Анализ производственной системы и системы управления организации

УП «Минский парниково-тепличный комбинат» эффективно использует трудовые ресурсы. Руководителем является генеральный директор. Управленческой структурой комбината предусмотрено наличие четырех его заместителей – по производству, по экономике, по строительству и по идеологии. Заместитель по экономике совмещает функции главного бухгалтера. К числу главных специалистов относятся главный агроном, главный инженер, главный энергетик, главный теплотехник (Приложение 1).

Согласно организационной системе управления предприятия, под контролем генерального директора находится не весь штат работников, а лишь подотчётные ему лица. Такое делегирование полномочий является весьма распространённым в Республике Беларусь и даёт возможность эффективного управления предприятием. Заместители генерального директора, в свою очередь, контролируют и организуют работу нижестоящего персонала и так по цепочке.

Управление «сверху вниз» носит весьма результативный характер при необходимости выполнить определённые указания. Однако в случае деловой инициативы, такое управление подавляет интерес сотрудников к деятельности. Необходимо переоценка системы мотивации и переход на модель управления по типу «снизу вверх». Тогда вверх пойдет не только мотивация, но и прибыль предприятия.

«Минский парниково-тепличный комбинат» имеет большой штат сотрудников. По состоянию на конец 2009 г. списочная численность составила 374 человека. При этом следует отметить, что управленческий персонал всего по комбинату составляет 108 человек или 28,9% в общей численности (из них руководители составляют 14,2% и специалисты 11,0%) и рабочие 266 человек (71,1%). Это говорит о том, что система мотивации должна концентрировать внимание на производственных рабочих, стимулируя их к активной деятельности. Благодаря установленному доверию между руководством и рабочими предприятие сможет своевременно узнавать о всех технологических проблемах на стадиях производства, сможет вовремя среагировать и устранить их[3, с. 2].

В связи с тем, что на предприятии последние годы постоянно увеличивалось количество рабочих, возникла необходимость формирования материальных стимулов к труду, а именно социальных гарантий.

Рисунок 2 – Численность работников в среднем за период (чел.)

Примечание – Источник: [3]

Как видно из рис.2, численность работников в 2010г увеличилась незначительно по сравнению с увеличением числа работников в 2009г. Это говорит о том, что трудовые ресурсы в настоящее время имеют полную занятость и предприятие практически не нуждается в дополнительных кадрах. Однако чтобы развитие сотрудников не стояло на месте, руководство предприятия организует корпоративное обучение (таблица 3). Руководители и специалисты обязаны повышать квалификацию в учебных заведениях республики не реже одного раза в 5 лет.

Таблица 1 - Образовательный уровень сотрудников на конец 2009 г.

Примечание – Источник: [3]

Как видно из таблицы, большинство работников предприятия имеет среднее образование, что обусловлено производственной деятельностью. Руководители имеют в основном высшее образование. Одним из наиболее эффективных способов повышения квалификации является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Кроме этого руководство предприятия проводит программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации. Например, за 2009 г. сотрудниками предприятия был посещен ряд семинаров, конференций. Кроме того, в 2009 г. повысило квалификацию 4 человека (3 руководителя и 1 специалист). В 2010 г. для повышения образовательного уровня работников, предусмотрено направление на повышение квалификации 4 человек. Штатный подбор новых сотрудников предприятия производит бюро правовой и кадровой работы. Предприятие обеспечивается кадрами для заполнения вакансий через центр занятости Партизанского и Первомайского районов. Таким образом, с точки зрения образовательного уровня, предприятие подходит достаточно серьёзно, стараясь мотивировать сотрудников не только к труду, но и к саморазвитию.

Большое внимание уделяется так же возрастному составу работников (таблица 2). Дело в том, что формирование корпоративного духа половозрастного состава сотрудников практически не возможно. Возникновение конфликтов было бы неизбежным. Поэтому на предприятии в основном работает персонал 40-49 летнего возраста. Среди руководителей лишь 4 являются моложе 24 лет.

Таблица 2 - Возрастной ценз работников на конец 2009 г.

Примечание – Источник: [3]

Кроме того, как видно из таблицы, в возрастном составе имеет место преимущество работников со стажем и опытом работы над молодыми специалистами. Но в целом, качество трудовых ресурсов определяется уровнем образования и практическими навыками. На основании данных можно сделать вывод, что руководящий и технический персонал комбината укомплектован образованными кадрами.

Во время прохождения практики на предприятии была замечена высокая санитарно-гигиеническое дисциплина, что несомненно положительно влияет на работу сотрудников. Кроме того, предприятие уделяет большое внимание технике безопасности. Ежедневно проводятся разъяснительные работы в конференц-залах. Такое отношение к сотрудникам не может не принести положительного эффекта.

    Таким образом, проанализировав систему управления предприятием «Минский парниково-тепличный комбинат», можно сказать, что руководители предприятия заботятся о качестве квалификации своих сотрудников, создают все необходимые условия для эффективной трудовой деятельности.