Разработка и обоснование решений по улучшению платежеспособности и финансовой устойчивости предприятия.

Проанализировав в предыдущей главе финансовое состояние ЗАО «ТПП «ЕвроХимгрупп», ясно, что необходимо принять управленческое решение для повышения финансовой устойчивости.

Под устойчивостью понимается стабильное превышение доходов над расходами. Финансовая устойчивость является главным компонентом общей устойчивости. Она характеризуется способностью предприятия эффективно использовать финансовые ресурсы для обеспечения бесперебойного процесса производства и реализации продукции, т.е. финансовая устойчивость характеризуется состоянием распределения финансовых ресурсов и эффективностью их использования по отношению к затратам.

Для данного блока анализа решающее значение имеет вопрос о том, какие показатели отражают сущность устойчивости финансового состояния. В условиях рынка балансовая модель, из которой исходит анализ, имеет вид:

F + E_з + R_д = И_с + С_кк + С_дк + К_о + R_p,                                               

где F — основные средства и вложения;

E_з — запасы и затраты;

R_д — денежные средства, краткосрочные финансовые вложения, расчеты (ДЗ) и прочие активы;

И_с — источники собственных средств;

С_кк — краткосрочные кредиты и займы;

С_дк — долгосрочные кредиты и займы;

К_о — ссуды, не погашенные в срок;

R_p — прочие пассивы.

Учитывая, что для эффективной деятельности предприятия долгосрочные кредиты и заемные средства должны направляться преимущественно на приобретение основных средств и на капитальные вложения, преобразуем исходную балансовую формулу:

E_з + R_д = ((И_с + С_дк)–F) + (С_кк + + К_о + R_p)                                       

Отсюда можно сделать заключение, что при условии ограничения запасов и затрат величиной ((И_с + С_дк)–F):

E_з ≤ И_с + С_дк – F,                                                                                  

будет выполняться условие платежеспособности предприятия, т.е. денежные средства, краткосрочные финансовые вложения и активные расчеты с дебиторами покроют краткосрочную задолженность предприятия (С_кк + К_о + R_p):

R_д ≥ С_кк + К_о + R_p.                                                                            

Очевидно, что при росте полной себестоимости, а следовательно, и при росте материальных запасов и затрат и дебиторской задолженности, будет выполняться только второе ограничение. Для выполнения первого неравенства необходимо снижение величины материальных затрат в балансе, что невозможно при росте себестоимости.

Можно сделать вывод, что в целом рост полной себестоимости отрицательно влияет на финансовую устойчивость предприятия. Увеличивается величина материальных затрат и снижается способность предприятия покрывать затраты собственными средствами, ему приходится брать краткосрочные кредиты и займы. Для нормальной финансовой неустойчивости величина привлекаемых краткосрочных кредитов не должна превышать суммарной стоимости производственных запасов и готовой продукции (наиболее ликвидной части запасов и затрат). В тоже время из-за роста величины активных расчетов возможно покрытие некоторой доли краткосрочной задолженности предприятия.

Таким образом, мы выявили, что рост себестоимости неоднозначно влияет на финансовое состояние предприятия. Для определения наиболее полного и верного результата необходимо дать комплексную оценку с учетом всех взаимосвязей показателей.

Как было показано выше, любые хозяйственные процессы отражаются на структуре баланса. Следовательно, бухгалтерский баланс можно рассматривать как детерминированную факторную систему, так как статьи баланса имеют заранее определенную функциональную зависимость от общих показателей финансового состояния.

В этой связи для управления финансовым состоянием целесообразно использовать методы моделирования детерминированных факторных систем.

Математическое моделирование экономических явлений является важным инструментом экономического анализа. Оно дает возможность получить четкое представление об исследуемом объекте, охарактеризовать и количественно описать его внутреннюю структуру и внешние связи. Содержание метода моделирования составляют конструирование модели на основе предварительного изучения объекта и выделения его существенных характеристик, экспериментальный или теоретический анализ модели, сопоставление результатов с данными об объекте, корректировка модели.

В качестве модели необходимо использовать ключевой показатель, наиболее полно отражающий интересующие нас аспекты. Таким показателем может быть платежеспособность предприятия, являющаяся внешним проявлением финансового состояния предприятия. Данный показатель дает качественную характеристику финансового состояния, т.е. возможности наличными денежными ресурсами своевременно и полностью производить расчеты с бюджетом по налогам, с банками и кредиторами — по ссудам и процентам за кредит, с поставщиками — по поставкам и услугам и с трудовым коллективом — по оплате труда и социальными гарантиями.

