ОАО «Сверсталь»за период 2007-2009 гг.

Показатели	2007г.	2008 г.	2009 г.
1. Выручка от реализации продукции (работ, услуг), млн.р.	3343989	4352566	7130433
2. Результат от реализации (при­быль), млн.р.	1653654	2819765	8861754
3. Основные средства, млн.р.	1951878	1866398	2053104
4. Оборотные активы, млн.р.	67256754	9031	13341
5 Численность работников, тыс.чел.	36,5	36,6	36,6
6. Товарная продукция, млн.р.	23413	30572	56984

 

ОАО "Северсталь", выполнив производственную программу 2009 года, увеличило за этот период производство стали на 3,5%, проката на 5,8%.

Комментируя итоги деятельности компании, генеральный директор ОАО "Северсталь" А.Н.Кручинин отметил, что в течение 2009 года предприятие выплавило более 10,8 млн. тонн стали и отгрузило потребителям более 9,8 млн. тонн товарного проката.

Рост объемов производства к уровню прошлого года достигнут по всем видам передельной продукции: по коксу - 100,1%, по агломерату - 101,9%, по чугуну - 100,7%.

Наращивание объемов производства было достигнуто за счет внедрения новых технологий и оптимизации сроков ремонтных кампаний. А реализация значительной инвестиционной программы, ряд крупных мероприятий которой были завершены во второй половине 2009 года, обеспечила не только увеличение объемов производства, но и выпуск новых видов продукции с высокой добавленной стоимостью, востребованной на различных индустриальных рынках.

Одним из важнейших инвестиционных проектов стал пуск доменной печи №4, давший возможность рекордно завершить 2009 год и произвести в декабре 1,0 млн. тонн стали и отгрузить 918 тыс. тонн товарного проката.

 

Организационная культура предприятия

Корпоративная культура - неотъемлемая часть бизнеса организации, та часть бизнеса, которая связана с состоянием души. Корпоративная культура сильно зависит от отрасли, масштаба и специфики предприятия.

В словосочетании "корпоративная культура" первичным является слово "культура". Это слово характеризует всю среду существования компании. В основе культуры лежит философия компании, задаваемая при ее рождении. Затем идет набор целей и ценностей, которые должны быть разделяемы всеми сотрудниками и на которые можно влиять. Верхний круг - внешние проявления культуры - отношения в коллективе, логотипы, корпоративные праздники и прочее.

В 2009 году «Северсталь» сделала значительный шаг в своем развитии. Руководством компании были сформулированы миссия, видение и ценности компании, которые стали основой для формирования долгосрочной стратегии и начала процесса создания корпоративной культуры.

Рассмотрим основные составляющее корпоративной культуры ОАО «Северсталь»

Миссия компании

"Являться лучшим партнером для всех заинтересованных сторон:

 - создавать конкурентные преимущества для своих потребителей,

 - генерировать растущий и надежный спрос для поставщиков,

- гарантировать привлекательный доход для акционеров и достойный уровень оплаты труда работникам компании,

- способствовать раскрытию творческого потенциала работников"

Бренд компании

Ценности компании

Наиболее значимые и приоритетные стандарты поведения в компании отражены в стратегических ценностях ОАО "Северсталь":

- Постоянное улучшение путем раскрытия творческого потенциала работников;

- Ориентация на результат;

- Командный дух;

- Доверие и честность;

- Готовность принять вызов;

- Лидерство;

- Ориентация на потребителя;

- Социальная ответственность;

Основные принципы достижения целей:

· ориентация на потребителя;

· лидерство и ответственность руководства;

· единство целей всех подразделений Общества;

· обучение, вовлечение в работу и использование способностей всех сотрудников;

· использование процессного подхода в управлении деятельностью и ресурсами;

· управление взаимосвязанными процессами как системой;

· постоянное улучшение деятельности организации в целом;

· принятие решений на основе анализа данных и информации;

· установление взаимовыгодных отношений с поставщиками и всеми заинтересованными сторонами.

 

4. Внутренние коммуникации. Изменение культуры невозможно без коммуникаций. 2009 год стал годом для активного внедрения новых форм внутренних коммуникаций в компании. Внутренний портал стал единой точкой доступа сотрудников всех дивизионов к информации о компании и ключевым событиям в жизни предприятий и дивизионов. Генеральный директор и главы дивизионов стали регулярно общаться в режиме видеоконференций и личных встреч с сотрудниками регионов, отвечать на их злободневные вопросы. Открылась обратная связь с Генеральным директором «Северстали», благодаря которой сегодня любой сотрудник может адресовать волнующий его вопрос первому лицу компании.

5. Отношения с персоналом. Свыше 36,5 тысяч работающих в ОАО "Северсталь" определяют сегодняшний и завтрашний день компании.
Пакет социальных льгот и гарантий работникам закреплен в коллективном договоре, который признан одним из лучших в горно-металлургической отрасли. Согласно коллективному договору, подписанному между администрацией и трудовым коллективом на 2006-2006 гг., ОАО "Северсталь" сохранило портфель социальных гарантий и льгот, а также объем инвестиций на реализацию социальных программ.

Создание условий для реализации человеческого потенциала подкрепляется социальными программами компании в различных направлениях. Это укрепление здоровья сотрудников и, с этой целью, развитие физкультуры и спорта. Это совершенствование медицинской базы и предоставление самых современных медицинских услуг. Это организация отдыха и укрепление материальной базы санаториев, домов отдыха. Это улучшение системы общественного питания. Часть из направлений социальной политики предприятия реализуется в рамках комплексной программы "Здоровье "Северстали".

Организация и оснащение рабочих мест спроектированы с учетом профессии, числа исполнителей, уровня специализации, количества обслуживаемого оборудования и т.д.

