Оценка имеющихся резервов повышения конкурентоспособности продукции на предприятии

 

В современных условиях возникает необходимость в смене ориентации и критериев оценки разрабатываемой и выпускаемой продукции.

Под конкурентоспособностью товара понимается совокупность его качественных и стоимостных характеристик, которая обеспечивает удовлетворение конкретной потребности покупателя и выгодно для покупателя отличает от аналогичных товаров - конкурентов.

Конкурентоспособность определяется совокупностью свойств продукции, входящих в состав ее качества и важных для потребителя, определяющих затраты потребителя по приобретению, потреблению и утилизации продукции. Общая схема оценки конкурентоспособности представлена на рис.3.1.

 

Рис 3.1 Схема обеспечения конкурентоспособности

 

Оценка конкурентоспособности начинается с определения цели исследования:

O если необходимо определить положение данного товара в ряду аналогичных, то достаточно провести их прямое сравнение по важнейшим параметрам;

O если целью исследования является оценка перспектив сбыта товара на конкретном рынке, то в анализе должна использоваться информация, включающая сведения об изделиях, которые выйдут на рынок в перспективе, а также сведения об изменении действующих в стране стандартов и законодательства, динамики потребительского спроса.

Независимо от целей исследования, основой оценки конкурентоспособности является изучение рыночных условий, которое должно проводиться постоянно, как до начала разработки новой продукции, так и в ходе ее реализации. Задача стоит в выделении той группы факторов, которые влияют на формирование спроса в определенном секторе рынка:

O рассматриваются изменения в требованиях постоянных заказчиков продукции;

O анализируются направления развития аналогичных разработок;

O рассматриваются сферы возможного использования продукции;

O анализируется круг постоянных покупателей.

Вышеизложенное подразумевает “комплексное исследование рынка”. Особое место в изучении рынка занимает долгосрочное прогнозирование его развития. На основе изучения рынка и требований покупателей выбирается продукция, по которой будет проводиться анализ или формулируются требования к будущему изделию, а далее определяется номенклатура параметров, участвующих в оценке.

Анализ конкурентов проводится с целью поиска ответов на пять основных вопросов (рис.3.2).

1. Кто наши конкуренты?

2. В чем их сильные и слабые стороны?

3. Каковы их стратегические цели и стратегии роста?

4. Каковы их стратегии?

5. Каковы схемы их ответных реакций?

Разновидности товара, Товары заменители Родственные товары, Новые товары.

↕

Анализ возможных конкурентов Финансовые возможности. Технические возможности Управление, Маркетинговые качества, Сильные и слабые стороны

↕

Выяснение целей и стратегии роста конкурентов. Наращивание. Удержание. Исчерпывание Направление развития

↕

Установление стратегий конкурентов. Целевые сегменты, отличительные преимущества. Размах конкурентной борьбы. Лидерство по затратам

↕

Оценка спектра возможных реакций конкурентов. Ответные действия, Любезное отношение. Окружение Избирательность, Непредсказуемая ситуация

Рис.3.2 Анализ конкурентов

В таблице 3.2 представим оценку конкуре6нтов предприятия ЧП ППП "ИСО-Энерготехнологии".

 

Таблица 3.2

Оценка конкурентов ЧП ППП "ИСО-Энерготехнологии"

Факторы конкурентоспособности	ОАО "Фрегат-Груп"	Конкуренты
		ОАО "Партизан"	ООО "АСП-ЮГ"	ЧП "Восток"
"1Р" - продукт Экобезопасность Торговая марка Качество Ассортимент Сумма	5 5 5 5 20	5 4 5 4 18	5 4 5 4 18	5 4 5 4 18
"2Р" - цена Уровень Виды скидок Условия расчетов Сумма	5 4 5 14	5 3 4 12	5 4 5 14	5 3 4 12
"3Р" - каналы сбыта Степень охвата рынка Регионы сбыта Эффективность сбытовой деятельности Сумма	5 5 5 15	4 4 4 12	3 2 4 9	2 2 4 8
"4Р" - продвижение на рынке Каналы рекламы Бюджет рекламы Связи с общественностью Сумма	4 4 4 12	3 3 3 9	3 3 3 9	3 3 3 9
Итого:	61	51	50	47

 

Каждому из оцениваемых показателей дана экспертная оценка от 1 до 5 баллов. Присвоение оценки 1 балл означает слабую конкурентную позицию по определенному показателю, 5 баллов - сильную.

