Автоматизация бюджетирования: необходимость, достаточность, функциональность

Из модной управленческой тенденции бюджетирование перешло в разряд объективно необходимых процедур управления бизнесом. И, как всякая управленческая деятельность, требующая обработки больших объемов информации, эта процедура нуждается в автоматизации.

На определенном этапе развития бизнеса перед руководителями большинства предприятий остро встает вопрос формирования системы бюджетирования. Это многогранная проблема, включающая в себя вопросы структурирования внутреннего информационного пространства, методологические аспекты бюджетирования и его автоматизацию.

Необходимость автоматизации очевидна и не подлежит сомнению в случае, если речь идет о текущем бюджетировании, которое требует периодической — ежемесячной, ежедекадной, еженедельной — корректировки годового бюджета. Без использования программного обеспечения не может быть речи и о многовариантном планировании, столь необходимом для процесса генерации бюджета.[9]

Внедрение компьютерной программы — отнюдь не достаточное условие функционирования системы бюджетирования на предприятии. Автоматизация бесполезна, если не существует его методологической концепции и не сформирована информационная платформа. Не следует забывать, что бюджетирование является составной частью процесса управления предприятием, который опирается на управленческий учет. И если на предприятии не существует управленческого учета, отделенного от бухгалтерского, то вряд ли можно говорить об эффективной системе управления и полноценности ее составляющих.

Еще более значима детальная проработка технологии планирования: анализ финансовой структуры предприятия и создание соответствующей финансовой модели его функционирования, разработка собственных бюджетных форматов и режимов консолидации бюджетов, утверждение регламента прохождения бюджета и пр.

Только конструктивное выполнение всех этих условий позволяет приступить к решению вопроса о выборе программного обеспечения процесса бюджетирования. При этом необходимо опираться на множество факторов.

В первую очередь следует учитывать методологическую функциональность рассматриваемого программного обеспечения. Для детальной проработки вопроса функциональности нужно определить задачи, которые должно решать это программное обеспечение. Очевидно, что они в целом совпадают с соответствующим спектром задач бюджетирования, а именно:

- построение основных, оперативных и вспомогательных бюджетов;
- контроль и анализ выполнения бюджетов;

- корректировка бюджетов в соответствии с текущим состоянием.

Можно выделить несколько типичных ошибок российских предприятий. Во-первых, зачастую у них отсутствует долгосрочный план. А это значит, что компании не в состоянии корректно определить целевые показатели для годового бюджета. Такие организации живут одним днем. Например, генеральный директор решил, что в предстоящем году рентабельность продаж должна стать 15 процентов, а в годовом бюджете запланировано 5 процентов. Что делает фирма? Ресурсов для достижения этой цели у нее нет. Поэтому она просто сокращает затраты, выгода от которых в ближайшее время неочевидна. То есть мероприятия по продвижению продукта, обучению персонала, улучшению качества продукции. В итоге, организация достигает краткосрочного финансового результата и перечеркивает себе будущее.[10]

Во-вторых, не редки случаи, когда даже при наличии долгосрочного плана, фирма разрабатывает годовой бюджет, но не работает по нему. Аналогичным образом, ежемесячно компания составляет оперативный план без привязки к годовому.

В-третьих, бывает, что планы формируются разрозненно. Например, БДР и БДДС составляют в разных подразделениях. Эти бюджеты в итоге не связаны ни с долгосрочным планированием, ни друг с другом.

Стратегическое планирование и бюджетирование увязаны между собой через ключевые показатели деятельности (KPI) . Для достижения цели организация выбирает такие показатели, оценка которых поможет ей понять, насколько успешно решаются поставленные задачи. Чтобы выполнить задуманное фирма планирует ряд мероприятий. Цели устанавливает руководство компании, а перечень мероприятий представляют подчиненные.

В автоматизированную систему «КИС: Бюджетирование» заложена бюджетная модель промышленного предприятия. Она базируется на анализе возможностей предприятия по производству продукции с учетом имеющихся производственных мощностей, графиков капитальных ремонтов и обеспечения производства необходимыми покупными компонентами и полуфабрикатами собственного изготовления.

Достоинства. Существует детально проработанная и документально оформленная процедура внедрения системы, которая апробирована на ряде предприятий. По словам разработчиков, использование этой процедуры позволяет внедрить систему собственными силами за 3-4 месяца, что значительно снижает расходы.

Недостатки. Для непроизводственных компаний "КИС:Бюджетирование" может оказаться недостаточно гибкой.

Рекомендации. Система подходит для средних и крупных производственных компаний, бизнес которых не распределен географически.

