Общий опрос сотрудников и работодателей организаций

При опросе сотрудников ряда компаний выяснилось, что они вообще принципиально против любой системы наказания, даже если это наказание заключается не в лишении премии или сокращении зарплаты, но просто в устном выговоре. В качестве действенной системы предлагается обычно полная отмена всяческих наказаний и введение дополнительных премиальных. Как выразился один из опрашиваемых: «Повысьте сотруднику премиальные, если он два месяца без косяков проработает». Оригинальная формулировка, конечно, но смысл понятен.

     Однако, руководителю не следует поддаваться на подобные провокации, а уж тем более увеличивать премиальные за двухмесячную работу «без косяков». Ведь это означает, что нужно будет дополнительно премировать за то, что человек без нареканий выполняет свою работу. То есть, делает то, что предусмотрено его трудовым контрактом. Так за это ему положена зарплата, а уж никак не дополнительные премии.

     Поощрение должно быть связано не с обычным выполнением работы (в полном соответствии с трудовым контрактом сотрудника), но с перевыполнением служебных обязанностей: внесенное предложение по работе компании, досрочно выполненная работа, дополнительно выполненная работа и так далее. Наказание же должно касаться в основном именно несоблюдения трудового договора. Ведь все перевыполнения не являются непременной обязанностью сотрудника. Его на работу принимали, чтобы он выполнял определенный круг обязанностей. Если же не выполняет – значит, заслужил взыскание в той или иной степени.

     Мне показался очень любопытным ответ одного руководителя компании на вопрос, связанный с системой наказания за невыполненную (недовыполненную) работу: «Если человек ошибся один раз, я повторю задание. Если второй раз сделал ту же ошибку, я начинаю задумываться – правильного ли человека выбрали для этой работы, на эту должность. На третий раз – серьезный разговор с предупреждением. На четвертый – увольняю за профнепригодность. А штрафовать бесполезно, человек все равно свою работу не выполняет. А вам не нужна головная боль, чтобы о штрафах беспокоиться».

     Любопытно с моей точки зрения то, что этот руководитель не воспринимает «серьезный разговор с предупреждением», как часть системы наказания, как своеобразный штраф. Для него наказание существует лишь в финансовом выражении. Но зачастую моральный штраф («серьезный разговор с предупреждением») является более действенным орудием, чем лишение премии. Особенно, если все наказания и поощрения отражаются наглядной агитацией (к примеру, плакат в офисе компании, в помещении, где работают сотрудники и так далее). В графу «наказания» Кондуита никто никогда попасть не хотел. Во-первых, обидно. Во-вторых стыдно. Люди смотрят.

"Еще недавно никто не ожидал, что мотивация сотрудников станет одним из основных вопросов управления, - говорит управляющий директор ООО «Тетра Инком» Константин Борисов. - А сегодня в интересах руководителя открыто говорить о неизбежных изменениях. И еще показывать личный пример, это мощнейший инструмент мотивации для сотрудников. Стоит не только отказаться от больших бонусов, корпоративного автомобиля и перелетов бизнес-классом, но и засучить рукава и включиться в процесс привлечения клиентов".

Как выяснилось, и сегодня актуальна истина: не всякому, кто неплохо зарабатывает, деньги интересны как стимул к дополнительной деятельности. "Сегодня 10-20% прибавки к зарплате не станет мотивацией для перехода в другую компанию, не так-то просто стало переманить хорошего специалиста только деньгами, - говорит партнер компании ООО «НефтеХимСинтез» Галина Иванова. - Если пару месяцев назад специалисты среднего и высшего звена, особенно в банковской, сервисной, автомобильной сферах, очень сильно нервничали, то сейчас сокращать уже некого, ситуация стабилизировалась, наступил эффект "плато".

Заключение

Все мы люди и понимаем, что «от добра - добра не ищут» и что рано или поздно кто-нибудь да начнет «халтурить», опаздывать и систематически нарушать внутренние правила компании.

     Для этого и вводится система штрафов и наказаний. Т.е. за опоздание, несоблюдение сроков, прогулы и т.д. Чтобы не выглядело слишком жестко и немного разбавить денежные штрафы, то можно придумать наказание трудом.
Вымыть полы в офисе, поработать курьером, выйти работать в выходные и т.д. (снять звездочку со стенда). Но не стоит впадать в крайности. Не слишком баловать (по 20 звездочек на стенде) и не лютовать со штрафами. Не стоит ругаться или штрафовать человека, если он опоздал или не вышел на работу по действительно серьезным причинам. Но, только чтобы обязательно предупреждал.

