Управление конфликтами в ООО «Виктория»

Как и в любой организации, где существует трудовой коллектив, в компании ООО «Виктория» происходят конфликты.

Один из возникающих конфликтов происходит между работниками предприятия и руководством, иначе говоря, это конфликт между личностью и группой. 

Структура конфликта такова:

1. Неудовлетворенность сотрудников условиями труда. Проблема заключается в том, что предприятию свойственна большая загруженность, как производства, так и офисных сотрудников. Производство работает в 3 смены, рабочие физически не успевают изготавливать требуемое от них количество комплектов, однако руководство предприятия не желает увеличивать численность персонала, желая сэкономить денежные средства организации. Тоже самое происходит в коммерческом отделе. Чтобы своевременно обработать все заявки на изготовление продукции, отгрузить в назначенные сроки заказ, решить возникающие повседневные проблемы, без сбоев обеспечить производство необходимыми комплектующими, менеджеры отделов сбыта и снабжения трудятся по 12 часов в день, зачастую игнорируя даже обеденный перерыв.

2. Руководство мер по его решению не предпринимает (со стороны руководства происходит уклонение и игнорирование претензий подчиненных).

3. Подчиненные вынуждены смирится с тем, что их требования неудовлетворены.

В результате возникают дисфункциональные последствия конфликта.

Их проявление заключается в следующем:

- неудовлетворенность работников;

- текучесть кадров на предприятии, несмотря на высокий уровень оплаты труда, существующий в компании, особенно это касается рабочих на производстве и менеджеров коммерческого отдела;

- снижение производительности труда, и как следствие, снижение качества, возникновение брака продукции.

Также на предприятии существуют конфликты между сотрудниками. Рассмотрим некоторые из них.

В задачу маркетологов входит поиск новых клиентов для компании. Когда такой клиент появляется, между менеджерами по сбыту возникает конфликт, чьим клиентом будет новая организация или предприниматель, желающий сотрудничать с фабрикой. Тем более что некоторые клиенты производят очень большие заказы на миллионы рублей. Несмотря на большую загруженность, каждый менеджер проявляет желание сотрудничать с новым клиентом, так как заработная плата сотрудников зависит от количества отгруженной продукции за месяц, и чем больше у менеджера активных клиентов, тем, соответственно, больше количество отгружаемого товара, и как следствие, выше заработная плата. Тем более, что менеджеру, который произвел наибольший объем сбыта товара за месяц, процент от денежного выражения отгруженного товара устанавливается выше (например, 6%), менеджеры, которые произвели меньше отгрузок, получают процент ниже (например, 4%).

В том, что существует такая высокая заинтересованность персонала, безусловно, прослеживается положительный момент.

Но минус состоит в том, что споры служебного характера зачастую переносятся и на личные отношения, что снижает производительность труда. Это проявляется в том, что в результате происходящих конфликтов сотрудники начинают друг друга «подставлять», а это неизбежно сказывается на результатах работы.

Как же можно избежать подобных столкновений? Можно предложить два варианта:

1) При появлении новых клиентов коммерческий директор лично распределяет, кто из менеджеров будет с ними сотрудничать. Это может зависеть от загруженности каждого сотрудника

2) Как существует во многих подобных организациях, клиенты распределяются для менеджеров по регионам без вмешательства руководства в подобные вопросы. Например, один менеджер ведет все северо-западные регионы, другой Москву и Московскую область и т.д.

Рассмотрим еще одну конфликтную ситуацию, происходящую между группами на предприятии.

Как уже отмечалось выше, на производстве имеет место нехватка персонала для существующей загруженности производства.

В результате того, что зачастую рабочие физически не успевают изготавливать заказы в срок, срывается срок поставки товара покупателю. Усугубляется ситуация тем, что многие покупатели являются клиентами дальних регионов (например, Тюмень, Новый Уренгой), и отгружают товар самовывозом. И водитель большегрузного транспорта, прибывший за продукцией (иногда время в пути занимает 2-3 суток) сталкивается с тем, что заказ выполнен не полностью. Производство не успело, а менеджеры не предполагали, что к конкретному сроку производство не успеет, ведь транспорт из дальнего региона направляется за 2-3 дня до установленного срока готовности. Каждое подразделение перекладывает вину на другого, в результате подобных ситуаций страдают все, в том числе и покупатель (вынужден простаивать). 

Проблема здесь заключается в том, что руководство фабрики не хочет уделять подобным вопросам должного внимания, сотрудники «разбираются сами». Главным приоритетом руководства является получение наибольшей прибыли от деятельности компании, а конфликты, возникающие между сотрудниками, подразделениями, оно во внимание не принимает.

Хочется отметить, что в результате подобной политики руководства, производительность труда, безусловно, снижается, ухудшается моральное состояние работников, персонал не видит поддержки со стороны руководства, сотрудники сами вынуждены разрешать конфликтные ситуации, чтобы результаты работы были удовлетворительными, и со стороны руководства не имелось претензий к работе персонала, т.к. заработная плата на предприятии значительно выше, чем в других подобных организациях, и это, практически единственный фактор, удерживающий многих работников фабрики.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Соблюдение правил разрешения конфликтов является важнейшим условием формирования здоровых и цивилизованных взаимоотношений. Большую роль при разрешении конфликтов играют психологические особенности личности, особенности людей.

Не менее важно и то, что взгляды, жизненные правила, подходы можно и нужно трансформировать, приспосабливаясь к людям, с которыми приходится работать, и в то же время предоставлять другим возможность приспосабливаться к самому себе. У каждого должен быть свой уровень нравственности, ниже которого нельзя опуститься. Перешагнуть такой предел – значит, потерять собственное достоинство, уверенность в себе, а без них нет успеха в бизнесе, в деловой жизни.

Руководителям особенно важно понимать свою большую социальную ответственностью. Это проявляется в ориентации на человека во всех его проявлениях - уважение, социальная помощь, поддержка. Нравственное и моральное здоровье любого трудового коллектива, как правило, обеспечиваются этическими канонами менеджмента.

В завершение выше сказанного можно добавить, что умелое поведение и, как следствие, разрешение конфликта может быть получено при учете руководителями предприятий, подразделений, отделов личностных качеств каждого члена коллектива, его темперамента, характера, интересов. В конечном итоге можно иметь коллектив друзей, сплоченных общей идеей и целью, где ссоры могут уже не нести значения и не затрагивать душевных качеств индивида.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.

2. Герчикова И.Н. Менеджмент. Практикум: учебное пособие для ВУЗов. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2000.

3. Знаенко Г.В. Менеджмент. Теория и практика. Ульяновск, 2000 г.

4. Ковалева О.Я. «Управление персоналом» - М.: ИНФРА-М, 2003 г.

5. Лебедев О.Т., Каньковская А.Р. «Основы менеджмента», СПб – 1998.

6. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента» - М.: Дело, 2002г

7. Попова О.И. Менеджмент. Учебник. М.:2005

8. Радугин А.А. Основы менеджмента: учебник. М.: Издательство «Центр», 2001.

9. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М.; 2002.