Проблемное поле российского лидерства

Последние десятилетия демонстрируют значительный рост интереса к теме лидерства в российской научной и публицистической литературе. В частности, увеличивается число публикаций, посвященных этому феномену менеджмента, а также появляется все больше работ, где тема лидерства рассматривается в связи с исследованиями в других областях и с учетом различных проблем менеджмента. В реальном бизнесе руководители компаний все чаще осознают, что эффективность и успешность их деятельности во многом зависит от того, насколько силен их лидерский потенциал.

Одной из важнейших причин всплеска интереса к данной проблеме, на наш взгляд, является изменение самой среды ведения бизнеса. Еще совсем недавно, когда среда бизнеса была относительно стабильной, лидеры были необходимы лишь на верхнем уровне управления или в верхнем эшелоне власти. Формировавшееся десятилетиями «монолидерство» в полной мере согласовывалось с российскими традициями управления и позволяло опираться на людей, имеющих естественную склонность к лидерству. Лидер находился на вершине иерархической пирамиды и принимал все ключевые решения, необходимые для успешного функционирования организации. Однако уже тогда наблюдались проблемы, связанные в первую очередь с передвижением информации и принятием оперативных решений.

В дополнение ко всему изменения, происходящие в мире и в России, создают растущую потребность в лидерах принципиально нового типа. «Во времена быстрых изменений, подобных нынешним, — отмечает Д. Ф. Абель, президент Европейской школы менеджмента и технологий, — баланс между менеджментом (оптимизацией рутинной работы) и лидерством (которое включает в себя создание образов будущего предприятий и продвижение организаций и людей к этому будущему) смещается в сторону большей потребности в лидерстве» [1, 130].

Заметим, что происходящие в среде ведения бизнеса изменения мы можем наблюдать и проанализировать на трех уровнях — глобальном, региональном или национальном и, наконец, на уровне конкретной компании. Изменения эти, безусловно, связаны с целым рядом причин. К числу наиболее значимых из них может быть отнесено такое уникальное явление современного мира, как глобализация мировой экономики.

Поясняя данное понятие, отметим, что глобализация — это сложный и противоречивый процесс, обусловленный целым комплексом технологических, экономических, экологических, политических и социально-культурных факторов. Глобализация мировой экономики представляет собой новый этап взаимозависимости стран, регионов, а также отдельных экономических субъектов. Она создает новую внешнюю среду деятельности компаний, характеристики которой являются относительно универсальными и никак не связаны с деятельностью фирм в конкретных странах и регионах мира.

Компании, оперирующие на внешних рынках, вынуждены учитывать возможность быстрой потери своих конкурентных преимуществ в условиях новой «взаимосвязанности» мировой экономики. Широкое распространение новейших информационных технологий, относительно легкий доступ к источникам финансовых ресурсов, значительно сократившийся жизненный цикл продуктов и технологий делают все менее значимыми входные барьеры на рынки и заставляют искать новые формы и пути сохранения конкурентных преимуществ компании.

В этом контексте чрезвычайно важным является понимание того, что «все изменения требуют преобразований, а все преобразования требуют лидерства — не просто рутинного менеджмента» [1, 131]. Для того чтобы Россия в условиях глобализации смогла воспользоваться преимуществами своего огромного потенциала, потребуются большие преобразования на микро-, макро- и мезоуровнях, тесно взаимосвязанных между собой.

Таким образом, современные условия ведения бизнеса в высококонкурентной, слабопредсказуемой, турбулентной и глобализирующейся среде диктуют необходимость внесения изменений в использование старой схемы «монолидерства», необходимость делегирования властных полномочий на уровни управления, которые максимально приближены к источникам информации.

Между тем существование целого ряда специфических российских особенностей, в том числе рассмотренных нами выше, осложняют развитие лидерских качеств у широкого круга менеджеров. Большинство из этих особенностей объясняются культурным своеобразием страны, спецификой менталитета населения. Другие особенности обусловлены недавним прошлым российских и советских организаций и предприятий. И наконец, третьи связаны с современной моделью развития российского бизнеса в целом.