Система, в целом соответствует анализируемому предприятию. Строить долгосрочные прогнозы и вести оперативное планирование в системе можно только с большими упрощениями, ограничивая количество переменных - например, устанавливать запасы на складе на постоянном уровне. Данная программа позволяет формировать бюджеты как для организации в целом, так и для ее отдельных структурных подразделений. Более того, данная программа допускает формирование бюджетов для отдельных направлений деятельности предприятия. Таким образом, достигается автоматизация индивидуальной технологии планирования в части разработки собственных бюджетных форматов и режимов их консолидации.[11]

При выборе программного продукта для автоматизации процесса бюджетирования на предприятии нужно обратить внимание на следующие функционально-методологические возможности:

- встраиваемость в единое информационное пространство предприятия,

позволяющая избежать дублирования информации и единство структуры информации систем управленческого учета и бюджетирования, допускающее, в частности, учет нефинансовых показателей;

- создание уникального комплекса бюджетов;

- достаточный для предприятия уровень прогнозирования и адекватное формирование бюджета продаж;

- формирование любых оперативных бюджетов, в том числе производственного;

- построение временного графика получения и расходования денежных средств и расчет прогнозных финансовых показателей, в том числе себестоимости;

- реализация концепции гибкого бюджета и контроль исполнения бюджета, анализ и реализация исполнения бюджета;

- получение агрегированных и детализированных отчетов;

 - произвольный выбор горизонта и интервалов планирования;

- реализация принятого на предприятии регламента составления и утверждения бюджета.

Главным принципом, на который следует опираться, должен быть принцип разумной достаточности. В противном случае можно выбрать колоссальную по мощности и по цене программу, которая не будет реализовывать свой потенциал даже наполовину.

Заключение

Хозяйственная деятельность организации невозможна без управления, от эффективных оперативных управленческих решений зависит дальнейшее развитие предприятия, увеличение объемов производства и продаж, снижение затрат, и, как следствие, получение прибыли.

Бюджетирование, представляющее собой непрерывную процедуру составления и исполнения бюджетов, является одним из основных инструментов управления компанией.

Система бюджетирования представляет собой совокупность таких элементов, как: структура бюджетов, процедуры формирования, согласования, утверждения бюджетов и контроль за фактическим исполнением, нормативная база (нормы, нормативы, лимиты); типовые процедуры и механизмы принятия управленческих решений.

Бюджет – это план деятельности компании, выраженный в финансовых и/или количественных показателях (статьях), составленный для определенного интервала времени в будущем. Бюджет представляет собой прогнозируемое состояние основных финансовых отчетов на момент окончания заданного при планировании периода.

Разработанные плановые показатели сводного бюджета отражают желаемые результаты производственной деятельности, а получаемые в процессе деятельности предприятия фактические показатели отражают действительное состояние дел.

Контроль исполнения бюджета состоит в выявлении отклонений между фактическими показателями и бюджетными (плановыми), определении причин отклонений.

Контроль над соблюдением расходной части бюджета является важной задачей, от решения которой во многом зависит эффективность финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Процесс внедрения эффективной бюджетирования на предприятии является динамичным, и процесс совершенствования системы бюджетирования должен быть непрерывным, а параметры и методика должны постоянно корректироваться вслед за изменениями структуры и характера бизнеса предприятия.

Процесс бюджетирования заключается в систематической разработке курса действий на будущее, который отражает использование имеющихся в распоряжении предприятия ограниченных производственных, финансовых и человеческих ресурсов, с одной стороны, и прогнозируемую конъюнктуру рынка - с другой. В процессе разработки бюджета отдельные виды деятельности координируются таким образом, чтобы все структурные подразделения предприятия работали согласованно для достижения общей цели.

Единственного пути количественного определения бюджета не существует. Для внедрения бюджетирования на предприятии, необходимо определить общую бюджетную политику компании: кто, когда, какие бюджетные документы и с какой периодичностью заполняет, кто является пользователем информации. Только после этого нужно переходить к определению видов используемых бюджетов, разработке и детализации бюджетных форм и статей.

В заключении хочется отметить, что, как правило, задача не сводится к выбору той или иной системы на основании даже самых подробных описаний и рекомендаций. Для того, чтобы деньги, потраченные на приобретение и внедрение информационной системы, не оказались выброшенными на ветер, необходимо соблюдение целого ряда условий:

-правильной диагностики текущего состояния и задач предприятия;

-грамотной постановки процессов;

-правильного выбора системы с учетом требований, характерных для каждой конкретной организации;

-профессионального внедрения и сопровождения системы.

Только тогда выбранная вами система станет действенным инструментом управления и повышения эффективности деятельности компании.

Чтобы система бюджетирования была успешно внедрена, необходимо оценить множество факторов, которые относятся, скорее, к общему уровню управленческой культуры компании. Бюджетная система – не только совокупность взаимосвязанных бюджетов, это обязательно и готовность менеджеров брать на себя ответственность, и ориентация на поддержку смежных функциональных подразделений компании. Бюджетирование – это система достаточно жестких порядков или процедур, которые, с одной стороны, облегчают работу, а с другой – требуют от менеджмента дисциплины и подчинения единым правилам. При разработке бюджетной системы важно учитывать управленческую «зрелость» организации. Нельзя перескочить от управления, основанного на ощущениях, к современным технологиям, поэтому начинать лучше с малого. Кроме того, нормальной системы бюджетирования не может быть без нормального управленческого учета, стратегического управления, системы мотивации. Все эти направления нужно «подтягивать» последовательно, шаг за шагом.

