Глава 2. Процесс разработки бюджета денежных средств.

Содержание.

 

Введение. ……………………………………………………………………… 3

1. Понятие о бюджете денежных средств, его цель и назначение……… 5
1.1. Понятие  бюджетов и преимущества бюджетирования….…………….. 5

1.2. Бюджетирование как часть управленческого учета........……………… 10
1.3. Понятие бюджета денежных средств, его цели и функции ……………21

2. Процесс разработки бюджета денежных средств ………………….… 25

2.1. Состав и этапы формирования бюджета денежных средств в бюджетировании ……………………………………………………………... 25

2.2. Методики формирования бюджета денежных средств…………………27

Заключение. ………………………………………………………………….... 37

Список литературы. …………………………………..………………….….. 39

 

Введение.

 

Рыночная экономика динамична, отечественным организациям приходится работать в быстро меняющейся внешней среде, часто в условиях неопределенности. Расширяются масштабы рынка, меняются потребности, растут объемы покупательского спроса, усиливается конкуренция. В тоже время финансовые и материальные ресурсы все более ограничены. Это ставит перед предприятиями проблемы эффективности управления деятельностью, требует решения стратегических, тактических и текущих задач, обеспечивающих стабильность и экономический рост.

Выполнение таких задач возможно с помощью надежного информационного обеспечения функций планирования, контроля и принятия управленческих решений. Создание методологических основ информационного обеспечения, эффективного управления является предметом управленческого учета. В обстановке рыночной неопределенности необходимо прогнозировать будущее, предвидеть возможные изменения условий деятельности с помощью опережающего планирования и контроля, то есть с помощью системы бюджетирования.

Неоднозначность, дискуссионность и нерешенность проблем, связанных с механизмом построения эффективной системы бюджетирования во взаимосвязи с целями финансового управления (отсутствие комплексной и единой методики финансового планирования, учета и анализа экономических показателей, учет отраслевой специфики и масштабов деятельности при формировании бюджета предприятия) определяют актуальность курсовой работы.

При написании курсовой работы были использованы теоретические и практические разработки по вопросам бюджетирования отечественных и зарубежных специалистов по управленческому учету: С. А. Николаевой, М. А. Вахрушиной, В. Б. Ивашкевича, Ч. Т. Хорнгрена и Дж. Фостера, К. Друри, А. Апчерча.

Целью курсовой работы является научное обоснование методических положений и практических рекомендаций по формированию системы бюджетирования с учетом финансовых целей предприятия и обеспечения ее эффективности.

Для достижения поставленной цели в курсовой работе были решены следующие задачи:

1) рассмотрение роли бюджетирования как наиболее эффективного способа управления деятельностью предприятия;

2) исследование теоретических основ бюджетирования как инструмента финансового планирования;

3) определение состава бюджета денежных средств и этапов его формирования в бюджетировании;

4) изучение процесса формирования бюджета денежных средств.

Предметом исследования является процесс формирования бюджета денежных средств.

Объектом исследования в курсовой работе является бюджетирование как инструмент финансового планирования.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, библиографии.

 

 

Глава 1. Понятие о бюджете денежных средств, его цель и назначение.

1.1. Роль бюджетов и преимущества бюджетирования.

Бухгалтерский управленческий учет тесно связан со сметным (бюджетным) планированием и контролем, которое является его составной частью.

Под бюджетированием в бухгалтерском управленческом учете понимается процесс планирования. Соответственно бюджет – это план.

Планирование – это особый тип процесса принятия решений, который касается не одного события, а охватывает деятельность всего предприятия.

Различают текущее (краткосрочное) планирование (разработка смет, бюджетов) – сроком до года – и перспективное планирование (сроком более года). Обычно перспективные планы разрабатываются сроком на 3-5 лет.

Смета (или бюджет) – это финансовый документ, созданный до выполнения предполагаемых действий. Это прогноз будущих финансовых операций.

Согласно определению Института дипломированных бухгалтеров по управленческому учету США, бюджет – это количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода времени, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и (или) расходы, которые должны быть понесены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели [7, стр. 115].

Бюджет является количественным выражением планов деятельности и развития организации, координирующим и корректирующим в цифрах проекты руководителей [8, стр. 183]. В результате его составления становиться ясно, какую прибыль получит предприятие при одобрении того или иного плана развития.