Детализируя вышесказанное, отметим, что к числу основных российских особенностей, осложняющих развитие лидерских качеств, могут быть отнесены следующие.

Единоначалие. Российская деловая культура, исторически построенная на признании авторитарной модели лидерства как наиболее эффективной, вряд ли будет изменена быстро — скорее всего, для этого потребуется смена не одного поколения российских менеджеров. Однако нельзя не признать, что европейская модель, учитывающая важность личного мастерства и коллективного лидерства, будет необходимой и востребованной и в России.

Большая дистанция власти. Заглянув в историю российского государства, мы обнаружим, что еще с XIV в. в Московском царстве под влиянием татаро-монгол «в России укрепился тип социальных связей «господин — его слуга» в азиатском варианте. В общественной и частной жизни поведение человека стало оцениваться с точки зрения его «чина» (т. е. места в социальной иерархии), иначе говоря, процветало «чинопочитание» [7, 174–175]. Удивительным является устойчивость исторически сложившейся системы отношений между «начальником» и «подчиненным» в современный период времени. Российские работники воспринимают неравномерность распределения власти и полномочий в компаниях (впрочем, как и в обществе в целом) как данность, как истину, не подлежащую сомнению. Это, безусловно, тормозит развитие лидерских качеств у широкого круга менеджеров российских компаний.

Каскадирование лидерства. Одной из важнейших и интереснейших проблем российского лидерства является эффект «каскадирования» стиля лидерства, т. е. постепенное копирование стиля верхних уровней управления нижними. «На первый взгляд, воспроизводство стиля лидерства может показаться относительно второстепенной проблемой. Для России, где на протяжении веков культивировалось персонифицированное, харизматическое лидерство, по нашему мнению, этот эффект оказывается весьма серьезным» [8, 97]. По сей день в сознании современных россиян активно присутствуют нормы делового взаимодействия, присущие харизматической власти. Харизма дает власть, построенную не на аргументах или давней традиции, а только на силе волевых качеств личности.

Российская история оставила нам большое наследие в части харизматических лидеров и их приспешников, начиная с Иоанна Грозного и завершая лидерами советской эпохи. Традиционные нормы авторитарного делового взаимодействия проявляются, например, в российской присказке «Хозяйство крепкую руку любит». Семидесятилетний советский режим укреплял власть начальства любого уровня, и это руководство необходимо было слушаться, несмотря на его уровень профессиональной грамотности и компетентности. Харизматическое лидерство и авторитаризм, кроме того, укрепляли бюрократическую основу тоталитарного государства.

Сегодня же значительная часть россиян разных возрастов являются в той или иной мере сторонниками режима «жесткой руки». По российской традиции начальник должен быть суровым, жестким. «Мягкотелость» начальника означает его неуверенность в себе, бесхарактерность, слабость. Это качество не принимается, а скорее осуждается подчиненными и даже высмеивается.

Показательным является уже то, что, по мнению большинства россиян (55, 6 %), модель современного российского общества видится им в форме пирамиды. В ее основании находится население страны, сверху — политическая и экономическая элита государства. А венчает пирамиду «патриарх», царь, генеральный секретарь партии, президент. Иными словами, пирамидальное устройство жизни «по-русски» предполагает строгую иерархичность власти с харизматическим лидером наверху. «Пирамида — самая устойчивая конструкция. Традиционная модель такого общества буквально усвоена русскими с молоком матери» [7, 167].

Неумение работать в команде. Построенная по принципу автократии, советская система управления десятилетиями держалась на строгой иерархичности и большой дистанции власти, а поэтому многие российские бизнес-лидеры, несмотря на свои индивидуальные достоинства и высокий профессионализм, не умеют работать в команде и налаживать командный подход в компании в целом. Безусловно, российские бизнес-лидеры все больше осознают важность создания командной среды, в которой все руководители работали бы сообща и на равных, вносили бы свой особый вклад в общий успех компании. В России такая практика приживается медленно, однако командная работа и сокращение дистанции власти, как мы полагаем, позволят в последующем развить в российских компаниях командный коллективизм, столь необходимый современному бизнесу.

