Выбирая стратегию, руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке: какой бизнес прекратить, какой бизнес продолжить, в какой бизнес перейти. Это значит, что стратегия концентрирует внимание на том, что организация делает и чего не делает, что более важно и что менее важно в нынешней деятельности организации.
Кроме того, каких бы стратегий не придерживалась компания, она должно уметь быстро реагировать на изменения рыночной ситуацией и перестраивать свое стратегическую направленность. Поэтому в процессе развития стратегического маркетингового планирования создано большое число методов и моделей разработки стратегий маркетинга. Т.е. методы позволяют выбрать правильное направление стратегического развития. Используются как формальные методы, так и неформальные, основанные на творческом, интуитивном подходе. Среди формальных преобладают методы матричного портфельного анализа.
Данные методы предполагают построение стратегической маркетинговой матрицы, отражающей позицию предприятия на рынке в зависимости от комбинации действия некоторых факторов. Одним из них является некоторый независимый по отношению к предприятию фактор, а другим - фактор, характеризующий само предприятие.
Первым опытом использования этих матриц была матрица, предложенная
американским ученым И. Ансоффом. Эта модель предназначена для генерации стратегий в условиях расхождения между реальным и планируемым развитием предприятия, когда цели предприятия не достижимы с помощью прежних стратегий и необходимо их скорректировать, либо искать новые стратегические пути.
Используется для генерации стратегий в условиях растущего рынка. В
зависимости от того, в какое поле матрицы попадает предприятие, определяетсяоптимальный вариант стратегии его роста (рис.1.1).
Эта модель - наглядное структурирование рыночной действительности; она проста в использовании и имеется возможность четкого выбора вариантов стратегий роста (интенсивного и диверсификационного).
Рынки
товары
Имеющиеся
новые
Стратегии
имеющиеся
Обработка рынка, глубокое внедрение
Развитие рынка, расширение границ рынка
новые
Развитие товара, разработка нового товара
Диверсификация, активная экспансия
Рис.1.1..Матрица деловой активности фирмы
При этом есть и недостатки:[8]
• односторонняя ориентация на рост;
• ограничение на двух, хотя и важнейших, характеристиках (продукт и рынок).
Следующая модель - это модель Портера. Она предназначена для рынков с
замедленным ростом или стагнирующих и основана на том, что для получения прибыли выше средней, предприятие должно иметь сильные позиции по отношению к конкурентам за счет лидерства в области затрат или уникальности товара с точки зрения покупателя. Хотя в этой модели недостаточно учитывается привлекательность рынка, а в центре внимания находятся конкурирующие силы рынка, все же наглядно отражены связи между долей рынка и рентабельностью предприятия, демонстрируются условия применения конкурентных стратегий развития предприятия и возможность их правильного выбора (рис. 1.2 ).
Конкурентные преимущества
уникальность товара низкие издержки
Стратегическая цель
Весь
Рынок
Дифференциация
Преимущество по издержкам
Конкретный
Сегмент
Концентрация
Рис. 1.2. Матрица конкуренции (М.Портер)
Идея, заложенная в подходе Ансоффа, была развита и усовершенствована учеными Бостонской консалтинговой группы (Boston Consulting Group - BCG), а в последствии и другими маркетологами.
При использовании модели предприятие анализируется как совокупность
стратегических хозяйственных единиц. Стратегическое положение каждой СХЕ оценивается с помощью двух критериев - темпа роста рынка в качестве
индикатора привлекательности и доли рынка в качестве индикатора конкурентных позиций (рис.1.3.).
«Звезды» - к ним относятся новые бизнес-области, занимающие относительно большую долю бурно развивающегося рынка, операции на котором приносят высокие прибыли; в них нужно осуществлять инвестиции для удержания лидирующего положения. Главная проблема связана с определением правильного баланса между доходом и инвестициями в эту область с тем, чтобы в будущем гарантировать возвратность вложений. При этом нужно стараться сохранить или увеличить долю своего бизнеса на рынке.
Вопросительный знак
Звезда
Собака
Дойная корова
Низ. Выс.
Размер доли рынка
Рис.1.5. Бостонская матрица
«Дойные коровы» — это "звезды" в прошлом, которые в настоящем обеспечивают фирме достаточную прибыль для того, чтобы удержать на рынке свои конкурентные позиции; служат источником средств и существуют при минимальных вложениях;
поток денежной наличности хорошо сбалансирован. Надо стараться сохранять или увеличивать долю своего бизнеса на рынке.
«Собаки» — поток денежной наличности незначителен, а чаще даже отрицателен.
"Собаки" должны безжалостно изгоняться из бизнеса — ни денег, ни сколько-нибудь существенной доли на рынке они не дают, а являются лишь источником постоянно возрастающих затрат; нужно либо сокращать его, либо ликвидировать данный вид бизнеса в своей фирме (выводить ресурсы из «собак»).
«Дикие кошки», «Знаки вопроса», или "Трудные дети" — это, по-видимому, товары или услуги, которыми компания начинает заниматься сегодня; это более рисковый объект для инвестиций в целях максимального расширения зоны присутствия компании на рынке (если конкуренты позволят); эти бизнес-области конкурируют в растущих областях, но занимают относительно небольшую долю рынка, что приводит к необходимости увеличения инвестиций с целью защиты своей доли рынка и
гарантирования выживания на нем. Действия - либо идти на увеличение доли
бизнеса на рынке, либо сокращать данный бизнес[9].
Положение внутри матрицы позволяет оценить потенциал рентабельности СХЕ, т.к. он зависит от ее конкурентной позиции на рынке. В идеале портфель должен состоять из «звезд», «дойных коров», дающие возможность финансировать развитие «знаков вопросов», которые будут приносить доход в будущем [10].
Преимуществами модели являются
1) основательная теоретическая обработка метода, установление жесткой связи
между положением на рынке и возможностью получения прибыли;
2) использование объективных индикаторов привлекательности рынка и
конкурентных позиций СХЕ и предприятия в целом;
3) возможность мысленного структурирования и наглядного представления
стратегических проблем предприятия, наглядный и выразительный синтез
деятельности, возможность генерирования стратегий развития.
Недостатки модели:
1) модель перестает работать, если ее стараются применить к отраслям, где
невысок уровень конкуренции, либо незначительны объемы производства;
2) использование только двух критериев в матрице, которые представляют
небольшую информационную базу для формирования стратегий;
3) нечеткое разделение между большими и малыми значениями (долями и темпами
роста рынка) и невозможность оценить СХЕ, находящиеся в промежуточном
Как вы ведете себя при стрессе?: Вы можете самостоятельно управлять стрессом! Каждый из нас имеет право и возможность уменьшить его воздействие на нас...
2019-12-29
209
Обсуждений (0)
Рынки 