Использование бюджета создает для организации следующие преимущества [7, стр. 120]:

1. Планирование помогает контролировать деятельность организации. Без наличия плана управляющий, как правило, только реагирует на обстановку, вместо того, чтобы ее контролировать. Бюджет, являясь составной частью плана, содействует четкой и целенаправленной деятельности предприятия.

2. Бюджет является составной частью управленческого контроля, создает объективную основу оценки результатов деятельности организации в целом и ее подразделений. В отсутствии бюджета, при сравнении показателей текущего периода с предыдущими можно прийти к ошибочным выводам, а именно: показатели прошлых периодов может включать в себя результаты низко производительной работы. Улучшение этих показателей означает, что предприятие стало работать лучше, но свои возможности оно не исчерпало. При использовании показателей предыдущих периодов не учитывает появившиеся возможности, которых не существовало в прошлом.

3. Бюджет является средством координирующим деятельности различных подразделений организации. Оно побуждает управляющих отдельных звеньев строить свою деятельность, принимая во внимание интересы организации в целом.

4. Бюджет – основа для оценки выполнения плана центрами ответственности и их руководителей: работа менеджеров оценивается по отчетам о выполнении бюджета; сравнение фактически достигнутых результатов с данными бюджета указывает области, куда следует направить внимание и действия. Наконец, с помощью бюджета проводится анализ отклонений.

Процесс составления организацией бюджета называется бюджетным циклом, который состоит из таких этапов как:
- планирование с участием руководителей всех центров от-ветственности, деятельности организации в целом, а так же ее структурных подразделений;
- определение показателей, которые будут использоваться при оценке деятельности;
- обсуждение возможных изменений в планах, связанных с новой ситуацией;
- корректировка планов, с учетом приложенных поправок.

В зависимости от поставленных задач различают следующие виды бюджетов:
a) генеральный и частные;
б) гибкие и статистические.

Бюджет, охватывающий общую деятельность предприятия называется генеральным бюджетом [2, стр. 210]. Цель генерального бюджета – объединить и суммировать суммы и планы различных подразделений предприятия, называемые частными бюджетами.

   В результате составления генерального бюджета создаются:
а) прогнозируемый баланс;
б) план прибылей и убытков;
в) план движения денежных средств.

Генеральный бюджет любой организации состоит из двух частей:
1. Операционный бюджет – часть генерального бюджета, включающая план прибылей и убытков, который реализуется через вспомогательные (частные) сметы, отражающие статьи доходов и расходов организации.
2. Финансовый бюджет – часть генерального бюджета, включающая бюджеты капитальных вложений, движения денежных средств и прогнозируемый баланс.

   В отличие от финансовой отчетности (баланса, формы № 2 и др.), форма бюджета не стандартизирована. Его структура зависит от объекта планирования, размера организации и степени квалификации разработчиков. Информация, содержащаяся в бюджете должна быть предельно точной – определенной и значащей для ее пользователя.

Этот документ может:

1. содержать лишь данные:
- о доходах;
- о расходах;
- о доходах и расходах, которые могут быть не всегда сбалансированы;
2. разрабатываться в любых единицах измерения как стоимостных, так и натуральных;
3. составляться как для организации в целом, так и для ее подраз-делений – центров ответственности, что позволяет скоординировать ее действия.

Бюджеты разрабатываются управленческой бухгалтерией совместно с руководителями центров ответственности, процесс разработки идет снизу вверх.

Бюджет может разрабатываться на годовой основе (с разбивкой по месяцам) и на основе непрерывного планирования (когда в течение первого квартала рассматривается смета второго квартала и составляется смета на первый квартал следующего года, т. е. бюджет все время проецируется на год вперед).

Несмотря на единую структуру, состав элементов генерального бюджета во многом зависят от вида деятельности организации. Рассмотрим генеральный бюджет торговой организации.

Генеральный бюджет торговой организации состоит из двух частей:
- операционного бюджета;
- финансового бюджета.

На рисунке 1 представлена схема генерального бюджета торговой организации.

Как видно из рисунка 1, что операционный и финансовый бюджеты состоят из ряда частных бюджетов, которые связаны между собой, взаимозависимы и взаимообусловлены.