Доминирование личных отношений над профессиональными. Личные отношения всегда играли и играют в России более важную роль, чем в типичной западной организации. Безусловно, такое положение дел можно считать вполне нормальным на этапе формирования компании, когда лояльность персонала к компании может быть важнее его профессионализма. Но и по сей день во многих российских компаниях личные отношения с людьми, принимающими решения, остаются важнейшим фактором продвижения по служебной лестнице. Более того, во многих российских компаниях фактически сложилась специфическая иерархическая система, построенная на личных связях и противоречащая профессиональным требованиям.

Отсутствие опыта и культуры управления персоналом компании. На рубеже 90-х прошлого столетия в России появилась новая формация управленцев — руководителей частных компаний, пришедших на смену «красным» директорам, предприимчивых, образованных и готовых завоевать весь мир. Новая формация управленцев не имела широкого взгляда на проблему управления персоналом и не обладала современными знаниями и навыками в этой области.

К сожалению, и по сей день многие российские руководители компаний не владеют в полной мере знаниями в сфере управления персоналом. Так, например, они в первую очередь делают упор на финансовых способах стимулирования сотрудников (которые, безусловно, важны), но не всегда уделяют достаточно внимания другим, не менее действенным факторам мотивации: возможности личного роста, причастности к общему видению, эмоциональной привязанности к работе или команде, профессиональному обучению и т. д. А между тем следует знать и учитывать важнейшую специфику российского работника, которая, по мнению аналитиков, заключается в том, что «русские — энтузиасты, они способны “гореть” на работе. Если работа доставляет удовольствие, то они готовы работать и без денег… получать маленькую зарплату и не менять место работы. Для русских напряженность работы и величина зарплаты мало связаны между собой, а чаще даже независимы при выборе места работы» [7, 277]. Продуктивное же использование этой уникальной особенности российского работника означает наращивание конкурентных преимуществ компании.

Впрочем, многие российские руководители понимают, что один из ключевых факторов их успеха — высококвалифицированный персонал. Один из гуру современного менеджмента Питер Дракер как-то заметил, что высококвалифицированные работники — это люди, которые знают о своей работе больше, чем их менеджеры. Во взаимоотношениях с ними прежние модели руководства не действуют. Практика, при которой подчиненным указывают, что и как им делать, постепенно становится нелепым анахронизмом. Более того, удержать высококвалифицированных работников становится все более непросто. Вряд ли можно ожидать от работников такого уровня особой преданности конкретной компании, скорее всего они будут вести себя как свободные профессионалы, работающие с теми, кто предоставляет максимальные возможности для их личного и профессионального развития и карьерного роста. Умение привлекать и удерживать талантливых работников является ценным качеством, которое должны развивать в себе современные российские бизнес-лидеры.

Чрезмерный контроль и отсутствие способности к распределению руководства. Для многих российских компаний стандартным является внедрение механизма тотального контроля руководителя над всеми сферами жизни компании. Хотя очевидно, что чрезмерный контроль над деятельностью препятствует децентрализации и делегированию полномочий в компании, необходимых для развития лидерства. Опыт деятельности успешных международных компаний показателен в том плане, что для развития предпринимательского духа и лидерских качеств менеджерам среднего звена предоставляют все больше свободы и вместе с тем возлагают на них все больше ответственности. При этом руководством компании контролируются лишь заранее согласованные ключевые параметры деятельности. В результате многим компаниям удалось существенно сократить количество уровней в своих структурах, повысить эффективность деятельности, более чутко реагировать на изменения внешней среды.

