирования соединяют организацию в целом с каждым конкретным подразделением и являются залогом успешной координации действий. Если брать организацию в целом, то планирование осуществляется в следующем порядке:

· Разрабатывается миссия организации.

· Исходя из миссии, разрабатываются стратегические ориентиры или направления деятельности (эти ориентиры часто называют качественными целями).

· Производится оценка и анализ внешней и внутренней среды организации.

· Определяются стратегические альтернативы.

· Выбор конкретной стратегии или пути достижения цели. Ответ на вопрос "что делать?".

После установления цели и выбора альтернативных путей ее достижения (стратегии) основными компонентами формального планирования являются:

Тактика. Тактические планы разрабатываются на основе выбранной стратегии, они рассчитаны на более короткий период времени (текущий момент), разрабатываются менеджерами среднего звена, результат такого планирования появляется быстро, и его легко соотнести с конкретными действиями работников;

Политика, или общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей;

Процедуры, или описание действий, которые следует предпринимать в конкретной ситуации;

Правила, или что должно быть сделано в каждой конкретной ситуации.

 

 

Миссия организации

Выбор миссии и целей организации является первым и самым ответственным решением при стратегическом планировании.

В наиболее общих терминах стратегический менеджмент - средство обеспечения выполнения фирмой своей миссии. Сформулировать миссию фирмы - наиболее важное решение для ее основателей и высших менеджеров. Изменение миссии фактически означает закрытие прежней фирмы и открытие на ее месте новой, пусть даже под тем же названием. Миссия - стержень фирмы, наиболее устойчивая часть ее организма.

Миссия - это цель, для которой организация существует и которая должна быть выполнена в плановом периоде.

В случае широкого понимания миссия рассматривается как констатация философии и смысла существования организации. Философия организации определяет ценности, верования и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность.

В том случае, если имеется узкое понимание миссии, она рассматривается как сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, то есть миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобной.

Миссия является более конкретным ориентиром, чем видение. В отличие от видения у миссия есть своя финишная черта - период времени, по истечение которого она должна быть выполнена. Миссия должна быть сформулирована так, чтобы ее выполнение сочеталось с напряжением сил в организации с определенным риском деятельности. Срок выполнения миссии должен быть обозрим и достаточно невелик (чаще всего до пяти лет) для того, чтобы нынешнее поколение работников могло увидеть результаты своего труда.

 

 

Содержание миссии может включать в себя следующие основные пункты:

· описание продуктов и (или) услуг, предлагаемых организацией;

· характеристики рынка - организация определяет своих основных потребителей, клиентов, пользователей;

· цели организации, выраженные в терминах выживания, роста доходности;

· технология: характеристика оборудования, технологических процессов, инноваций в области технологии;

· философия: здесь должны быть выражены базовые взгляды и ценности организации, служащие основой для создания системы мотивации;

· внутренняя концепция, в рамках которой организация описывает собственное впечатление о себе, указывая источники силы, основные слабости, степень конкурентоспособности, фактор выживания;

· внешний образ компании, ее имидж.

Организация должна искать свою миссию во внешнем окружении, так как только постоянное поддержание социальной значимости обеспечивает ей выживание и устойчивое функционирование в будущем. Прибыль не может провозглашаться главной целью организации, потому что прибыль - это сугубо внутренняя проблема, хотя и очень важная.

 

2. Цели фирмы

2.1. Классификация и ранжирование целей

 

Разработка экономической политики фирмы предполагает определение целей деятельности фирмы и стратегии ее развития на ближнюю и дальнюю перспективы исходя из оценки потенциальных возможностей фирмы и обеспеченности ее соответствующими ресурсами.

Разработка экономической политики фирмы предполагает:

· формирование стратегических целей и задач;

· анализ сильных и слабых сторон деятельности фирмы;

· оценку существующих и перспективных направлений хозяйственной деятельности;

· анализ внешнего окружения и его влияния на функционирование компании;

· определение альтернативных наборов производственно-хозяйственной деятельности;

· выбор стратегии;

· составление ежегодного бюджета фирмы в целом, ее функциональных и хозяйственных центров.

Экономическая политика фирмы строится на основе полного обеспечения информацией, основанной на результатах исследований, включающих анализ хозяйственной деятельности фирмы в текущий период и на перспективу. Такой анализ предполагает выяснение тех тенденций и ситуаций, которые способны оказать воздействие на результаты деятельности фирмы. Анализ позиций в конкурентной борьбе предполагает оценку и определение результатов, которых можно добиться, изменив конкурентную стратегию фирмы, именуемую стратегией бизнеса.

При разработке стратегических позиций фирмы обычно пользуются определенными показателями, как качественными, так и количественными, Качественные показатели на практике именуются ориентирами, количественные - заданиями. Ориентир - по существу это более определенная цель, которую фирма стремится достичь путем разработки стратегии. Определение цели - это более конкретный уровень принятия решений, требующий выработки соответствующих стратегических задач. Стратегия, разработанная для достижения одних целей, не будет применима для достижения других целей.

Между ориентирами, целями и стратегией существует тесная взаимозависимость. Так, например, такой показатель, как доля рынка, может служить фирме ориентиром и целью, а может стать и ее стратегией. Поскольку ориентиры, цели и стратегия вырабатываются внутри одной фирмы, то стратегия, вырабатываемая на высшем уровне управления, становится целью и ориентиром в низовых звеньях управления - производственных отделениях.

