Стимулирующий эффект организационной культуры

Для начала рассмотрим влияние организационной культуры на мотивацию сотрудников.

По мнению специалистов, влияние организационной культуры и групповых ценностей является одним из важных факторов мотивации (или демотивации) работников. Эффективному менеджеру при работе с персоналом

следует учитывать потребность человека в признании коллективом и целенаправленно усиливать мотивацию сотрудников за счет воздействия группы.

По теории мотивации А. Маслоу одной из основных потребностей человека является принадлежность его к группе, или социальная потребность.

Рассмотрим, как организационная культура влияет на мотивацию сотрудников.

Она пробуждает людей к совершению определенных действий, поддержанию существующих норм (они есть в любой устойчивой группе, хотя могут быть и негативными в общепринятом смысле). Мы мотивированны, когда получаем признание людей, входящих в нашу референтную группу, т.е. тех, чье мнение для нас значимо. Поэтому мотивация сотрудника в организации подразумевает воздействие на него коллектива и групповых норм.

Если не придавать этому особого значения, то можно столкнуться с появлением неформальных течений и лидерства, при этом воздействие группы на человека становиться стихийным, выходит из-под контроля руководителя, в то же время оно может оказывать довольно сильное влияние на мотивацию и модели поведения сотрудника. Противоположный вариант - когда на предприятии уделяется достаточно внимания воздействию коллектива на каждого служащего - значительно более удачен: он позволяет добиться предсказуемости событий и мотивированности персонала.

В этой связи рассмотрим влияние устоявшихся норм коллектива на его участников.

Безусловно, у разных людей различная степень зависимости от групповых норм, а также потребность в принадлежности к команде. Однако существуют закономерности, которые стоит учитывать:

1. Чем больше тяготение к внешней оценке и необходимость в поддержке окружающих, тем сильнее человек зависим от группы, нуждается в принадлежности к ней и одобрении. Важно определить его референтные группы (их может быть несколько) и сферы их влияния. Например, для сотрудника мнение его коллег относительно его человеческих качеств бывает более важным, чем взгляд руководителя, и, наоборот - в случае оценки его профессиональных качеств. Референтная группа и степень ее влияния на человека может меняться с течение времени, а также под воздействием грамотного менеджмента.

2. Чем чаще используется вид влияния «закон - так принято» (и при
этом приводит к успеху), тем большее влияние на сотрудника оказывают групповые нормы и ценности. Кроме того, еще при приеме на работу человеку необходимо объяснить, что принято в предприятии, что не приветствуется и почему. Существует важная закономерность: только на некоторых людей подход «так принято» действует сам по себе. Для абсолютного большинства он становиться понятным, если начать с обозначения общей для сотрудника и организации ценности и вывести из нее норму.

3. Если при подборе работника выяснилось, что его ценности почти полностью совпадают с существующими в группе (с организационной культурой предприятии или субкультурой подразделения), его включение в командное взаимодействие и влияние на него групповых ценностей будет эффективнее.

4. Если у сотрудника присутствуют такие мотиваторы, как «атмосфера», «коллектив», «команда», и им подобные, это означает довольно высокую степень влияния, которое можно оказывать на сотрудника с помощью групповых ценностей, норм, а также оценок.

Нет сомнения в том, что, на потребность в принадлежности и признании группой большое влияние оказывает прошлый опыт человека, его воспитание, а также в определенной степени профессия и род занятий. Более зависимыми от коллектива становятся те, чья работа предполагает постоянное групповое взаимодействие, т.е. обязательства и зависимость.

Немаловажным является и то, при каких условиях происходит усиление воздействия группы на ее членов.

В организации есть возможность целенаправленно усиливать мотивацию сотрудников за счет воздействия группы. Известен тот факт: любая оценка, будь она положительной или отрицательной, в ситуации публичности принимается гораздо серьезнее и сильнее. Поэтому во многих компаниях эффективно используется награждение отдельных сотрудников на общих собраниях, поощрение сотрудника в присутствии коллег, а так же соревнования, в которых участвуют все сослуживцы. Руководителю важно правильно принимать силу подобного воздействия.

Публичная негативная оценка или порицание также является мощнейшим оружием, однако она опасна тем, что можно навсегда демотивировать человека, а в отдельных случаях - даже создать у него значительные комплексы. Старшее поколение помнит, каким страшным наказанием в прежние годы был публичный «разбор полетов» на партийных или профсоюзных собраниях. В некоторых организациях и сейчас увлекаются подобными мерами. Важно понимать, что публичная критика воспринимается очень болезненно, порождая ответную агрессию или уход в себя, депрессию, стресс. Если цель - исправить ситуацию, а не добиться увольнения человека с работы, то лучше избегать подобных порицаний в присутствии коллектива или делать их без упоминания конкретного адресата.

Если воздействие на человека происходит при активном вовлечении участников группы в этот процесс, то это многократно усиливает эффект. Стоит воспользоваться этим способом, чтобы дать сотруднику позитивную мотивацию, выразить ему доверие, поощрить и т.д.

Между тем влияние группы может быть как позитивным, так и негативным. Последнее возникает, например, когда коллеги демонстрируют равнодушие при награждении работника или когда при групповом обсуждении появляются сомнения, которых не было раньше.

Хочется добавить, что в восточной культуре, воспитании и менеджменте все построено на культе команды, человек не рассматривается как самостоятельный индивидуум, а только как часть группы. Отсюда возникло такое понятие, как «пожизненный найм», т.е. невозможность быстро подняться по служебной лестнице, отсутствие шанса поменять работу без значительных потерь для карьеры. Также обязателен совместный досуг с коллегами, причем домочадцы тоже дружат с семьями сослуживцев. У человека, выпавшего из группы, полностью разрушается карьера; и он и его семья теряют круг общения [25,с.105].