В российских компаниях, напротив, зачастую нет четко очерченных зон ответственности и эффективных процедур принятия решений, поскольку их руководители считают, что благодаря такому устройству организации они смогут контролировать работу всех подразделений сами и сами же принимать оперативные решения.

Отсутствие опыта построения и развития корпоративной культуры. В России понятие «корпоративная культура» (в современном понимании этого термина) в теории и практике управления предприятиями до последнего времени практически не использовалось. Корпоративная культура большинства предприятий бывшего СССР, как правило, формировалась по функциональному принципу, построенному в соответствии с видами работ, выполняемыми отдельными подразделениями. Функциональная структура прекрасно подходила организациям, когда они действовали в условиях стабильной и централизованной плановой экономики. Советская власть внимательно относилась к корпоративной культуре на предприятиях, она активно поддерживала ее существовавшей на тот момент партийной идеологией. Целый спектр мероприятий, таких, как рабочие вечера и праздники, демонстрации и субботники, фирменная одежда и символика, имел место на советских предприятиях. Эти мероприятия связывали людей узами корпоративного духа, формировали единомыслие, привязывали к своему рабочему месту и трудовому коллективу. Однако отказ от плановой экономики, возникновение в России свободного рынка, усложнение управленческих задач, связанных с новым этапом развития экономики, потребовали от предприятий жесткой самоорганизации, актуализировали потребность в изменении прежней корпоративной культуры и ее структуры.

При этом значение корпоративной культуры в деятельности любой организации трудно переоценить — она придает сотрудникам организационную идентичность, определяет внутригрупповое представление о компании, являясь важным источником стабильности и преемственности в организации. Корпоративная культура создает у сотрудников ощущение надежности самой организации и своего положения в ней, способствует формированию чувства социальной защищенности, что особенно актуально в современной России. Не случайно в настоящее время в отечественной теории и практике управления стал активнее проявляться интерес к изучению корпоративной культуры, ученые и специалисты-практики отводят ей особое место в управленческой деятельности всех уровней.

Низкая культура владения современными технологиями. Новые времена требуют от бизнес-лидеров новых навыков и умений. К сожалению, у многих сегодняшних российских руководителей подобные навыки отсутствуют, и нередко управленцы даже не считают их важными. В большинстве своем российские руководители воспринимают технологии как нечто, которое, безусловно, важно для персонала компании и производственных подразделений, но не для лица, руководящего «реальным» бизнесом. Действительно, владение современными технологиями в значительной мере определяется индивидуальными способностями. Хотя вовсе не обязательно каждому руководителю быть одаренным техником или специалистом по компьютерным технологиям, однако абсолютно необходимо:

— понимать, чем новые технологии могут быть полезны бизнесу;

— привлекать, развивать и поддерживать технически компетентных работников;

— знать, в какие новые технологии следует направлять инвестиции и как управлять этими инвестициями;

— подавать пример в применении новых технологий.

Стимулом к выполнению этих требований может стать то, что компании, возглавляемые технологически грамотными руководителями, получают существенное конкурентное преимущество на рынке.

Пока же ситуация в этом отношении в нашей стране не самая радужная. Так, яркой иллюстрацией некоторых из рассмотренных нами особенностей российского лидерства является оценка западных менеджеров, работающих в России. Российская Федерация, с позиции западных менеджеров, является одной из самых «трудных» стран для руководителей. Сотрудники западных компаний, приезжающие в Россию для работы, сталкиваются с целым блоком проблем. Например, чтобы добиться успеха и эффективно управлять персоналом компании, они должны усвоить определенные правила игры. Необходимо понять, как управлять людьми с отличным от западного типа менталитетом, определить, какой тип руководства и лидерства в современной России наиболее эффективен. «Одни считают, что в России постепенно приживается западный стиль руководства, с элементами демократии и коллегиальности. Другие, напротив, утверждают, что о переменах не может быть и речи, поскольку России исторически присуща склонность к авторитаризму» [4, 60].