Рисунок 1. Схема генерального бюджета торговой организации.

 

Разработка операционного бюджета начинается с определения плана продаж, то есть формирования бюджета реализации. Это наиболее ответственный момент планирования, предполагающий исследование рынка, определение динамики спроса с учетом сезонных колебаний и иных факторов [2, стр. 218].

После того как руководству организации становится ясен возможный объем реализации товара, с учетом имеющихся запасов на начало имеющихся запасов на начало планируемого периода и бюджета запаса товаров на конец периода разрабатывается бюджет закупок товаров. От предполагаемых объемов закупок зависят бюджеты себестоимости товаров, затрат на маркетинг, коммерческих затрат.

Конечная цель операционного бюджета – разработка плана прибылей и убытков [2, стр. 220].

Финансовый бюджет – это план в котором отражаются предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования. Финансовый бюджет включает в себя бюджеты капитальных затрат и денежных средств организации и подготовленные на их основе совместно с прогнозным отчетом о прибылях и убытках прогнозные бухгалтерский баланс и отчет о финансовом положении.

Также бюджеты разделяют на статический и динамический.
Статический бюджет – это бюджет, рассчитанный на конкретный уровень деловой активности организации. Иными словами, в статическом бюджете доходы и расходы планируются исходя только из одного уровня реализации. Все бюджеты, входящие в генеральный являются статическими, так как доходы и затраты предприятия прогнозируются в составных частях генерального бюджета, исходя из определенного запланированного уровня реализации.

При сравнении статического бюджета с фактическими достигнутыми результатами не учитывается реальный уровень деятельности организации, то есть все фактические результаты сравниваются с прогнозируемыми вне зависимости от достигнутого объема реализации.

Гибкий бюджет – это бюджет, который составляется не для конкретного уровня деловой активности, а для определенного его диапазона, то есть предусматривается несколько альтернативных вариантов объема реализации. Для каждого возможного уровня реализации здесь определена соответствующая сумма затрат. Таким образом гибкий бюджет учитывает изменение затрат в зависимости от изменения уровня реализации, он представляет собой динамическую базу для сравнения достигнутых результатов с запланированными показателями [5, стр. 250].

В основе составления гибкого бюджета лежит разделение затрат на переменные и постоянные. Если в статическом бюджете затраты планируются, то в гибком бюджете они рассчитываются.

Бюджет должен представлять информацию доступным и ясным образом так, чтобы его содержание было понятно пользователю. Избыток информации затрудняет понимание значения и точности данных.

Недостаточность информации может привести к непониманию основных ограничений и взаимосвязей данных, принятых в документе. Бюджет не может содержать одновременно, и доходы, и расходы, нет необходимости чтобы они были сбалансированы. При подготовке бюджета необходимо начать с ясно формированного его названия или заголовка и указания периода времени, для которого он составляется.
Процесс составления бюджетов имеет большое значение в системе планирования и контроля деятельности предприятия.

 

1.2. Бюджетирование как часть управленческого учета .

Управленческий учет — это система внутреннего оперативного управления, основной целью которой является обеспечение менеджеров предприятия всей необходимой им информацией для принятия оптимальных управленческих решений. Бухгалтерский или финансовый учет не обеспечивает информацией стратегию и тактику внутреннего управления предприятием. Для управляющих всех уровней необходим значительный объем оперативной информации, которую в силу своей специфики не может представить финансовый учет. Кроме того, финансовый учет готовит информацию для внутренних и внешних пользователей на базе единых правил ведения.

Основными задачами управленческого учета являются организация информационных процессов и формирование баз данных для:

-	- мониторинга текущего состояния предприятия и его подразделений;
-	- оперативного планирования и регулирования деятельности предприятия и его подразделений;
-	- расчета экономических регуляторов;
-	- анализа и оценки деятельности предприятия и подразделений;
-	- формирования внутрифирменной и внешней финансовой отчетности предприятия.

В управленческом учете информация о движении денежных средств позволяет лицу, принимающему решение, контролировать и регулировать прямые и косвенные денежные потоки, определять структуру использования денежных средств. Немаловажное значение для руководителя имеет информация идентификации (установления на основе документального определенного факта) не только участков и направлений расходования денежных средств, но и ведения суммарного учета движения средств лицами, разрешающими и производящими денежные операции. Состояние денежных потоков в общем случае отражает состояние финансов организации в целом.