Поэтому следует различать цели общие, или глобальные, разрабатываемые для фирмы в целом, и цели специфические, разрабатываемые по основным видам и направлениям деятельности производственно-хозяйственных подразделений на основе общих целей или ориентиров.

 

2.2. Общие цели

 

Общие цели отражают концепцию развития фирмы и разрабатываются на длительную перспективу. Они определяют основные направления программы развития фирмы, что требует точного формулирования целей и их увязки с ресурсами. Одновременно с формированием целей происходит их ранжирование по принципу приоритетности. В качестве примера можно привести следующую довольно типичную схему ранжирования общих целей, выража­емых в количественных показателях или путем формулирования общих направлений политики фирмы.

Обеспечение оптимальной рентабельности при имеющемся наборе видов деятельности, определяемом следующими показателями: объем продаж, уровень и норма прибыли (размеры прибыли, норма прибыли на вложенный капитал или активы отношение прибыли к акционерному капиталу, к объему продаж); темпы ежегодного прироста объема продаж и прибыли; доход на одну акцию; доля на рынке; структура капитала, цена акции, уровень дивиденда, сумма выплаченной заработной платы, уровень качества продукции.

Обеспечение устойчивости положения фирмы как цели глобальной политики по следующим направлениям: техническая политика (расходы на исследование и разработку новых продуктов); потенциал конкурентоспособности (снижение издержек производства, усиление рыночной конкурентоспособности выпускаемых изделий, проектирование новых рынков, организация заграничной деятельности); инвестиционная политика (размеры капиталовложений и их направления, в том числе в дочерние предприятия); кадровая политика (обеспечение трудовыми ресурсами, их оплата и обучение, подготовка управляющих технического персонала и квалифицированной рабочей силы для заграничных дочерних компании, подготовка местных управляющих на высшие руководящие посты в заграничных филиалах и дочерних компаниях); решение социальных вопросов.

Разработка новых направлении развития новых видов деятельности фирмы, что предполагает: разработку структурной политики включая, диверсификацию продукции, вертикальную интеграцию, приобретения и слияния; развитие информационных систем; определение конкретных фирм, акции которых подлежат покупке; разработку новых видов продуктов и секторов хозяйственной деятельности.

 

 

2.3. Специфические цели

 

Специфические цели разрабатываются в рамках общих целей по основным видам деятельности в каждом производственном отделении фирмы и могут выражаться в количественных и качественных показателях.

Показателями рентабельности могут служить:

· уровень прибыли;

· норма прибыли;

· ежегодный прирост прибыли;

· прирост дивидендов на акцию.

Уровень прибыли может устанавливаться в абсолютных показателях и в виде плановых заданий на каждый год или на конец планового периода.

Показателю прироста прибыли придается наибольшее значение для стимулирования деятельности центров прибыли при усилении централизации на высшем уровне управления. Показатель прироста дивидендов на одну акцию (в процентах) стал применяться для заграничных дочерних компании в связи с расширением использования местных источников финансирования.

Однако первостепенное значение при определении рентабельности каждого подразделения, выступающего центром прибыли, придается такому показателю, как норма прибыли, рассчитываемая по отношению к инвестированному капиталу, к активам или к продажам. При расчете показателя нормы прибыли на инвестированный капитал последний определяется по-разному:

а) как собственный капитал, т.е. общая стоимость имущества (текущие активы) за вычетом обязательств;

б) как собственные средства плюс долгосрочный долг;

в) как основные средства за вычетом амортизации (балансовая стоимость основного капитала).

В сопоставлении с данными предыдущих лет этот показатель выступает важнейшим не только в планировании, но и в контроле, т.е. является планово-отчетным и играет решающую роль как в определении целей, так и в оценке результатов и эффективности деятельности фирмы.

В зависимости от степени централизации управления цели рентабельности для каждого подразделения, выступающего центром прибыли, могут устанавливаться либо на уровне высшего звена управления, либо на уровне управляющего производственным отделением или дочерней компанией.

В первом случае они определяются централизованно, но показатели по каждому подразделению дифференцируются в зависимости от конкретных условий, складывающихся для каждого из них. В некоторых фирмах этот показатель определяется в установленных пределах, причем предполагается, что заграничные дочерние компании должны стремиться к достижению его верхнего предела. В высокодецентрализованных компаниях центры прибыли могут сами устанавливать уровень рентабельности по каждому продукту и подразделению. Разрабатываемые ими показатели согласовываются с высшим звеном управления и увязываются с глобальными целями фирмы.

Другие специфические цели разрабатываются после определения целей по рентабельности и носят характер подцелей. Обычно они устанавливаются не только в абсолютных плановых показателях, но и путем определения направлений развития в соответствующих функциональных областях.

Количество и разнообразие целей и задач менеджмента настолько велики, что без комплексного, системного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация, независимо от ее размеров специализации, вида, формы собственности. В качестве удобного и апробированного на практике инструмент можно использовать построение целевой модели в виде дерева целей. Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели по следующим правилам:

- общая цель, находящаяся в вершине графа, должна содержать описание конечного результата;

- при развертывании общей цели в иерархическую структуру целей исходят из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня;

- при формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, но не способы их получения;

- подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и не выводимыми друг из друга;

- фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом и в ранее установленные сроки. Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от принятой организации структуры, от иерархичности построения ее менеджмента.

Важным моментом целеполагания является моделирование не только иерархии целей, но и их динамики в аспекте развития за определенный период времени. Динамическая модель особенно полезна при разработке перспективных планов предприятия, реализующих его стратегию.

 

Стратегическое управление