Система управленческих отчетов

Система управленческих отчетов отражает прежде всего принятую практику управления компанией. Она так же опирается и на все остальные компоненты управленческого учета, и на все источники управленческого учета. В принципе, для некоторых небольших компаний система управленческих отчетов представляет собой некую практически самодостаточную систему управления, однако чем больше компания, тем большее значение приобретают другие подсистемы – система учета затрат и система показателей деятельности.

Действительно, для небольшой компании и ту, и другую подсистему фактически можно заменить просто соответствующими отчетами. Например, отчет о текущих затратах, отчет о фактических затратах и соответствующие отчеты по бюджетно-финансовой схеме управления компанией. Однако по мере роста размеров бизнеса объем конкретных отчетов становится все больше, и, соответственно, возникает потребность в их агрегировании – в обобщении отчетов таким образом, чтобы они стали более доступны для анализа. При этом руководству должны предоставляться более агрегированные, то есть менее подробные отчеты. По мере движения вниз по структуре управления компанией отчеты становятся все более детализованными, однако охват компании в этих отчетах становится все более узким. Таким образом, объем информации, предоставляемый для анализа в каждом конкретном подразделении его руководителю, должен оставаться примерно одинаковым.

Естественно, что ситуация, когда на стол руководителю крупного завода ложатся огромные распечатки с анализом продаж или анализом себестоимости по сотням наименований продукции, причем излишне детализованнные, является неверной. Это также говорит о том, что на данном предприятии не построена система делегирования полномочий, в результате чего руководитель должен заниматься не свойственной ему деятельностью.

Если же руководитель будет получать на стол только интегрированный отчет, например, об уровне продаж, уровне прибыли и нормативах себестоимости, фактических показателях себестоимости по основным группам продукции, производимых предприятием, то это означает, что у него должен быть подчиненный (или подчиненные), которые уже проанализировали эту информацию и предоставили ее в агрегированном, наиболее приемлемом для высшего руководства виде. То есть если в этой информации есть существенные отклонения, то именно по этим отклонениям, и только по ним, должен быть предоставлен развернутый анализ возникновения их причин и рекомендация по устранению выявленных недостатков. Собственно, такая система представляет собой систему управления по отклонениям.

 

Рис. 1. Иерархия управленческой отчетности

Для того, чтобы распределить ответственность по иерархии компании, используется понятие центров затрат. В результате возникает совокупность бюджетной подсистемы, подсистемы управления через центры затрат и системы, в которой через систему взаимосвязанных показателей объединяется деятельность подразделений компании.

Взаимосвязанность многих аспектов компании как в бюджетном планировании, так и в управлении через центры затрат, является крайне важной. Действительно, если определить некие абстрактные бюджетные показатели, такие как прибыль, доход и затраты по компании в целом, то создается впечатление, что эти показатели между собой не связаны и являются некими абстрактными вычислениями, так как каждое из этих чисел получается в совершенно разных подразделениях, в результате деятельности совершенно разных людей. Но они между собой четко взаимосвязаны.

То же получается в различных ситуациях изменения показателей, например, классическая ситуация валютного кризиса, которую Россия переживает регулярно. Резкий рост курса доллара вызывает резкий рост стоимости закупаемых по импорту компонентов. Что делать в этом случае предприятию? Так же резко повышать цены на свою продукцию? Но если эта продукция имеет эластичный спрос, следовательно, при увеличении цены уменьшается и спрос на нее. В этом случае стоит ли сразу резко повышать цену? Может быть, более эффективным будет медленное повышение цены в соответствии с исчерпанием ранее закупленных запасов, которые позволят увеличить объем оборота компании и лучше подготовиться к неблагоприятным условиям – например, при существенном снижении спроса вместе с повышением стоимости единицы продукции. Или, наоборот, если спрос на продукцию компании совершенно неэластичен, то, вполне возможно, имеет смысл сразу повышать цену на всю имеющуюся на складе продукцию, хотя, вероятно, это и приведет к временному прекращению продаж.

 

Специализированные виды управленческого учета

В соответствии со схемой на рис. 1 управленческий учет можно классифицировать как по источникам, так и по составным частям. Объединить и ту, и другую систему классификации может вид бизнес-процесса, на который должна быть наложена система управленческого учета.