Между тем оптимальной стратегией руководства компанией в России, по мнению большинства западных менеджеров, является умелое сочетание западного и российского стилей управления, которое заключается в наличии демократичного и одновременно авторитарно-харизматичного лидера, направляющего людей. Но в то же время важна и большая — гораздо больше, чем в западных компаниях, — степень свободы. Таким образом, с позиции западных специалистов можно выделить две основные характеристики типично русского продуктивного стиля руководства: авторитаризм и внимание к людям.

Показательными с позиции рассмотренных выше российских особенностей являются и результаты проведенного в период с 1994 по 1997 г. в рамках проекта GLOBE (Программа по изучению глобального лидерства и эффективности организационного поведения) масштабного международного исследования профессиональных ценностей и стилей управления. Материалы исследования интересны еще и в связи с тем, что временной интервал данного исследования охватывает начальный период перестройки российской экономической и социальной системы и отражает тот уровень представлений и ценностей, с которым российское сообщество вступило в полосу перемен.

В рамках вышеуказанного проекта было опрошено более 17 тыс. руководителей из 62 стран. При анализе динамично развивающегося российского бизнеса — среды, российских профессиональных ценностей — исследователи GLOBE использовали метод сравнения данных о текущей ситуации: «что есть» с ожиданиями людей, их представлением о будущем — «как должно быть» (рис. 1, 2).

Результатом проведенного исследования стало заключение о том, что для России, в отличие от западных стран, характерна существенная дистанция власти — так называемое «расстояние» между людьми разных статусов в той или иной социальной системе, группе. Например, между начальником и подчиненным. При этом исследователями было отмечено, что русские воспринимают неравномерное распределение власти и полномочий в компаниях и в обществе в целом как данность, как истину, не подлежащую сомнению. В то же время участвующие в исследовании российские менеджеры выразили надежду на то, что со временем эта дистанция будет постепенно сокращаться, а такие качества лидера, как человечность, справедливость и внимание к окружающим, которым в России традиционно уделяется много внимания, будут возрастать.

Следует также отметить, что в России осмысление требуемых эффективных моделей менеджмента идет быстрее, нежели их реализация. Исследования российских авторов дают основания говорить о том, что личностная харизма, единоначалие, признание статуса в ближайшей перспективе в России вряд ли потеряют свое решающее значение, поскольку мы имеем дело с исторически сложившейся авторитарной средой. Однако формирование новых ценностей глобального менеджмента, как мы считаем, все равно будет происходить, несмотря на все существующие трудности.

Российский лидер: кто он?

Итак, если мы попытаемся нарисовать усредненный портрет современного российского лидера, то в первую очередь необходимо обратить внимание на то, что в нем сочетаются черты советского прошлого (административно-командной системы), рыночного будущего, а также во многом смутного времени преобразований и реформ.

Носителями всех этих черт в России сегодня являются лидеры условно говоря трех генераций — советской, перестроечной и постперестроечной. При всей размытости границ между ними, подвижности, внутренней динамике, а также индивидуальных особенностях представителей этих генераций они сами, а также их взаимоотношения в настоящее время оказывают большое воздействие на все процессы, происходящие в стране.

Очевидно, было бы неверным полагать, что принадлежность к тому или иному поколению лидеров изначально определяет положительный или отрицательный знак их влияния, а также гарантирует успех или обрекает на неудачу. Напротив, практика показывает, что некоторые «ветераны» порой успешно адаптируются к новым условиям и действуют весьма результативно даже в кризисных ситуациях; в то же время далеко не все представители перестроечного поколения лидеров, чья карьера состоялась на волне перемен, сумели найти себя впоследствии. Они были вполне эффективны в условиях митинговой стихии, разрушения прежней системы, но не смогли вписаться в созидательные процессы.

Неочевидным же является то, что новое, самое молодое поколение российских лидеров, выросших уже в новой среде, получивших соответствующее образование и профессиональные управленческие навыки, будет стабильно успешными в долгосрочной перспективе. В нынешней высокоизменчивой среде успех зачастую связан не только с факторами объективного порядка, но и с удачным стечением обстоятельств.

