Цели и задачи управления финансами предприятия (организации)

Стратегические цели управления финансами предприятия состоят в:

§ расширение производства, росте объема и реализации продукции;

§ обеспечении устойчивости его финансового положения;

§ обеспечении конкурентоспособности на рынке товаров и услуг;

§ обеспечении платежеспособности и ликвидности активов.

Тактические цели состоят в:

§ достаточности объемов поступления денежных средств;

§ финансовой стабильности на рынке продаж;

§ сбалансированности поступления и расходования сумм денежных средств, а также минимизации сроков их поступления.

Все эти цели взаимосвязаны, и финансовая служба должна постоянно контролировать их комплекс.

                     Финансовые службы организаций

Финансовая служба предприятий — субъект управления финансами (денежными отношениями) предприятия; система, создающая (на ос­нове действующей нормативно-правовой базы, знаний и опыта работни­ков) и использующая финансовый механизм предприятия для обеспече­ния эффективной деятельности, хорошего финансового состояния.

Структура финансовой службы зависит от типа структуры управле­ния; применяемой на предприятии (линейно-функциональный тип, дивизионный тип), и формы финансового менеджмента.

При линейно-функциональном типе структуры управления на предприятии создаются производственные звенья, которые наделены только функциями организации (линейными), а функции управле­ния реализуются на верхнем уровне (функциональными службами, в том числе и финансовыми). Данный тип структуры управления пре­обладает в настоящее время в России.

На крупных предприятиях имеется финансовое управление (фи­нансовый департамент), возглавляемое финансовым директором. В его состав входят плановый отдел, отдел по работе с инвестиция­ми, отдел финансового анализа, отдел финансового контроля.

Финансовый директор:

─ разрабатывает проект финансовой политики предприятия, со­гласованный с производственной (маркетинговой), инвестици­онной, инновационной политикой и представляет его на одоб­рение дирекции предприятия, собранию акционеров;

─ разрабатывает принципы и правила управления финанса­ми фирмы (финансового менеджмента);

 

─ обеспечивает общее руководство финансовым планированием, организует внедрение бюджетирования, контроллинга и других видов финансового менеджмента;

─ организует мониторинг финансового состояния предприятия, составляет итоговые отчеты о последнем, вырабатывает и пре­доставляет дирекции предприятия меры по его улучшению;

─ осуществляет контроль деятельности отделов, входящих в фи­нансовую службу предприятия.

Плановый отдел:

─ готовит предложения по финансовой стратегии предприятия;

─ разрабатывает планы финансовой деятельности предприятия на предстоящий период;

─ составляет отчеты о выполнении планов финансовой деятель­ности предприятия;

─ планирует налоговые платежи предприятия.

Отдел по работе с инвестициями:

─ готовит предложения по инвестиционной и инновационной политике предприятия;

─ организует разработку внутренних инвестиционных и ин­новационных предложений;

─ проводит анализ эффективности инвестиционных и инно­вационных предложений;

─ организует разработку инвестиционных и инновационных проектов;

─ проводит анализ эффективности инвестиционных и инно­вационных проектов и рекомендует для реализации наибо­лее эффективные из них;

─ определяет объекты и источники финансирования инвести­ционных и инновационных проектов предприятия;

─ готовит предложения об эмиссии ценных бумаг, о покупке ценных бумаг других эмитентов;

─ осуществляет управление портфелем ценных бумаг предприятия.
Отдел финансового анализа:

─ разрабатывает методику оценки финансового состояния предприятия;

─ проводит мониторинг финансового состоянии предприятия;

─ готовит аналитические отчеты о финансовом состоянии предприятия, об эффективности использования финансо­вых ресурсов;

─ оценивает эффективность реализованных инвестиционных и инновационных проектов;

─ выявляет резервы повышения эффективности производственно-хозяйственной и финансовой деятельности и разрабатывает меры по улучшению финансового состояния предприятия;

─ анализирует объемы и динамику дебиторской и кредиторской задолженности и разрабатывает меры по ликвидации про­сроченной задолженности;

─ разрабатывает предложения по минимизации налогов и пошлин (в рамках действующего налогового и таможенного законода­тельства) и использованию налоговых и таможенных льгот.

Отдел финансового контроля:

─ следит за соблюдением финансового законодательства в сфере финансов;

─ осуществляет контроль за финансовой деятельностью пред­приятия, за выполнением финансовых планов;

─ следит за целевым использованием фондов финансовых ресурсов;

─ осуществляет контроль за полной и своевременной уплатой налогов в бюджеты различных уровней, таможенных плате­жей, платежей во внебюджетные фонды.

В странах с развитой рыночной экономикой линейно-функцио­нальный тип структуры управления применяется лишь на мелких и отчасти на средних предприятиях. На крупных предприятиях име­ются дивизионные службы, выполняющие не только организаци­онные (линейные) функции, но и часть или все управленческие, чаше всего бывает задействован дивизионный тип структуры управ­ления. Функциональные службы, в том числе финансовые, также имеются, но они освобождены от текущего управления и призваны решать стратегические задачи.

Предприятия, применяющие технологию Business Unit Management (управление с помощью бизнес-единиц), в качестве дивизионных служб создают центры финансового учета (ЦФУ):

профит-центры, венчур-центры, затратные центры.

Профит-центры – дивизионы, зарабатывающие прибыль.                                                   

Венчур-центры – дивизионы, внедряющие новые виды бизнеса, не достигшие самоокупаемости.

Затратные центры — дивизионы, обеспечивающие профит-центры и венчур-центры.

ЦФУ связаны коммерческими (финансовыми) отношениями, объект которых — горизонтальная купля-продажа услуг. В результа­те создается конкурентная бизнес-среда, стимулирующая иннова­ционную деятельность предприятия[6].