Исходя из этого, одним из важных моментов управленческого учета движения денежных средств является получение ответа на вопрос, способна ли текущая операционная деятельность генерировать денежные средства. Определяется это путем расчета чистого денежного потока, определяемого как все денежные поступления минус все затраты или остаток денежных средств на конец отчетного периода минус остаток денежных средств на начало отчетного периода [9, стр. 18].

Необходимо при принятии управленческих решений обратить внимание на то, что даже если чистый денежный поток по организации в целом положительный, это еще не гарантирует полного благополучия. В любом случае необходимо проанализировать денежные потоки, возникающие от операционной деятельности (т. е. от реализации продукции, выполнения работ, оказания услуг, сдачи имущества в аренду и иной деятельности, направленной на извлечение прибыли). Целесообразно сделать такой анализ не только по предприятию в целом, но и по отдельным его структурным подразделениям и видам деятельности (видам выпускаемой продукции).

При регулировании денежных потоков необходимо включить в анализ временные характеристики, т. е. учитывать отложенные платежи, не только проводить анализ текущего движения денежных средств, но прогнозировать их на необходимый период (будущие периоды). Такая корректировка не предусмотрена в общеизвестных формулах расчета денежных потоков и правилах ПБУ, однако она необходима как один из элементов управленческого учета.

Отсюда следует, что управленческий аппарат должен владеть совокупностью стандартных алгоритмов (или заданных и оговариваемых в документах об учетной политике организации) управления денежными потоками. Учитывая специфический характер возникновения потребности в денежных средствах, их приток, характер, в управленческом учете возникают совершенно иные требования формирования информационной базы движения денежных потоков. Это прежде всего временные интервалы как измерения, так и построения расчетных коэффициентов, характеризующих с позиций управления определенное состояние денежных потоков, соотнесенных к определенным производственно-хозяйственным процессам.

Как правило, количество денежных средств, которое необходимо для ведения производственно-хозяйственной деятельности, зависит не только от специфики производства (ресурсоемкости, длительности производственного цикла, длительности цикла продаж и т. п.), но и, в не меньшей степени, зависит от знаний управленческим персоналом предметной области, а также от умения разумно распорядиться ими.

Чтобы управление деньгами было эффективным, при планировании денежных доходов и расходов и при анализе использования денежных средств необходимо учитывать и текущие активы, которые могут быть обращены в денежные средства в короткий срок. К ним относятся материальные ценности и краткосрочные финансовые вложения.

Однако возможность обращения этих активов в денежные средства имеет элемент неопределенности. Если суммовой учет этих средств является предметом финансового учета, то такие понятия, как ликвидность, ценность их с позиций повторного обращения или обмена, являются объектом управленческого учета.

На практике при построении системы управленческого учета уделяют особое внимание выделению центров ответственности.

Как правило, в экономической литературе под центром ответственности понимается структурное подразделение организации, во главе которой стоит руководитель, контролирующий в определенной для данного подразделения степени затраты, доходы и средства, инвестируемые в этот сегмент бизнеса [2, стр. 215]. По нашему мнению, под центром ответственности вполне можно понимать и структурные единицы, созданные на базе отделов аппарата управления, которые осуществляют контроль и регулирование финансовых потоков, а также определение направлений расходования денежных потоков.

В управленческом учете выделяют четыре типа центров ответственности:

-	центры затрат;
-	центры доходов;
-	центры прибыли;
-	центры инвестиций.

   Центр затрат характеризуется наименьшей ответственностью руководителя, который несет минимальную ответственность за полученные результаты, а отвечает лишь за произведенные затраты. Издержки, учитываемые и планируемые для центра затрат, являются прямыми, и их учет представляет собой горизонтальную структуру затрат, что позволяет осуществить эффективный контроль за их целесообразностью и формированием.

Подобный подход к выделению центров затрат позволит организовать управленческий учет основных направлений оттока денежных средств данного подразделения и даст возможность адекватно планировать предполагаемые оттоки при составлении бюджета денежных средств как по центрам затрат, так и по предприятию в целом [2, стр. 216].