Более того, в сегодняшней России существует немало фирм и компаний, где применение современных управленческих технологий соседствует и легко уживается с колоссальным развитием самого примитивного бюрократизма, превалированием межличностных отношений над деловыми отношениями, импровизаций — над системой в работе и т. п. Очевидные издержки такого стиля управления, как правило, не учитываются. А психологические последствия в большей степени ложатся на плечи подчиненных, которые, следуя давней российской традиции, тем не менее не ропщут, боясь потерять хорошо оплачиваемую работу. Возможно, это является свидетельством того, что и лидеры нового поколения — поколения российских «яппи» — все еще ориентированы в значительной мере на кратковременный успех.

Подтверждением этому является, в частности, то, что до сих пор не вполне востребованной является выработка долговременных стратегий развития бизнес-структур. Пока зачастую остается в тени целенаправленная работа по формированию устойчивых, профессиональных команд и поддержанию нормальных человеческих отношений в корпорации, стимулирующих развитие корпоративного духа.

Однако следует учитывать, что у современных российских бизнесменов не было возможности накопить значительный опыт в сфере развития корпоративного лидерства — перед ними стояли другие задачи. Теперь, чтобы овладеть инструментами создания и развития лидерского потенциала, им придется многому научиться и во многом пересмотреть свои взгляды.

Какими же качествами должен обладать современный российский лидер? К числу первоочередных могут быть отнесены такие, как профессионализм, чувство ответственности, дух предпринимательства, глобальное мышление, учет многообразия культур, высокий образовательный и культурный уровень, умение работать в команде, ориентированность на партнерство и способность к распределению руководства.

Безусловно, «хорошие лидеры должны быть отличными менеджерами и иметь глубокое понимание базовых принципов и методов их применения в маркетинге, управлении производством и логистикой, в финансах, контроле, организации и управлении людьми» [1, 131].

Иными словами, лидеры должны быть в первую очередь профессионалами, поскольку высокая степень самоконтроля и самоуправления, необходимая современным российским лидерам, формирует ответственное лидерство — ответственность не только в рамках краткосрочных финансовых целей компании, но и перед обществом в целом, в долгосрочной перспективе. Дух предпринимательства и поиск новых ресурсов и компетенций на международных рынках могут служить основой для долгосрочных конкурентных преимуществ в бизнесе, позволят упрочить свои позиции в глобальной экономике.

На наш взгляд, современным российским лидерам также необходимо учитывать тот факт, что глобализация мировой экономики неизбежно ведет к значительному расширению и усложнению взаимозависимости между отдельными экономическими субъектами, национальными экономиками, к углублению процессов интеграции всемирного информационного пространства, мирового рынка капиталов, товаров и рабочей силы. В ходе процесса глобализации формируется целостная международная экономическая система, которая охватывает территорию всей планеты и диктует правила существования отдельным национальным экономикам и хозяйствующим субъектам.

Есть все основания предполагать, что процессы глобализации будут играть определяющую роль в мировом экономическом развитии в XXI в. и станут основой формирования новой системы международных экономических отношений. А это, в свою очередь, означает, что российским лидерам уже приходится и, судя по всему, придется в будущем действовать в условиях многообразия культур, подразумевающего вариативность подходов к руководству и производству, личного поведения и ценностей, взаимоотношений рас и полов. Российские лидеры должны осознавать не только экономические и правовые различия, но и различия социального и мотивационного характера, существующие в сфере труда во всем мире. Наиболее ценным ресурсом в будущем станут лидеры, способные понимать, ценить и эффективно мотивировать коллег, принадлежащих к разным культурам.

