Модель М. Портера «5 сил конкуренции».

Общая стратегическая модель Портера рассматривает две основные концепции планирования маркетинга и альтернативы, присущие каждой из них: выбор целевого рынка (в рамках всей отрасли или отдельных сегментов) и стратегическое преимущество (уникальность или цена).

Объединяя эти две концепции, модель Портера идентифицирует следующие базовые стратегии: преимущество по издержкам, дифференциация и концентрация.

Используя стратегию преимущества по издержкам, фирма ориентируется на широкий рынок и производит товары в большом количестве. При помощи массового производства она может минимизировать удельные издержки и предлагать низкие цены. Это позволяет иметь более высокую долю прибыли по сравнению с конкурентами, лучше реагировать на рост себестоимости и привлекать потребителей, ориентирующихся на уровень цен.

Используя стратегию дифференциации, фирма нацеливается на большой рынок, предлагая товар, который рассматривается как выделяющийся. Компания выпускает привлекательный для многих товар, который тем не менее рассматривается потребителями как уникальный в силу его дизайна, характеристик, доступности, надежности и т. д. В результате цена не играет столь важной роли, и потребители приобретают достаточную лояльность к товарной марке.

В рамках стратегии концентрации компания выделяет специфический сегмент рынка через низкие цены или уникальное предложение. Она может контролировать издержки посредством концентрации усилий на нескольких ключевых товарах, предназначенных для специфических потребителей, создании особой репутации при обслуживании рынка, который может быть неудовлетворен конкурентами.

Согласно модели Портера зависимость между долей на рынке и прибыльностью носит U - образный характер, как показано на рисунке 6. Фирма с небольшой долей рынка может преуспеть посредством разработки четко сконцентрированной стратегии. Компания, имеющая большую долю рынка, может преуспеть в результате преимущества по общим издержкам или дифференцированной стратегии. Однако компания может "завязнуть в середине", если она не располагает эффективной и уникальной продукцией или преимуществам по общим издержкам. В отличие от матрицы "Бостонской консалтинговой группы" и программы PIMS, согласно модели Портера, небольшая фирма может иметь прибыль, концентрируясь на какой-либо одной конкурентной "нише", даже если ее общая доля на рынке будет незначительной. Фирме не обязательно быть большой, чтобы иметь хорошие показатели.

На практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться фирмой и определенная последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

Рассмотрим разновидность портфельной матрицы, получившей название «экран бизнеса», разработанной консультационной группой McKinsey совместно с корпорацией General Electric. Она состоит из девяти частей и основана на оценке долгосрочной привлекательности отрасли и «силе»/конкурентной позиции стратегической единицы бизнеса. При анализе каждого рынка выделяются факторы, в наибольшей степени отвечающие специфике данного рынка, а затем они объективно оцениваются, при использовании трёх уровней: низкого, высокого и среднего. Например, при характеристике рынка (отрасли) рассматриваются следующие основные факторы:

- размер рынка (внутреннего, мирового)

- географические преимущества рынка

- доля рынка, контролируемая фирмой

- конкурентоспособность фирмы

- характеристика продуктового ассортимента

При анализе факторов конкуренции определяется:

- уровень конкуренции на рынке

- преимущества лидеров отрасли

- чувствительность к товарам-заменителям

- относительная доля рынка (обычно оценивается доля внутреннего рынка и доля рынка относительно трёх главных конкурентов)

- потенциал фирмы и её конкурентные преимущества

Для построения матрицы необходимо оценить

1. привлекательность отрасли:

- выбрать существенные критерии оценки (ключевые факторы успеха для освоения рынка, например, металлоконструкций)

- присвоить вес каждому фактору, который отражает его значимость в свете корпоративных целей (сумма весов равна единице)

- дать оценку рынка по каждому из выбранных критериев от единицы (непривлекательный) до пяти (очень привлекательный); умножив вес на оценку и просуммировав полученные значения по всем факторам, получим взвешенную оценку/рейтинг привлекательности рынка.

 Рейтинги привлекательности отрасли ранжируются от единицы – привлекательность низкая (конкурентные позиции слабые) до пяти – высокая привлекательность отрасли (очень сильная конкурентная позиция бизнеса), оценка «три» выставляется для средних значений ключевых параметров.

2. Оценить силу бизнеса/конкурентную позицию с использованием процедуры описанной на предыдущем этапе. В результате получается взвешенная оценка или рейтинг конкурентной позиции анализируемой стратегической единицы бизнеса.