В простейшем случае типология специализированных видов управленческого учета в зависимости от бизнес-процессов представляет собой примерно следующий список:

складирование;

закупки;

продажи;

производство;

финансовый менеджмент;

инвестиционный менеджмент;

проектное управление;

управление транспортными потоками;

холдинговое управление.

Причиной, по которой на предприятии выделяются различные бизнес-процессы, является то, что для каждого типа хозяйственной деятельности существуют специальные, присущие только им формы управленческой отчетности, управленческих данных и моделей управления, а следовательно, специализированная форма управленческого учета. При этом на каждом предприятии есть и общий управленческий учет, в частности, тот же учет затрат, стандартная управленческая отчетность и показатели деятельности (хотя бы в форме планов (бюджетов) подразделений).

Как правило, на одном предприятии используется более одного специализированного вида управленческого учета (то есть представлено несколько видов бизнес-процессов, примерно равных по значимости). В целом такое предприятие обычно управляется как финансовый объект (то есть с помощью системы финансового управленческого учета), реже как специализированный объект (с помощью системы специализированного управленческого учета) – обычно в том случае, когда бизнес имеет четкую ориентацию (например, мелкое производство, торговля, строительство).

Поскольку в западной практике большинство предприятий – это именно специализированные предприятия, там культура управленческого учета весьма специализирована, развита и оказывает существенное влияние на бухгалтерскую практику. В России же, напротив, наиболее существенное влияние имеют многопрофильные предприятия и, соответственно, финансовый управленческий учет. С развитием мелкого бизнеса, который, как правило, специализирован, следует ожидать изменения ситуации в соответствии с мировой практикой.

 

Заключение

Основное назначение управленческого учета – возможность принимать экономически взвешенные решения. Создание системы управленческого учета – вопрос не только эффективного управления предприятием, но и вопрос самого его существования в условиях рынка. Возможность быстро адаптироваться к динамично меняющейся среде в условиях конкуренции – то преимущество, которое предоставляют современные методики управленческого учета и соответствующие им модели бизнеса.

 

Список литературы

1)Вил Р.В., Палий В.Ф. Управленческий учет. М.: ИНФРА-М, 1997.

2) Николаева С.А. Управленческий учет. М.: ИПБ – БИНФА, 2002

3)Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет. М.: Финстатинформ, 2000.

4)Друри К. Введение в управленческий и производственный учет. М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997.

5)Касьянова Г.Ю., Колесников С.Н. Управленческий учет по формуле «три в одном». М.: Статус-Кво, 1999.

6)Николаева О.Е., Шишкова Т.В. Управленческий учет. М.: УРСС, 1997.

7)Ткач В.И., Ткач М.В. Управленческий учет: международный опыт. М.: Финансы и статистика, 1994.

8)Управленческий учет: Учебное пособие / Под ред. А.Д. Шеремета. М.: ФБК ПРЕСС, 2000.

9)Хорнгрен Ч.Т., Фостер Дж. Бухгалтерский учет: управленческий аспект: Пер. с англ./ Под. ред. Я.В. Соколова. – М.: Финансы и статистика, 1995

10)IMAPS No. 1. Management Accounting Concepts. IFAC.

11)Preface to Pronouncements on Management Accounting issued by the International Federation of Accountants.

12)Study 11. A Profession Transforming: from Accounting to Management. IFAC.

13)Палий В.Ф. Управленческий учет: внутрифирменная отчетность. «Бухгалтерский учет» №13, 2003

14)Керимов В.Э. Об организации управленческого учета. «Бухгалтерский учет» № 14, 2003

 

 

[1] Николаева С.А. Управленческий учет. М.: ИПБ – БИНФА, 2002

 

[2] Ковалев В.В., Соколов Я.В. Основы управленческого учета: Учебное пособие. – СПб.: ЛИСТ, 1991

[3] Хорнгрен Ч.Т., Фостер Дж. Бухгалтерский учет: управленческий аспект: Пер. с англ./ Под ред. Я.В. Соколова. – М.: Финансы и статистика, 1995, с.8.

[4] Управленческий учет: Учеб. пос. по экон. спец./ Под ред. А.Д. Шеремета. – М.: ФБК ПРЕСС, 2000, с. 17.

[5] Касьянова Г.Ю., Колесников С.Н. Управленческий учет по формуле «три в одном». – М.: Статус-Кво, 1999, с.13.