Управление с вершины жесткой иерархии уходит в прошлое, велением времени становится делегирование властных полномочий и развитие партнерских отношений, «...решения должны приниматься на уровнях управления, которые предельно приближены к источникам информации, на основе которой эти решения принимаются. Но это означает, что в организации должно произойти “умножение” лидеров, поскольку значительное число людей должно уметь определять, что делать. Таким образом, возникает потребность в лидерах практически на всех уровнях управления. Можно сказать, что приведенная выше максима перестала описывать альтернативу: теперь нужно быть и менеджером, и лидером. Естественно, речь идет о лидерстве разного масштаба, но суть проблемы от этого не меняется» [8, 93].

Таким образом, рассмотренные нами выше некоторые качества, которыми должен обладать современный российский лидер, позволят сформировать особую модель поведения человека или организации, обеспечивающую передовые позиции в конкурентной борьбе. В этом смысле и само понимание лидерства может трактоваться нами как особая, новая модель поведения, способная обеспечить выживание и развитие организации в условиях изменений.

О влиянии этих изменений говорится в целом ряде недавних исследований. Так, например, в 2005 г. Институт Адама Смита в преддверии форума «Лидеры в Москве», который состоялся в начале октября того же года, провел среди представителей российского делового сообщества опрос на тему «Навыки и качества руководителя». Цель данного исследования заключалась в выявлении взглядов российских руководителей на ключевые вопросы, связанные с лидерством в современной организации.

По заключению Джейн Рей, управляющего директора проекта «Лидеры в Москве», «в последние годы актуальность и практическая важность проблемы развития лидерства выросла, на эту тему много написано и сказано. Понимая значимость феномена лидерства в корпоративном управлении, мы решили изучить представления о лидерстве российских менеджеров. Наш опрос, как зеркало, высветил текущее состояние рынка управленческих кадров в России, который находится в стадии ранней зрелости. Многие уже добились значительных успехов. Вместе с тем они заинтересованы в развитии лидерских качеств, открыты к диалогу и готовы воспринимать опыт западных коллег» [10].

Проведенный опрос является достаточно представительным — в нем участвовало около тысячи управляющих и менеджеров среднего и высшего звена ведущих компаний и промышленных предприятий. Полученный в результате исследования срез информации оказался довольно любопытным: он позволил выявить некоторые тенденции, связанные с развитием лидерства в современных российских организациях.

Так, например, анализ половой и возрастной структуры опрошенных показал, что бизнес в России — это в первую очередь дело молодых людей. Наиболее активными участниками исследования были люди в возрасте от 25 лет до 44 (74, 5 % респондентов). Опрос показал, что молодость и мобильность — основные характеристики национального российского рынка управленческих кадров. Для половины из числа опрошенных длительность работы в компаниях исчисляется от одного года до пяти лет. Две трети опрошенных (60, 7 %) работают в крупных компаниях.

Тема лидерства интересна всем участникам исследования, и в первую очередь в контексте личностного и карьерного роста. В современном российском бизнесе наблюдается спрос на карьеристов, стремящихся быть первыми. Лидерами в этом вопросе являются мужчины, а вот женщин, идентифицирующих себя с лидерством, меньше, чем мужчин: их доля среди респондентов составила всего 28, 2 %.

Опрос подтвердил также тот факт, что и в России бизнес двигают вперед незаурядные личности. Участникам исследования было предложено выбрать лучшего из десяти лидеров бизнеса, относящихся к «золотому фонду» российских управленцев. В список кандидатов вошли известные и преуспевающие представители деловых кругов России — респонденты оценивали их с точки зрения эффективности руководства. Результаты голосования были достаточно ожидаемы: победу присудили представителям крупного бизнеса, который является флагманом национальной российской экономики.

Наивысший рейтинг среди мужчин-руководителей получил глава ОАО «РАО ЕЭС» Анатолий Чубайс, за него проголосовали 31, 2 % респондентов. Не отставал от него Роман Абрамович, за которого отдали свои голоса 18, 4 % респондентов. По мнению опрошенных, Анатолий Чубайс с успехом использует свои деловые качества на политической арене. Лучшей среди менеджеров-женщин была признана президент Microsoft в России и СНГ Ольга Дергунова, которая набрала 28, 3 % голосов. В рейтинге успешности лидер в бизнесе Дергунова обошла свою ближайшую соперницу — политика и мэра Санкт-Петербурга Валентину Матвиенко, которую считают лучшей 19, 4 % респондентов.