3. Все подразделения корпоративного портфеля, проранжированные на предыдущих этапах, позиционируются, и их параметры вносятся в матрицу. Построенная таким образом матрица характеризует текущее состояние корпоративного портфеля.

Основные недостатки методов портфельного анализа, которые присущи и матрице McKinsey: трудности учёта рыночных отношений (границ и масштаба рынка), субъективность оценок позиций, статичный характер модели, слишком общий характер рекомендаций, трудности выбора стратегий из всего множества вариантов.

Конкурентный анализ проводится по трем основным элементам:

- анализ структуры рынка

- структурный анализ конкурентного окружения (это 5 сил конкуренции по модели М.Портера)

- определение конкурентных позиций фирмы

Позицию фирмы в отрасли определяют:

1. Конкурентное преимущество. Два пути – низкие издержки и дифференциация. Низкие издержки означают способность представить сравнимый товар с меньшими, чем у конкурентов издержками. Дифференциация – способность обеспечить покупателя уникальной и большей ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания.

2. Сфера конкуренции (широта цели, на которую ориентируется фирма в пределах своей отрасли) Фирма должна решить для себя, сколько разновидностей товаров она будет выпускать, какими каналами сбыта пользоваться, какой круг покупателей обслуживать в каких районах мира продавать свою продукцию и в каких родственных отраслях она будет конкурировать.

Основная цель анализа конкуренции – оценить, какие изменения в стратегии могут предпринять конкуренты фирмы. Он предполагает ответы на следующие вопросы:

3. Каковы шансы фирм- конкурентов на успех

4. Как отдельный конкурент скорее всего отреагирует на возможные стратегические ходы других конкурентов

5. Каковы могут быть действия конкурентов на возможные многочисленные изменения в отрасли и внешнем окружении

6. Чего конкурент надеется добиться своим стратегическим ходом и как нашей фирме следует его рассматривать

 

Конкурентный анализ на рынке предполагает определение следующих данных:

2. перечень основных конкурентов присутствующих на рынке и коммерческие данные о них;

3. степень конкуренции (совершенная, несовершенная, монополия);

4. структура конкуренции (доля каждого конкурента, качество товара конкурента, формы и методы рекламы, сбыта; сильные и слабые стороны конкурентов)

5. характеристика товаров и товарной номенклатуры конкурентов, особенности товаров, делающих их предпочтительными для потребителя;

6. ценовая политика конкурентов

7. анализ потенциальных конкурентов

8. изучение фирменной структуры рынка предполагает исследование поставщиков и посредников.

    Анализ конкуренции по Портеру основан на том, что способность реализовать фирме свое конкурентное преимущество зависит не только от прямой конкуренции, но и от потенциальных конкурентов. Именно пять сил формируют потенциал рентабельности рынка товара. Эти силы меняются от рынка к рынку.

Портер выделил пять сил конкуренции, которые определяют уровень прибыли в отрасли.

1. Конкуренция внутри отрасли

2. Проникновение новых конкурентов

3. Угроза появления на рынке товаров-заменителей.

 4.Возможности покупателей.

5. Возможности поставщиков.

Конкуренция среди функционирующих на рынке компаний следует старым схемам достижения более выгодного положения. Это тактические приемы типа предложения товаров по сниженным ценам, рекламных компаний, выброса на рынок больших масс товаров, представления потребителям дополнительных услуг и гарантий .

Соперничество, по мнению Портера, возникает в тех случаях, когда один или больше число конкурентов испытывает трудность или видят возможности улучшения своего положения. Интенсивность конкуренции может варьировать от вежливых форм до самых жестоких приемов.

Портер отмечает ряд следующих факторов, определяющих интенсивность конкуренцию:

6) Большое число конкурентов или примерное равенство их сил

7) Медленный рост отрасли

8) Высокий уровень постоянных издержек в виде накладных расходов или стоимости товарно-материальных запасов

9) Отсутствие дифференциации

10) Количественный скачок в мощностях

11) Различного рода конкуренты

12) Высокая стратегическая значимость

13)  Высокие выходные барьеры

 Появление новых конкурентов. Это могут быть фирмы из следующих групп:

- фирмы вне рынка, которые легко преодолеют барьер входа

- приход на рынок создаст большой синергетический эффект

- логическое развитие их стратегии

Появление новых компаний ведет к росту производственных мощностей. Это может вызвать падение цен или повышение издержек или снижение их нормы прибыли. Портер выделяет 6 основных препятствий для проникновения на рынок новых конкурентов

2. Экономия на масштабах производства, которая означает сокращение издержек производства единицы продукции или услуг по мере роста объемов производства в единицу времени. Этот эффект отпугивает новых конкурентов, вынуждая их либо начинать дело в больших масштабах, которые потребуют огромных инвестиций, либо удар понесут существующие компании.