Центр доходов — это центр ответственности, менеджер которого отвечает за получение доходов, но не несет ответственности за издержки.

Для центров доходов наиболее актуально выделить в качестве одного из основных показателей оценки эффективности функционирования возможность генерировать денежные притоки. Подобный подход обеспечит возможность более достоверно планировать ожидаемые денежные поступления и использовать полученные данные при разработке бюджета денежных средств.

Центр прибыли — это сегмент, руководитель которого отвечает одновременно как за доходы, так и за затраты своего подразделения. При выделении в структуре предприятия центров прибыли возникает возможность разработки бюджета движения денежных средств в разрезе притоков и оттоков по конкретному подразделению. Это обеспечит возможность использовать наряду с показателем прибыльности и показатель обеспеченности собственными денежными средствами, позволяющий оценить уровень самофинансирования данного подразделения.

Центр инвестиций — сегменты организации, чьи менеджеры не только контролируют затраты и доходы своих подразделений, но и следят за эффективностью использования инвестированных в них средств. Осуществление инвестирования денежных средств данного подразделения обеспечивается и бюджетом движения денежных средств, и планом капитальных вложений. Соответствие данных бюджетов друг другу является залогом сохранения финансовой устойчивости как данного подразделения, так и предприятия в целом.

Деление организации на центры ответственности и их ранжирование называют организационной структурой предприятия, именно от ее построения зависит организация бухгалтерского управленческого учета денежных потоков. Организационная структура фирмы предполагает деление предприятия на отдельные подразделения и службы (центры ответственности), с целью распределения между ними функций по решению задач, поставленных администрацией в ходе производственной деятельности для достижения конечных результатов.

Содержание отчетности, специфика инструментов, методов, применяемых в системе учета и отчетности по центрам ответственности, зависят от статуса предприятия (центра ответственности). Информационной базой системы контроля и учета по центрам ответственности является их внутренняя отчетность.

Финансовое управление и бухгалтерия концентрируются в соответствующих центрах ответственности, отвечающих за:

1	1) формирование информации о совокупном объеме денежных потоков;
2	2) формирование информации о денежных потоках по видам деятельности организации.

   Кроме выделенных центров ответственности могут быть образованы и другие, не вошедшие в состав ранее указанных центров ответственности. Так, возможен и вариант выделения отдельного центра ответственности, обеспечивающего контроль за поступлением и расходованием денежных средств. При этом важно избегать совмещения ответственности за использование финансовых ресурсов, различных по назначению, в одном центре.

Центры ответственности структурного вида охватывают всю совокупность финансовых потоков структурного подразделения. Ими можно считать цехи, склады, лаборатории, отделы, учреждения социального характера. Размеры денежных потоков этих центров определяются на основе данных аналитического учета как совокупность основных и дополнительных. Центры ответственности структурного вида на уровне отделов могут включать в себя центры ответственности за формирование информации о денежных потоках по видам деятельности организации соответствующего уровня управления.

Формирование центров ответственности на базе структурных подразделений организаций без конкретизации ответственности за использование отдельных видов финансовых ресурсов достаточно широко распространено на практике. Руководители подразделений несут ответственность за использование всех видов ресурсов, за соблюдение планового уровня и снижения цеховой себестоимости. Многие виды денежных потоков при этом являются неконтролируемыми относительно данных подразделений. С другой стороны, выделение центров ответственности структурного типа позволяет осуществлять контроль за деятельностью структурного подразделения, что немаловажно для определения эффективности его работы и принятия управленческих решений. Ответственность внутри структурного подразделения необходимо соответствующим образом распределить между специалистами и должностными лицами: за эффективность использования денежных ресурсов на текущие цели, за соблюдение сметы расходов и т.д.

Организация центров ответственности имеет своей целью прежде всего устранение обезличивания ответственности за размеры денежных потоков на осуществление производственно-хозяйственной деятельности и мест их возникновения. Например, отдел по реализации ценных бумаг финансового управления должен нести ответственность за своевременное предоставление информации об объемах реализации ценных бумаг, о цене реализации, о котировках на ранке ценных бумаг.