 

 

Литература

1. Апчёрч А. Управленческий учёт: принципы и практика: Пер. с англ./Под ред. Л.В. Соколова, И.А. Смирновой.-М.: Финансы и статистика, 2002.-952.:, 2004

2. Адлер Ю.П. Анатомия организации с точки зрения физиологии//Стандарты и качество. - 2005. - № 2.

3. П. Боровков Бюджетирование в крупных многоуровневых компаниях, //Финансовый директор,2005

4. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарика, 2005.

5. Гуияр Ф.Ж., Келли Дж. Н. Преобразование организации. - М.: Дело, 2005.

6. Друри К. Введение в управленческий и производственный учёт. - М.: Аудит, 2004.

7. Друкер П. Задачи менеджмента в ХХ1 веке. - М.: Вильямс, 2004.

8. Друри К. Учёт затрат методом стандарт - костс. - М.: нити, 2005.

9. Джай К. Шим, Джайл г.Стел. Основы коммерческого бюджетирования/Пер. с анг. – СПб.: Азбука, 2005.-496с.

10. Кляшторная О. В. Бюджетирование: старое понятие в новых формах// «Директор ИС», 2004, № 3.

11. Карминский А. М., Оленев Н. И., Примак А. Г., Фалько С. Г. «Контроллинг в бизнесе». М.: ФиС, 2004.

12. Кокинс Г., Страттон А., Хелблинг Дж. Учебник по методологии функционального учёта затрат. Activity-based costing.- М.: ВИП Анатех, 2005.

13. Карминский А.М., Оленев Н.И., Примак А.Г., Фалько С.Г. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях. - М.: Финансы и статистика, 2005.

14. Кондо Ё. Хосин канри - один из подходов японского менеджмента качества//Методы менеджмента качества. - 2004. - № 6.

15. Коверина О.Д. Управленческий учёт: системы, методы, процедуры. – М.: Финансыи статистика, 2005.-352с.: ил.

16. Лапидус В.А. Всеобщий менеджмент качества на российских предприятиях. - М.: Академия управления, 2004.

17. Портер М. Международная конкуренция. - М.: Международные отношения, 2004

18. Е.Пушкарев Типы бюджетных моделей и их применимость в современных условиях,// Бизнес,2005

19. Савчук В.П. Управление финансами предприятия/В.П.Савчук. – М.: БИНОМ. Лаборатория знаний,2004.-480с.:ил.

20. Самочкин В.Н., Калюкин А.А., Тимофеева О.А. Бюджетирование как инструмент управления промышленным предприятием. // Бизнес, 2004

21. Хруцкий В. Е., Сизова Т. В., Гамаюнов В. В. Внутрифирменное бюджетирование. М.: ФиС, 2005.

22. Хан Д. Планирование и контроль. Концепция контроллинга. - М.: Финансы и статистика, 2004.

23. Хорнгрен Ч.Т., Фостер Дж. Бухгалтерский учёт: управленческий аспект. - М.: Финансы и статистика, 2004.

24. Шанк Дж., Говиндараджан В. Стратегическое управление затратами. - СПб.: Бизнес Микро, 2004.

25. М. Щербаченко Бюджетное планирование для многономенклатурного производства //Экономика,2005

26. Энтони Р., Рис Дж. Учёт: ситуации и примеры. - М.: Финансы и статистика, 2004.

27. Т. Якубовская. Управление запасами и бюджетирование продаж // Экономика,2005

28. Т. Якубовская. Особенности бюджетной модели компании// «Финансовый директор», 2004, № 3, с. 12.

 

[1] Е.Пушкарев Типы бюджетных моделей и их применимость в современных условиях,// Бизнес,2005

 

[2] Т. Якубовская. Особенности бюджетной модели компании// «Финансовый директор», 2004, № 3, с. 12.

 

[3] Друкер П. Задачи менеджмента в ХХ1 веке. - М.: Вильямс, 2004.

[4] Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарика, 2005.

 

[5]М. Щербаченко Бюджетное планирование для многономенклатурного производства //Экономика,2005

 

[6] П. Боровков Бюджетирование в крупных многоуровневых компаниях, //Финансовый директор,2005

 

[7] Т. Якубовская. Управление запасами и бюджетирование продаж // Экономика,2005

 

[8] Джай К. Шим, Джайл г.Стел. Основы коммерческого бюджетирования/Пер. с анг. – СПб.: Азбука, 2005.-496с.

 

[9] Самочкин В.Н., Калюкин А.А., Тимофеева О.А. Бюджетирование как инструмент управления промышленным предприятием. // Бизнес, 2004

 

[10] Кокинс Г., Страттон А., Хелблинг Дж. Учебник по методологии функционального учёта затрат. Activity-based costing.- М.: ВИП Анатех, 2005.

 

[11] Самочкин В.Н., Калюкин А.А., Тимофеева О.А. Бюджетирование как инструмент управления промышленным предприятием. // Бизнес, 2004