Многие предприятия развитых стран и некоторые российские применяют новую форму финансового менеджмента — контроллинг. При этом, например, на немецких предприятиях сохра­няются финансовые службы (подразделения, осуществляющие фун­кции казначейства, планирования и уплаты налогов, финансового учета) и создаются службы контроллинга. Последними разрабаты­ваются стратегические и оперативные планы, ведется внутренний бухгалтерский учет, обеспечиваются информацией другие службы (рис. 1,2).

На предприятиях, применяющих новую форму финансового менедж­мента – бюджетирование, создаются центры планирования, центры ответственности и центры возникновения затрат (рис. 3).

Центры планирования – структурные подразделения (или должно­стные лица), определяющие основные тенденции деятельности Пред­приятия посредством составления прогноза.

 

· Исчисление финансовых                результатов · Исчисление сумм покрытия · Калькулирование изделий · Составление статистики   · Составление отчетности

· Стратегическое планирование · Оперативное планирование · Инвестиционное планирование · Внутрихозяйственное консультирование

· Организация   · Программирование   · Производство информации · Бюро коммуникации   · Сопровождение диалога с индивидуальными системами обработки данных

 

Рис. 1. Схема рекомендуемого организационного развития службы контроллинга на                                     предприятия.

 

 

 

Рис.2. Организационное размежевание контроллера и финансового руководителя (казначея)

 

 

Рис. 3. Схема организационно-управленческого обеспечения бюджетного процесса

 

Центры финансовой ответственности – структурные подразделения, выполняющие определенные функции ответственности: по доходам (уп­равление маркетинга и коммерческое управление); по расходам (управле­ние производством, техническим обеспечением и ремонтом); по прибы­ли (управление финансами и экономикой); по инвестициям (управление техническим развитием и работой с персоналом).

Методическими рекомендациями по реформе предприятий (организаций), утвержденными Минэкономики России в 1997 г., предусматривается выделять четыре центра ответственности (цен­тры принятия управленческих решений):

· по доходам — включает управление маркетинга и коммерче­ское управление;

· по расходам — включает управление производством и управ­ление техническим обеспечением и ремонтом;

· по прибыли — включает управление финансами и экономикой;

· по инвестициям — включает управление техническим раз­витием и управление по работе с персоналом.

Центры возникновения затрат – структурные подразделения, осу­ществляющие нормирование, планирование и учет издержек произ­водства с целью наблюдения, контроля и управления затратами про­изводственных ресурсов, а также оценки их использования.

 

 

Заключение

Российская экономика находится в стадии активных рыноч­ных преобразований, которые в первую очередь относятся к финансово-кредитной сфере. Реформирование экономики требу­ет осмысления накопленного опыта в освоении рыночных форм, принципов и методов финансирования предпринимательской де­ятельности.

Будучи частью общей системы финансовых отношений, фи­нансы предприятий отражают процесс образования, распределе­ния и использования доходов на предприятиях различных форм собственности и организационно-правовых форм. Предметом дис­циплины являются денежные отношения, возникающие в про­цессе хозяйственной деятельности предприятий и связанные с формированием собственных и привлечением заемных средств, их использованием на финансирование затрат и инвестиций пред­приятий, образованием и распределением полученной прибыли.

Таким образом в своей работе я попыталась отразить основы организации финансов предприятия (организаций)

Моя работа состоит из двух частей. В первой, теоретической я показала такие основные составляющие финансов предприятий (организаций), как:

§ сущность и функции финансов организаций;

§ финансовые взаимоотношения;

§ финансовые ресурсы, денежные фонды и резервы предприятий;

§ принципы организации финансов организаций;

§ ели и задачи управления финансами предприятия (организации), финансовые службы предприятия.

Во – второй, расчетной: на примере учхоза «Лавровский» рассмотрела цели создания и порядок формирования основных денежных фондов предприятия (уставной, резервный, целевые фонды). 

 

Список используемой литературы

1. Финансы организаций (предприятий): учебное пособие/ А. Н.Гаврилова, А.А.Попова. – 2-е изд., стер. – М.: КНОРУС,2006.

2. Финансы предприятия.: учеб. пособие/ В.В. Остапенко – 3-е изд., испр. и доп. – М.: Издательство Омега – Л,2006

3. Финансы предприятий. Учебное пособие/ Под ред. проф. Н.В. Липчиу – 3-е изд., перераб. и доп. – Краснодар. ЮИМ,2005

4. Экономическая теория (политэкономия): Учебник/Под общ. ред.акад. В.И. Видяпина, акад. Г.П. Журавлевой. – 4-е изд. – М. : ИНФРА-М, 2004.

5. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Финансы предприятий. – М.: ИНФРА-М,1999.

6. Иные ресурсы

 

 

[1] Экономическая теория (политэкономия): Учебник/Под общ. ред.акад. В.И. Видяпина, акад. Г.П. Журавлевой. – 4-е изд. – М. : ИНФРА-М, 2004.

 

[2] Финансы предприятий. Учебное пособие/ Под ред. проф. Н.В. Липчиу – 3-е изд., перераб. и доп. – Краснодар. ЮИМ,2005

[3] Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Финансы предприятий. – М.: ИНФРА-М,1999.

[4] Финансы организаций (предприятий): учебное пособие/ А. Н.Гаврилова, А.А.Попова. – 2-е изд., стер. – М.: КНОРУС,2006.

[5] Финансы предприятия.: учеб. пособие/ В.В. Остапенко – 3-е изд., испр. и доп. – М.: Издательство Омега – Л,2006

[6] Лунин В. Повышение эффективности бизнеса с помощью технологии Business Unit Management // Финансовая газета. Региональный выпуск. 2002. № 22.