Коэффициент платежеспособности можно представить в виде кратной двухфакторной детерминированной модели как отношение текущих активов и текущих обязательств:

К_пл/сп = ТА/ТО.

Для полного и объективного анализа финансового состояния предприятия необходим анализ всех составляющих платежеспособности.

Далее мы преобразуем данную кратную модель платежеспособности с применением различных приемов расчленения общего показателя на экономические, финансовые и производственные факторы, которые будут являться объектом в более детальном анализе величины коэффициента платежеспособности в соответствии с рисунком 5.

 

Рис. 5 Детерминированная факторная модель платежеспособности

Моделируя числитель и знаменатель как аддитивные многофакторные модели по отдельности, можно выделить из двух комплексных факторов исходной модели сколь угодно частных факторов, функционально зависимых от платежеспособности.

Таким образом, управлять финансовым состоянием через управление платежеспособностью можно с помощью изменения частных локальных показателей, имеющих наибольшее влияние на результативный.

Обобщая вышеизложенное можно сказать, что моделирование детерминированных факторных систем позволяет выявить новые формулы расчета результативного показателя с расширенным числом факторов, входящих в его состав. Путем преобразования исходной модели из двух факторов расчета платежеспособности были получены частные локальные показатели, характеризующие производственные процессы. Управляя этими частными показателями, процесс моделирования позволяет влиять на платежеспособность, финансовую устойчивость, и, тем самым, минимизируя финансовые риски, управлять финансовым состоянием.

Система защитных финансовых механизмов при угрозе банк­ротства зависит от масштабов кризисной ситуации. При легком финансовом кризисе достаточно нормализовать текущую финан­совую деятельность, сбалансировать и синхронизировать приток и отток денежных средств. Глубокий финансовый кризис требует полного использования всех внутренних механизмов финансовой стабилизации. Полная финансовая катастрофа предполагает поиск эффективных форм санации, в противном случае — ликвидация предприятия.

Реорганизационные процедуры предусматривают восстанов­ление платежеспособности путем проведения определенных ин­новационных мероприятий. По результатам анализа должна быть выработана генеральная финансовая стратегия и составлен бизнес-план финансового оздоровления предприятия с целью недопуще­ния банкротства и вывода его из «опасной зоны» путем комплекс­ного использования внутренних и внешних резервов.

Один из путей предотвращения банкротства акционерных предприятий — уменьшение или полный отказ отвыплаты дивиден­дов по акциям при условии, что удастся убедить акционеров в ре­альности программы финансового оздоровления и повышения дивидендных выплат в будущем.

Важным источником финансового оздоровления предприятия является факторинг, т.е. уступка банку или факторинговой ком­пании права на востребование дебиторской задолженности, или договор-цессия, по которому предприятие уступает свое требование к дебиторам банку в качестве обеспечения возврата кредита.

Одним из эффективных методов обновления материально-технической базы предприятия является лизинг, который не тре­бует полной единовременной оплаты арендуемого имущества и служит одним из видов инвестирования. Привлечение кредитов под прибыльные проекты, способные при­нести предприятию высокий доход, также является одним из ре­зервов финансового оздоровления предприятия.

Этому же способствует и диверсификация производства по ос­новным направлениям хозяйственной деятельности, когда вынуж­денные потери по одним направлениям покрываются прибылью от других.

Если предприятие получает прибыль и является при этом не­платежеспособным, нужно проанализировать использование прибы­ли. При наличии значительных отчислений в фонд потребления эту часть прибыли в условиях неплатежеспособности предприятия можно рассматривать как потенциальный резерв пополнения соб­ственных оборотных средств предприятия.

Большую помощь в выявлении резервов улучшения финансо­вого состояния предприятия может оказать маркетинговый анализ спроса и предложения, рынков сбыта и формирование на этой основе оптимального ассортимента и структуры производства про­дукции.

Одним из основных и наиболее радикальных направлений фи­нансового оздоровления предприятия является поиск внутренних резервов по увеличению прибыльности производства и достижению безубыточной работы за счет более полного использования про­изводственной мощности предприятия, повышения качества и конкурентоспособности продукции, снижения ее себестоимости, рационального использования материальных, трудовых и финан­совых ресурсов, сокращения непроизводительных расходов и по­терь.