По данным таблицы 3.2 видно, что ЧП ППП "ИСО-Энерготехнологии" обладает на региональном рынке наиболее сильными конкурентными позициями по всем факторам конкурентоспособности. При анализе должны использоваться те же критерии, которыми оперирует потребитель, выбирая товар. По каждой из групп параметров проводится сравнение, показывающее насколько эти параметры близки к соответствующему параметру потребности. Анализ конкурентоспособности начинается с оценки нормативных параметров. Если хотя бы один из них не соответствует уровню, который предписан действующими нормами и стандартами, то дальнейшая оценка конкурентоспособности продукции нецелесообразна, независимо от результата сравнения по другим параметрам. В то же время, превышение норм и стандартов и законодательства не может рассматриваться как преимущество продукции, поскольку с точки зрения потребителя оно часто является бесполезным и потребительской стоимости не увеличивает. Исключения могут составить случаи, когда покупатель заинтересован в некотором превышении действующих норм и стандартов в расчете на ужесточение их в будущем.

Производится подсчет групповых показателей, которые в количественной форме выражают различие между анализируемой продукцией и потребностью по данной группе параметров, и позволяет судить о степени удовлетворения потребности по этой группе. Рассчитывается интегральный показатель, который используется для оценки конкурентоспособности анализируемой продукции по всем рассматриваемым группам параметров в целом.

Результаты оценки конкурентоспособности используются для выработки вывода о ней, а также - для выбора путей оптимального повышения конкурентоспособности продукции для решения рыночных задач.

Однако факт высокой конкурентоспособности самого изделия является лишь необходимым условием реализации этого изделия на рынке в заданных объемах. Следует также учитывать формы и методы технического обслуживания, наличие рекламы, торгово-политические отношения между странами и т.д.

В результате оценки конкурентоспособности продукции могут быть приняты следующие пути повышения конкурентоспособности решения:

O изменение состава, структуры применяемых материалов (сырья, полуфабрикатов), комплектующих изделий или конструкции продукции;

O изменение порядка проектирования продукции;

O изменение технологии изготовления продукции, методов испытаний, системы контроля качества изготовления, хранения, упаковки, транспортировки, монтажа;

O изменение цен на продукцию, цен на услуги, по обслуживанию и ремонту, цен на запасные части;

O изменение порядка реализации продукции на рынке;

O изменение структуры и размера инвестиций в разработку, производство и сбыт продукции;

O изменение структуры и объемов кооперационных поставок при производстве продукции и цен на комплектующие изделия и состава выбранных поставщиков;

O изменение системы стимулирования поставщиков;

O изменение структуры импорта и видов импортируемой продукции.

Стратегия повышения качества товара является важнейшей составной частью стратегии фирмы. Объектами прогнозирования являются показатели качества товара, уступающие аналогичным показателям товаров конкурентов.10 этапов для повышения качества по Джозефу М. Джурану:

1. Сформируйте осознание потребности в качественной работе и создайте возможность для улучшения качества.

2. Установите цели для постоянного совершенствования деятельности.

3. Создайте организацию, которая будет работать над достижением целей, создав условия для определения проблем, выбора проектов, сформировав команды и выбрав координаторов.

4. Предоставьте обучение всем сотрудникам организации.

5. Выполняйте проекты для решения проблем.

6. Информируйте сотрудников о достигнутых улучшениях.

7. Выражайте свое признание сотрудникам, внесшим наибольший вклад в улучшение качества.

8. Сообщайте о результатах.

9. Регистрируйте успехи.

10. Внедряйте достижения, которых Вам удалось добиться в течение года, в системы и процессы, регулярно функционирующие в организации, тем самым, закрепляя их. Семь успешных факторов качества:

1. Фокус на потребителя;

2. Фокус на процесс и его результаты;

3. Управление участием/ответственностью;

4. Непрерывное улучшение;

5. Проблемы, зависящие от рабочих, должны составлять не более 20 %;

6. Проведение измерений;

7. Постоянно действующие сквозные функциональные Советы, представляющие собой постоянно действующие команды по улучшению качества.