     Все зависит от политики компании, ее деятельности и количества сотрудников. В любом случае не стоит слишком давить на персонал и как говорится «закручивать болты». Бывает, что в компаниях только начинают выстраивать и налаживать систему штрафов и поощрений и часто просто-напросто забывают про поощрения, так как начинается это все в основном из-за нарушений внутрикорпоративных правил. И дальше только штрафуют, тем самым, создавая негативное отношение к рабочим процессам и руководству. Стоит опять же достойно оплачивать переработку сотрудника, выход на работу в выходные или же выполнение чужих обязанностей. Тем самым работник будет чаще и больше работать, зная, что это не останется не замеченным, и остается возможность увеличить свой доход. Только стоит не забывать, что некоторые могут и схитрить - выходить в выходные при этом ничего не делать по работе.

 
     Стоит все же ввести службу оценки и работы с персоналом, если ее нет, чтобы те и контролировали все эти процессы.

     Еще хочу рассмотреть систему поощрения и штрафов при сдельной оплате труда, т.к. в данном случае все происходит несколько иначе. Работник сам отвечает за размер своего заработка. Если, к примеру, сотрудник занимается поиском и привлечением клиентов, то труд его, как правило, оплачивается либо по итогам количества новых клиентов, либо % от дохода компании с каждого привлеченного клиента. В данном случае систему поощрения можно сделать итоговой за определенный период при этом человек может работать и удаленно. Его мотивация в заработке зависит от его навыков и желания зарабатывать. Соответственно и система штрафов и наказаний для него несколько иная. Ведь вряд ли кому понравится, если и так не получилось клиентов привести, да еще и оштрафовали. Получается работник Вам еще и денег должен. Чтобы с таким работником взаимоотношения выстроить проще, лучше чтобы работник получал минимальный фиксированный оклад с процентами от привлеченных клиентов. Тем самым вы можете с него еще и требовать, так как его зарплата зависит не только от него самого.

      Как говорится в любом случае в нашей стране всегда имел место быть способ «кнута и пряника». Главное, в данном вопросе не переусердствовать. Чаще смотрите ситуацию сотрудника так, как если бы Вы были на его месте.

Психологи выделяют несколько видов мотивации, но главными "полюсами" остаются поощрение и наказание. Когда речь идет о "массовых" должностях (к примеру, на заводе), то, говорят эксперты, и сегодня эффективно работают регулярное премирование и Доска почета. Если же вопрос о топах, то здесь без индивидуальной системы стимулирования не обойтись. Кому-то из менеджеров, работающих "от зари до зари", лишний выходной для рыбалки - счастье, а кому-то публичная похвала - предел мечтаний.

Следует отметить, что законодательство не регулирует порядок вступления в силу Положения о поощрении работников. Поэтому работодатель может самостоятельно определить порядок утверждения данного документа с учетом общей системы разработки и принятия локальных нормативных актов.

Список литературы

1. В.В. Травин, В.А Дятлов. Основы кадрового менеджмента. - Дело, 1995;

2. Дункан Джек. У. Основополагающие идеи менеджмента. -  Дело, 1995;

3. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. -  "Дело ЛТД", 1994;

4. Н. Волгин. Реформирование оплаты труда - проблема неотложная // Человек и труд, №3, 1996;

5. О реформе заработной платы в России // Человек и труд, №2, 1996;

6. О.С. Виханский, А.И. Наумов. Менеджмент. - Высш. школа, 1994;

7. Основы управления персоналом Б.М. Генкин, Г.А. Коновалова, В.И. Кочетков и др. -  Высш. школа, 1996;

8. Ротенберг В.С., Арщавский В.В. Поисковая активность и адаптация. - Наука, 1984;

9. Система оплаты, которая может стимулировать эффективный труд. Н. Дмитроченко // Человек и труд, №1, 1997;

10. Система организации и поощрения труда (опыт методической разработки). С. Губанов // Экономист, №3, 1997;

11. Т. Обыденцова. Оплата труда на частном предприятии // Экономика и жизнь, №9, 1996;

12. Уткин Э.А. Управление фирмой. - "Акалис", 1996;

13. Экономика переходного периода: Учебное пособие / Под ред. В.В. Радаева, А.В. Бузгалина. - Из-во МГУ, 1995;

14. Философский энциклопедический словарь. - ИНФРА-М, 1997;

15. Психология труда и инженерная психология. Уч. пособие.: Изд-во Ленингр. ун-та, 1979;

16. Психология управления. – Иванов И.А. 1996/97;

17. Мотивация труда и повышение эффективности работы. Н. Комарова. // Человек и труд, №10, 1997.