Назначение учета денежных потоков по местам и центрам их возникновения, по центрам ответственности гораздо шире, чем удовлетворение текущих потребностей [4, стр. 156]. Такой учет предназначен прежде всего для управления, контроля деятельности производственных подразделений, обеспечения условий для реализации принципа экономичности в их работе.

При организации эффективной системы учета денежных потоков для целей управления денежными потоками по местам и центрам их возникновения и центрам ответственности несомненно появляется потребность в более дифференцированной, чем для текущих целей, детализации мест и центров денежных потоков, количество которых определяется потребностями управления и возможностями использования полученной информации [4, стр. 158]. При этом следует учитывать то, что понятия мест денежных потоков, центров денежных потоков и центров ответственности можно рассматривать со следующих точек зрения:

-	- производственной — с точки зрения потребления ресурсов;
-	организационной — с точки зрения организации контроля и регулирования расходования ресурсов;

- учетно-аналитической — исходя из возможностей учета и определения  

размеров денежных потоков, их анализа и контроля.

С учетно-аналитических позиций центры денежных потоков и центры ответственности определяются их организационным построением. Денежные потоки, связанные с текущей деятельностью, учитываются в рамках центров потоков на основе аналитического и первичного учета.

Возможен и другой вариант формирования организационной структуры финансового управления на предприятиях в форме выделения центров финансового учета (ЦФУ). Эти подразделения осуществляют определенный набор основных или вспомогательных видов деятельности и оказывают непосредственное влияние на доходы и (или) расходы от этой деятельности.

К центрам финансового учета можно отнести:

-	1) профит-центр, деятельность которого связана с подразделением, обеспечивающим получение прибыли (структурное подразделение с законченным циклом производства);
-	2) центр затрат, деятельность которого связана с подразделениями, непосредственно не создающими прибыль (производственное или снабженческое подразделение);
-	3) венчур-центр — подразделение, связанное с видами деятельности, которые могут принести прибыль в будущем.

   Для классификации центров финансового учета (ЦФУ) целесообразно использовать следующие признаки:

1) доходы от реализации — приток денежных средств:

-	- основной продукции;
-	- продукции вспомогательного производства;
-	- прочие доходы;

2) расходы — направление денежных средств на:

-	- закупки материальных и иных ресурсов;
-	- оплату труда;
-	- уплату налогов и сборов в бюджеты всех уровней;
-	- взносы во внебюджетные фонды (в форме единого социального налога);
-	- оплату услуг сторонних организаций;
-	- прочие виды расходов, связанных с коммерческой деятельностью;

3) инвестиции — притоки и оттоки денежных средств, связанные с инвестиционной деятельностью.

При построении организационной системы управления финансами на предприятиях целесообразно соблюдать следующую примерную технологию:

1) уточнение действующей организационной структуры:

	- виды деятельности (изделия, работы, услуги);
-	- перечень основных обеспечивающих систем, направлений и функций;
-	- классификация управленческих функций, осуществляемых на конкретной фирме;
-	- закрепление видов деятельности по всем функциям управления за структурными подразделениями фирмы;
-	- организационная структурная схема;

2) формирование Положения о новой финансовой структуре:

	- перечень ЦФО (ЦФУ) фирмы;
-	- распределение организационных звеньев по ЦФО;
-	- классификация видов деятельности, изделий, работ и услуг фирмы по ЦФО;
-	- классификация ЦФО;
-	- схема новой финансовой структуры;

3) утверждение новой финансовой структуры руководством фирмы;

4) мониторинг финансовой структуры.

Выбранная организационная структура построения системы управления денежными потоками влияет на организацию взаимодействия и специфику информационного обеспечения между финансовой бухгалтерией и управленческой бухгалтерией. Что, в свою очередь, имеет определяющее значение на формирование учетных регистров и внутрифирменной отчетности.

1.3. Понятие бюджета денежных средств, его цели и функции.

Финансирование выделенных выше структурных подразделений производится на основе бюджетирования. Бюджетирование — процесс планирования, учета, контроля, управления и распределения ресурсов, охарактеризованных в денежной форме, для достижения целей, которые также выражены в денежной форме [9, стр. 25].