3. Дифференциация продукции, означающая, что действующие в отрасли компании имеют торговые марки и опираются на приверженность потребителей данной разновидности товара, которая является результатом маркетинга или существует по традиции. Новые конкуренты должны затратить немало денег, чтобы сломить устойчивое предпочтение покупателей.

4. Потребность в капитале, которая затрудняет начало дела в тех случаях, когда для ведения конкурентной борьбы необходимы крупные средства. Это препятствие может возрастать в зависимости от действия фактора неопределенности. Капитал может потребоваться не только для производства, но также для расширения кредитов потребителям, наращивания активов и покрытия начальных расходов.

5. Издержки конверсии, единовременные расходы, связанные с заменой своих поставщиков. Издержки конверсии могут включать переобучение персонала, приобретение нового производственного оборудования, необходимость технического обслуживания, новый дизайн продукции, риск приостановки производства.

Издержки перехода - одноразовые издержки которые требуются от покупателя при переходе от товара известного производителя к товару фирмы-новичка (это психологические затраты и реальные)

 

6. Нехватка каналов распределения, которая может воспрепятствовать появлению новых конкурентов в торговле. Новым участникам рынка приходится прибегать к снижению цен, субсидированной рекламе и другим стимулам, чтобы убедить оптовиков принять их продукцию, что снижает их рентабельность.

 

Кроме этого, влияет представление фирмы о силе реакции уже имеющихся конкурентов, т.е. способность фирмы к отпору.

Это зависит:

- от прошлого опыта и агрессивности фирм к новичкам

- степени важности рынка товара для уже действующих на нем фирм

- доступности крупных финансовых ресурсов и степени их ликвидности

 

Ряд препятствий в виде дополнительных затрат, не связанных с экономией на объемах производства, а обусловлен наличием определенных действующих в отрасли преимуществ. В числе этих препятствий следует указать: патентованную технологию производства, доступ к сырью на благоприятных условиях, выгодное местоположение, первоопределенное удовлетворение заявок на государственные субсидии, лидерство в обладании ноу-хау или опытом. Эффект опыта особенно влияет в секторах с высокой долей ручного труда.

 

Товары–заменители – это товары, выполняющие ту же функцию для той же группы потребителей, но основанные на другой технологии. Замещение всегда возможно. Цены на товары-заменители определяют потолок цен, которые могут назначить фирмы, действующие на рынке товара. Рынок энергоресурсов. Товары-заменители демонстрируют тенденцию улучшения отношения качество/цена. Поиск таких товаров.

 

Потребители вступают в конкуренцию с отраслью, стремясь снизить цены и приобрести товары или услуги более высокого качества путем столкновения друг с другом конкурентов. Сила каждой из наиболее важных групп потребителей в отрасли зависит от факторов, которые характеризуют рыночную ситуацию. Группа покупателей обладает большой силой, если она соответствует следующим критериям:

1) она сконцентрирована или покупает относительно большие объемы товары;

2) продукция, которую она покупает, представляет важную часть затрат или закупок в отрасли производства;

3) продукция, которую она покупает, стандартизована или недифференцирована;

4) она нечувствительна к издержкам конверсии;

5) ее нормы прибыли невелики;

6) от продукции отрасли не зависит решающим образом качество собственной продукции или услуг потребителя;

7) она хорошо информирована.

 

Поставщики могут оказывать давление, угрожая поднять цену или снизить качество товаров или услуг. Поставщики, имеющие сильные позиции, могут снизить прибыльность отрасли которая не в состоянии покрыть рост издержек путем повышения цен. Условия, которые делают поставщиков сильными, сходны с теми, которые придают силу группам покупателей.

Группа поставщиков считается сильной, если она следует следующим критерия:

1) в ней доминирует несколько компаний, концентрация в ней выше, чем в отрасли, которой она продает свою продукцию.

2) Ей не приходится конкурировать с заменителями продукции, которые она продает отрасли

3) Рассматриваемая отрасль не является одним из наиболее важных заказчиков

4) Ее продукция имеет решающее значение для отрасли

5) Ее продукция дифференцирована.

6) Она представляет реальную угрозу для прямого проникновения покупателей в ее отрасль посредством вертикальной интеграции.