 

 

Заключение.

В заключение работы по итогам проведенного исследования сделаем следующие выводы.

Решение – это выбор альтернативы. Принятие решений – связующий процесс, необходимый для выполнения любой управленческой функции.

На принятие решений, помимо всего, влияет масса внешних и внутренних обстоятельств, таких как ценностные ориентации менеджера, среда принятия решений и др.

Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие - как процесс, ведущий к появлению этого продукта. Правильно принимать решение - это область науки и может быть познана из книг. Принятие же правильных решений ­это область управленческого искусства. Способность и умение делать это развивается с опытом, приобретенным руководителем на протяжении всей жизни. Совокупность знания и умения составляют компетентность любого руководителя и в зависимости от уровня последнего говорят об эффективно или неэффективно работающем менеджере.

Принятие решения представляет собой сознательный выбор среди имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желаемым состоянием организации. Таким образом, данный процесс включает в себя много различных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения - как выбор альтернативы. Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации. План - это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей.

В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит более формализованный характер, чем это имеет место быть в частной жизни. Дело в том, что здесь решение касается не только одной личности, чаще всего оно относится к части или к целой организации, и поэтому повышается ответственность за принятие организационных решений. В этой связи выделяют два уровня решений в организации: индивидуальный и организационный. Если в первом случае управленца больше интересует сам процесс, его внутренняя логика, то во втором - интерес сдвигается в сторону   создания соответствующей среды вокруг этого процесса.

Принятие решений явля­ется центральным элементом управленческой деятельности, по отношению к которому все остальные могут рассматриваться как вспомогательные. Далее под принятием решений мы будем понимать особый вид человеческой деятельности, направленный на выбор лучшей из имеющихся альтернатив. Это определение указывает на три необходимых элемента процесса выбора:

- проблема, требующая разрешения;

- человек или коллективный орган, принимающий решение;

- несколько альтернатив, из которых осуществляется выбор.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Окончательное решение принимается именно руководителем независимо от процедуры обсуждения и согласования.

Оптимальное решение – это выбранное по какому-либо критерию оптимизации наиболее эффективное из всех альтернативных вариантов решение. Методы оптимизации следующие: анализ, прогнозирование, моделирование.

Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

В современных рыночных условиях, в условиях жесткой конкуренции управленческие решения руководства предприятия будут направлены на предотвращения банкротства, на повышение платежеспособности предприятия. В третей главе были рассмотрены некоторые из них, например в области анализа маркетинговой среды предприятия, использования и распределения прибыли, решения по привлечения дополнительных оборотных средств (кредит, лизинг). Однако, для каждого из них требуется составление конкретного плана мероприятий, программы действий, взаимодействия всех структурных единиц предприятия. Все вышеизложенное подтверждает актуальность данной темы курсовой работы.

 

 

Список использованной литературы.

1. Бочкарев А., Кондратьев В., Краснова В., и др. 7 нот менеджмента.- 5-е изд., доп.- М.: ООО «Издательство ЭКСМО» 2005.

2. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. - М.: ИНФРА-М, 2007.

3. Шеремет А.Д. Управленческий учет: Учеб. пособие. - 2-е изд., испр. - М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2002.

4. М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: ДЕЛО 1992.

5. Управление организацией: Учебник. /Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина.- 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2005.

6. Лебедев О.Т. Основы менеджмента. – СПб: Издательский дом МиМ, 2003.

7. Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений. /Пер. с англ. Под ред. И.И. Елисеевой. – М.: Банки и биржи, 2006.

8. Евланов А. Г. Теория и практика принятия решений. — М.: Экономика, 2004.

9. Составлено по: Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. – М.: Интел-синтез, 2001.

10. Канке А.А, Кошевая И.П. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия: учебное пособие – 2 изд, -М: ИД «ФОРУМ», ИНФРА-М, 2008.

11. Федеральный Закон «Об акционерных обществах» от 26.12.1995 № 208-ФЗ.

12.  Материалы сайта www.cfin.ru

13.  Материалы СПС «Гарант».

14. Шеремет А. Д., Ионова А. Ф. Финансы предприятий. Менеджмент и анализ. — М.: ИНФРА-М, 2007.

ДАТА ________

ПОДПИСЬ _________