Как выяснилось из опроса, в российских компаниях разворачивается настоящая битва полов за бразды правления, но, несмотря на декларируемое Конституцией РФ равенство полов, традиционно мужчины имеют больше шансов быть назначенными на руководящую должность. Результаты опроса только подтвердили этот тезис: 76 % опрошенных считают, что мужчины больше подходят на руководящий пост крупной компании. При этом 35, 1 % респондентов убеждены, что женщины раскрывают свои таланты руководителя в малом бизнесе. Скорее всего, должно пройти достаточно времени, прежде чем существующие в российском обществе гендерные стереотипы будут сдвинуты.

Опрос также показал, что российские менеджеры прежде всего делают ставку на харизматичного лидера. Этот стиль управления считают наиболее эффективным для российских специфических условий 38, 12 % опрошенных. Интересно, что в российском бизнес-сообществе постепенно теряет свою значимость утверждение, что лидерами рождаются, с этим утверждением не согласны 58, 8 % опрошенных. Убежденные в том, что лидерству можно обучиться, российские менеджеры высоко ценят такие личные качества, как амбициозность и бизнес-чутье, и при этом стремятся воспитывать в себе волевой характер и работоспособность. Одним из неотъемлемых факторов успеха они называют умение позиционировать себя среди коллег. Важным является также уверенность российских менеджеров в том, что именно профессиональные компетенции определяют статус и авторитет личности лидера. По мнению опрошенных, современного лидера отличают решительность, организаторские способности, сила убеждения, умение четко формулировать задачу перед коллективом, а также готовность воспринимать и внедрять инновационные подходы.

Большое значение российские менеджеры придают и уровню образования современного лидера, они уверены — чтобы быть успешным, необходимы высшее образование (экономическое или техническое — 46 и 34 % голосов соответственно), а также знания и навыки, приобретаемые путем повышения квалификации (21, 8 %). Треть участников опроса (30, 9 %) считает важным иметь за плечами обучение по программе MBA.

Российские менеджеры — участники опроса считают, что миссия лидера — менять мир вокруг (42, 5 % респондентов) и вдохновлять других (51, 9 %). По их мнению, особенность лидеров заключается в том, что они доводят начатое дело до конца (31, 5 %) и имеют своих последователей (47, 4 %).

Между тем проведенное исследование позволило выявить не только существенные сдвиги в представлениях современных российских менеджеров в отношении лидерства в целом. Исследование также дало возможность выявить одну из важнейших тенденций развития лидерства в современной России, а именно формирование лидеров нового формата на трех уровнях социально-экономической системы российского общества: на макроуровне, мезоуровне и микроуровне.

Эта тенденция вполне согласуется с тем обстоятельством, что в современной российской действительности мы имеем дело с формированием лидеров нового, рыночного типа, наиболее значимыми и яркими фигурами:

— безусловными лидерами, представляющими федеральный уровень власти, макроуровень социально-экономической системы российского общества, являются президент России Д. А. Медведев и Председатель Правительства Российской Федерации В. В. Путин;

— мезоуровень социально-экономической системы российского общества, уровень крупных отраслей и регионов может быть представлен такими знаковыми фигурами, как, например, А. Б. Чубайс — председатель правления ОАО «ЕЭС России», В. И. Матвиенко — губернатор города Санкт-Петербурга и, наконец, упомянутый выше крупный российский предприниматель Р. А. Абрамович;

— наконец, уровень конкретных хозяйствующих субъектов, наиболее значимых в современной российской экономике — микроуровень социально-экономической системы российского общества, может быть представлен руководителем ОАО «Газпром» А. Б. Миллером.

Кстати, результаты ежегодного исследования по измерению уровня доверия к гос