Модели формирования организационной культуры

Роль организационной культуры состоит в формировании системы внешних и внутренних коммуникаций с тем, чтобы решить задачу совпадения или максимального сближения основных целей организации с целями ее членов и контрагентов. Это является основой для анализа и формирования общего уровня взаимодействия и решения проблем, чтобы процесс сотрудничества привел к взаимовыгоде и взаимопониманию.

В современной литературе предлагаются различные модели формирования коммуникаций и культуры организации, на основании анализа нами предлагается модель, наглядно определяющая значимость культуры организации при формировании системы коммуникаций в структуре управления предприятия (рис.2.1.1).

Рис.2.1.1. Значение культуры в формировании норм, правил и процесса коммуникаций экономической системы

Анализ множества определений организационной культуры позволяет выявить ряд компонент, являющихся бесспорными и наиболее часто упоминаемыми:

1. Ценности могут существовать в различных формах: в форме предположений (на этапе активного поиска своей культуры), убеждений, установок и ценностных ориентации (когда культура сложилась в основном), норм поведения, правил общения и стандартов трудовой деятельности (при полностью сформировавшейся организационной культуре).

2. Наиболее значимыми элементами организационной культуры признаются: ценности, миссия, цели компании, кодексы и нормы поведения, традиции и ритуалы.

3. Ценности и элементы культуры не требуют доказательств, принимаются на веру, передаются от поколения к поколению, формируя корпоративный дух компании, соответствующий ее идеальным устремлениям.

4. В основе большинства трактовок организационной культуры лежит понимание культуры в широком смысле слова.[5, с.173]

Требования к организационной культуре непрерывно растут, отражая рост достижений науки и техники, а также развитие духовной жизни общества. Подход к структурированию организационной культуры, включающий культуру условий труда и производства, культуру средств труда и трудового процесса более адекватным состоянию отечественной экономики. Организационную культуру нельзя понимать как некий монолит. Развитие организационной культуры осуществляется по таким важнейшим направлениям, как совершенствование техники, эстетизация производства, научная организация труда и управления. При ее описании можно выделить три уровня (табл.2.1.1).

Таблица 2.1.1 Уровни организационной культуры

Семиотический уровень - составляют видимые артефакты культуры: манера одеваться, правила поведения, символы, церемонии, расположение офисов.

Когнитивный уровень - объединяет ценности и нормы, зафиксированные в документах организации и призванные быть руководящими в повседневной деятельности членов организации.

Мотивационный уровень - некоторые ценности укореняются в деловой культуре настолько глубоко, что сотрудники просто перестают их замечать. Эти основополагающие предположения и убеждения и есть сущность культуры, составляющие третий уровень. Именно они руководят поведением и решениями людей на подсознательном уровне. [6,с. 98]

Модель оценки организационных ценностей подводит к определению культуры в рамках функциональной и социальной традиции. Культура трактуется как атрибут организации, который может быть измерен отдельно от других организационных феноменов. Такая трактовка может быть очень полезной для прогнозов того, какие организации будут преуспевать, а какие - нет. Оценка перечисленных показателей внешнего проявления может служить предпосылкой для более подробной диагностики состояния элементов организационной культуры. Благоприятными факторами, при которых возможно относительно быстрое изменение организационной культуры считаются: драматический кризис; смена руководства; молодые и маленькие организации; слабая культура. В результате анализа нами выделены и определены необходимые требования и условия успешного реформирования организационной культуры:

· наличие формальной организации.

· наличие базовой культуры организации.

· личность лидера нововведений, обладающая достаточным авторитетом, административной властью и умением активно влиять на среду.

· подготовленность внутренней среды (членов организации).

· наличие известных фактов успешного развития организаций после внедрения аналогичного нововведения и/или привлекательных мотиваций, обеспечивающих поддержку среды и выполнение намеченного плана реформирования.

· «пассионарный» состав единомышленников, сгруппированных вокруг лидера.

· уверенность лидера, его единомышленников и организации в целом в положительном результате нововведения. [6,с. 102]