Бюджетирование движения денежных средств — финансовая, информационная, организационная технологии, обеспечивающие ведение бюджета движения денежных средств коммерческих организаций. Бюджет денежных средств (англ. cash budget) представляет собой план поступления денежных средств и платежей на будущий период [5, стр. 58]. С его помощью прогнозируются конечные остатки на счетах денежных средств, необходимых для составления прогнозного бухгалтерского баланса, а также выявляются периоды излишка финансовых ресурсов или их нехватки.

Цель бюджетирования денежных средств состоит в расчете необходимого их объема и определении моментов, когда у предприятия ожидается недостаток или избыток денежных средств, для того чтобы избежать кризисных явлений и рационально использовать денежные средства предприятия [5, стр. 59].

Данный бюджет разрабатывается на год, квартал, месяц, неделю и может быть рассчитан даже на день. Так как существует некоторая степень неопределенности, особенно в поступлении денежных средств за реализованную продукцию, в этом бюджете допускаются некоторые пределы погрешности, поэтому бюджет подлежит частым и значительным корректировкам. Тем не менее, кассовая смета, в частности, годовая или квартальная, помогает принять решение о привлечении банковских кредитов в случае нехватки денежных средств или об инвестициях в случае превышения текущих потребностей организации. При этом принимается во внимание следующее:

- осуществляет ли организация торговлю или нет;

- на основе данных прошлых периодов были ли безнадежные долги, которые следует учитывать в бюджете при прогнозировании поступления выручки за проданную продукцию;

- сроки погашения полученных кредитов и выплаты процентов по ним;

- сроки выплаты заработной платы;

- сроки осуществления расчетов с поставщиками за полученные товарно-материальные ценности.

Элементами бюджета денежных средств являются:

- поступления денежных средств: от продажи продукции, своих активов, получения займов;

- выплаты денежных средств за закупки материалов, в качестве оплаты труда, в счет погашения управленческих и коммерческих расходов, в счет уплаты налогов и сборов, расходы по процентам, возврат займов.

Бюджет денежных средств состоит из двух частей:
1.Ожидаемые поступления денежных средств.
2.Ожидаемые платежи.

Для определения ожидаемых поступлений используется информация из бюджета продаж, данные о предстоящих поступлениях средств по счетам к получению, приток средств из других источников, таких, как займы, продажа долгосрочных и иных активов.

Расходная часть бюджета состоит из расходов на приобретение товаров, материалов необходимых для текущей хозяйственной деятельности, выплаты заработной платы, уплаты налогов, приобретения основных средств, погашение кредитов или займов, других выплат.

Бюджет движения денежных средств используется:

-	- в  бизнес-планировании — для составления финансового плана движения денежных средств в рамках бизнес-проекта;
-	- в финансовом планировании — для составления финансового плана движения денежных средств;
-	- в бухгалтерском, управленческом и оперативном учете для составления отчета о движении денежных средств.

    Форму бюджета и формы представления сведений о движении денежных средств центрами финансового учета определяет финансовая служба (бухгалтерия) предприятия.

Процесс бюджетирования целесообразно начинать только после того, как в системе стратегического управленческого учета денежных потоков определена сбалансированная по срокам и ресурсам стратегия, позволяющая достичь цели предприятия и детализируемая впоследствии в программу мероприятий.

Достижения стратегических целей управления финансами конкретизируется и осуществляется с помощью системы функциональных оперативных планов, которые доводятся до центров финансовой ответственности.

Разработка и утверждение форм бюджета движения денежных средств производятся по каждому центру финансового учета (или ЦФО) и для предприятия в целом.

В зависимости от места возникновения и использования денежных средств бюджет движения денежных средств структурно подразделяется на три части:

1)	приток денежных средств по текущей деятельности;
2)	средства от инвестиционной деятельности (инвестиции и деинвестиции) и реализации долгосрочных активов;
3)	средства от финансовой деятельности.

Таким образом, бюджет денежных средств является одним из самых действенных инструментов финансового анализа денежных потоков [6, стр. 280]. С его помощью финансовый директор может определить пиковые периоды в финансировании текущей деятельности фирмы и предпринять необходимые действия по их финансированию. Фирма может задержать капитальные расходы или платежи за покупки. Решение об осуществлении долгосрочного инвестирования должно быть основано на прогнозе поступления денежных средств и на расчётах, не говоря уже о прогнозе состояния наличности. Кроме того, что эта смета помогает финансовому директору при планиров