6. Наличие системы переобучения сотрудников. Она имеет самое непосредственное отношение к формированию организационной культуры. Чем выше образовательный уровень работников, тем более осознанно они подходят к ценностям организационной культуры, глубже осмысливают их.

Особое внимание уделяется вопросу повышения профессионального и образовательного уровня сотрудников. Система обучения и повышения квалификации сложилась и функционирует достаточно продолжительное время. Она включает:

- получение за счет предприятия высшего образования,

- посещение курсов повышения квалификации,

- участие в семинарах, в том числе поездки для участия в семинарах в другие города.

7. Также к положительным моментам организационной культуры ОАО «Северсталь», можно отнести существование, достаточно длительное время, определенных традиций.

- традиция отмечать день создания предприятия (дарили сотрудникам подарки, например, кружки с логотипом организации),

- на юбилей фирмы для «ветеранов» организации проводились вечера отдыха,

- празднование дней рождений сотрудников (цветы, подарки, добрые пожелания),

- собрания перед Новым годом с поздравлениями и кратким отчетом руководства о проделанной работе, достижениях и неудачах за прошедший год.

- поздравление и вручение работникам символических подарков 8 марта, 23 февраля.

 Положительный отклик вызвало появление нового ритуала – достаточно шумное празднование работниками отдела продаж «сотого клиента», «тысячного клиента»

При рождении ребенка, сверх положенного по закону, выплачивается единовременное материальное пособие.

В течение 2008-2009 годов особо отличившимся работникам и их семьям, была предоставлена возможность отдохнуть и полечиться в оздоровительных комплексах г.Череповца.

8. Следующим элементом являются нормы или правила поведения. В письменно закрепленных нормах поведения (различных кодексах, декларациях) пропагандируется определенный идеальный образ работника, то, к чему должны все стремиться.

Письменно закрепленными правилами в ЗАО «КАМАЗжилбыт» являются:

- «Распорядок дня», в котором указывается: в какое время необходимо приступить к работе, время перерыва, обеда и окончания рабочего времени;

- «Правила по технике безопасности», являющиеся типовыми;

- «Должностные инструкции».

11. Еще одним, очень наглядным элементом организационной культуры, являются легенды. Легенды отражают историю. Они имеют в своей основе изменения, происходящие на предприятии, в закодированной форме передают унаследованные ценностные ориентации. В ОАО «Северсталь»  ходит немало различного рода легенд, среди которых главное место занимает руководитель организации. Именно его действия в большей части определяет содержание остальных легенд: о причинах увольнения, о возможности карьерного роста и т.д.

Таким образом, можно сделать вывод, что корпоративная культура предприятия оформлена и содержит в себе все основные элементы перечисленные в теоретической части работы.

Организаионная культура предприятия ориентирована на сотрудников организации, поэтому исходя из этого можно сделать следующий вывод:

Согласно изученных типологий культуры, данный вид организационной культуры можно отнести:

1. По типологии С.Ханди – к культуре Диониса, или культуре личности

2. По типологии Р. Акоффа – к предпринимательскому типу

3. По типология культуры Майка Бурке – к культуре, созданной по типу лианы

4. По типология Харрисона – к культуре, ориентированной на людей.

Как известно, в чистом виде типы организационных культур никогда не встречаются на предприятии, поэтому отнесение культуры ОАО «Северсталь» к тому или иному типу, носит условный характер.

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключении данной работы можно сделать следующие выводы:

1. Организационная культура – это убеждения, нормы поведения, установки и ценности, которые являются теми неписанными правилами, определяющими как должны работать и вести себя люди в данной организации

Культура организации чаще всего ориентирована на внешнюю среду. Это культура поведения на рынке; культура поддержания внешних связей с поставщиками и заказчиками; культура обслуживания клиентов (потребителей услуг и продукции); динамичность, обязательность и устойчивость отношений.

Организационная культура ориентирована на внутреннюю среду и проявляется, прежде всего, и главным образом в организационном поведении сотрудников.

2. Функции организационной культуры: охранная, интегрирующая, регулирующая, коммуникационная, адаптивная, ориентирующая, мотивационная, воспитательная, функция формирования имиджа организации.

Организационная культура имеет определенную структуру, являясь набором предположений, ценностей, верований и символов, следование которым помогает людям в организации справиться с их проблемами.

Организационная культура как целое состоит из нескольких относительно самостоятельных частей – локальных субкультур, которые могут конкретизировать и развивать общую организационную культуру, могут мирно существовать наряду с ней, а могут ей противоречить

3. Наиболее известная типология управленческих культур дана С. Хонди. Каждому из типов он присвоил имя соответствующего олимпийского бога.

Одну из наиболее развитых типологий организационной куль­туры предложил С. Ханди. Его типология базируется на распределе­нии власти и связанных с ней ценностных ориентации личности, ко­торые обусловливают специфический характер отношений индивида и организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах эволюции. По этому критерию С. Ханди выделяет четыре организационные культуры, которые, как это нередко бывает в западной литературе, метафорически выражается в виде четырех бо­гов древнегреческой мифологии.

Как правило, организации, где в чистом виде можно было бы наблюдать тот или иной тип организационной культуры, встречаются достаточно редко. Чаще всего можно говорить о том, что в реальной оргкультуре все четыре типа тесно переплетены между собой, и речь лишь идет о том, какой из типов – авторитарная, бюрократическая, ориентированная на выполнение задач или на личность – преобладает.

В практической части работы была рассмотрена организационная культура ОАО «Северсталь», проанализирована ее структура.

На основании исследования корпоративная культура ОАО «Северсталь» отнесена к тому или иному типу из расммотренных типологий.