Оценка существующей системы бюджетирования хозяйственной деятельности предприятия

Существуют три основных подхода к составлению бюджетов, которые могут применяться на этапах их планирования, согласования и утверждения. Это подходы "снизу вверх", "сверху вниз", а также итеративный подход.

При использовании подхода "снизу вверх" бюджет составляется исходя из планов деятельности подразделений и проектов, которые передаются наверх для определения по ним агрегированных результирующих показателей для всей компании. При подходе "сверху вниз" - бюджет составляется исходя из целевых показателей, поставленных руководством компании. Целевые показатели определяются на основе экономических прогнозов, а также стратегии компании. При итеративном подходе процедура бюджетирования включает ряд условных этапов. Информация сначала распространяется от высшего руководства к нижестоящим звеньям управления, а затем обобщается снизу вверх по иерархической структуре управления несколько раз в зависимости от ситуации.[4]

В процессе планирования руководству компании для принятия взвешенных решений необходимо обладать отфильтрованной и обобщенной информацией от подразделений, носителями которой являются менеджеры нижнего уровня. Такой информацией их обеспечивает бюджетный процесс, построенный по принципу "снизу вверх". В то же время зачастую и менеджеры нижнего уровня могут более взвешенно планировать свою деятельность при наличии у них информации от руководства, которое, как правило, гораздо лучше осведомлено об общей картине в рамках организации и знает долгосрочные цели компании. В этом смысле весьма полезно бюджетирование по методу "сверху вниз". Однако на практике, как правило, применяются смешанные (итеративные) варианты составления бюджетов, содержащие в себе черты обоих подходов - вопрос лишь в том, какой подход преобладает.

Бюджет, составленный "снизу вверх", предусматривает сбор и фильтрацию бюджетной информации от руководителей нижнего уровня к руководству компании. Руководители, отвечающие за выполнение бюджетных показателей, составляют бюджет для тех областей деятельности, за которые они несут ответственность. Такой подход позволяет руководителям, принимая участие в подготовке своих бюджетов, применять накопленный опыт, знания существа и проблем предметной области. Тем самым увеличивается вероятность того, что они примут бюджет и будут стремиться достичь запланированных целей. Однако при таком подходе много сил и времени, как правило, уходит на согласование бюджетов отдельных структурных единиц. Этот вид бюджетирования широко распространен в России как из-за неопределенности рыночной ситуации, так и по причине нежелания руководства заниматься планированием.

Бюджет, составляемый по методу "сверху вниз", требует от руководства компании четкого понимания основных особенностей организации и способности сформировать реалистичный прогноз хотя бы на рассматриваемый период. Такой подход обеспечивает согласованность бюджетов отдельных подразделений и позволяет задавать контрольные показатели по продажам, расходам и т.п. для оценки эффективности работы центров ответственности.

Наиболее приемлема итерационная процедура бюджетирования, при которой, как правило, сначала сверху спускаются целевые финансовые показатели, а после формирования по направлению "снизу-вверх" всей системы бюджетов предприятия вплоть до основных заключительных бюджетов - БДР, БДДС и Баланса, следует их анализ на соответствие выполнения поставленных руководством целевых показателей (оборачиваемость, рентабельность, ликвидность и т.п.). Если желаемые значения целевых показателей достигаются, бюджет представляется руководству на утверждение, после чего он из проекта становится директивным и рассылается всем менеджерам компании для выполнения и контроля. Если же по результатам анализа обнаруживается расхождение полученных целевых показателей с желаемыми, то от руководства компании следует задание на подготовку следующей версии бюджетов. Такие итерации повторяются до достижения приемлемой версии, которая принимается в качестве утвержденной.

Рис. 1.1. Схема анализа исполнения бюджета сверху-вниз.

Ясно, что для корректного сравнения плановые и фактические показатели должны относиться к одному объему, поэтому прежде, чем принимать решения о распределении ответственности между выделенными центрами за отклонения, нужно скорректировать бюджетные данные и пересчитать их для фактического объема реализации.

В заключение отметим, что необходима адаптация деятельности предприятия к динамично изменяющимся условиям хозяйствования обуславливает непременное требование к бюджетной системе - гибкость и нетрудоёмкие процедуры её модификации. Обособленная или чисто бюрократическая реализация бюджетирования сводит на нет все безусловные достоинства этого трудоёмкого процесса.

В рамках концепции качества возник механизм непрерывного совершенствования всех аспектов деятельности предприятия за счёт систематического анализа бизнес-процессов по нескольким направлениям. Прежде всего, каждый бизнес-процесс анализируется с точки зрения того, даёт ли он добавленную ценность для клиента. Оказывается, что большинство из них не даёт никакой дополнительной ценности, поэтому такие бизнес-процессы могут рассматриваться как кандидаты на исключение из системы.[5] Каждое такое исключение, если оно удаётся, приводит к снижению себестоимости как непосредственно, так и за счёт ускорения оборачиваемости оборотных средств из-за сокращения цикла и снижения доли незавершенного производства. Аналогичные результаты при использовании подхода к организации производства, основанного на принципе "точно вовремя", поскольку его реализация тоже ведёт к снижению объёма запасов. Следующим объектом в борьбе за снижение всех видов издержек служит проблема брака (или несоответствующей продукции). Систематическое использование статистических методов для сбора, представления и анализа информации о видах, причинах и особенностях брака вместе с постоянно работой кружков качества создаёт предпосылки для непрерывного "давления" на себестоимость под лозунгом "ноль дефектов". В поисках иных источников экономии затрат обнаруживаются проблемы обучения персонала, компоновки оборудования, организации обслуживания и ремонта и многие другие.

Всё это требует создания эффективных, не дорогих и постоянно совершенствуемых систем учёта и бюджетирования, на основе которых строятся системы оперативного менеджмента, как впрочем, и стратегического планирования.

Этапы, которые проходит большинство фирм, внедряя бюджетирование:

-этап 1-й: «студенческая жизнь». Первые 1–3 года новая фирма борется за выживание. Цели в их классическом понимании у нее отсутствуют. Решаются тактические задачи, сводящиеся к обеспечению текущей платежеспособности;

-этап 2-й: работа, оторванная от цели. Достигнутый к этому моменту уровень доходов позволяет отойти от «борьбы за существование» и сформулировать стратегические цели компании. Однако деятельность ведется по-старому, никакой планомерной (задумайтесь о происхождении этого слова!) работы для достижения целей не предпринимается;

-этап 3-й: работа на основе планов1. К этому времени менеджеры компании уже отчетливо понимают, что цели не будут достигнуты без разработки финансовых планов (бюджетов). Такие планы разрабатываются регулярно, однако из-за отсутствия управленческого учета и контроля фактически достигнутых результатов возможность достижения поставленных целей сводится к нулю;

-этап 4-й: бюджетное управление компанией. Теперь все пришло в норму. Дорога к целям «вымощена» оперативными планами, а внедренная система мотивации ведет точно по этой дороге, пресекая каждый шаг в сторону (возникающие отклонения «плана» от «факта»).

Бюджетирование станет средством достижения конкретных целей предприятия при правильном его использовании.