Методы исследования стратегического управления

Метод SWOT

Анализ среды – очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установление связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде.

Среду обитания организации условно можно разделить на две части: внешняя по отношению к организации среда (макроокружение и непосредственное окружение) и внутренняя среда. При изучении в

Внешней среды стратегическое управления концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации тоже определяют условия успешного существования организации.

Применяемый для анализа среды метод SWOT – является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями.

После того как конкретный список сильных и слабых сторон организации, а также возможностей и угроз составлен, наступает этап установления связей между ними. Для этого составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (рис 1).

Стратегия по использованию сильных сторон организации, состоит в том, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде (СИВ). Стратегия слабых сторон должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости (СЛВ). Стратегия по использованию сильных сторон организации должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы (СИУ). Стратегия, позволяющая избавиться как от слабости, так и предотвратить нависшую над ней угрозу (СЛУ).

Рис 1. SWOT – анализ на примере ОАО «ГрАЗ»

	Возможности 1. Появление нового рынка 2. Поддержка правительства	Угрозы 1. Появление крупного конкурента 2. Низкие барьеры входа новых компаний на рынок
Сильные стороны 1. Высокий уровень квалификации сотрудников предприятия 2. Высокое качество выпускаемых товаров 3. Проверенный и надежный поставщик сырья 4. Опыт работы компании – более 50 лет на Российском рынке 5. Большой ассортимент продукции	Поле СИВ	Поле СИУ
Слабые стороны 1. Высокая себестоимость продукции 2. Отсутствие инвестирования в маркетинг за исключением необходимых средств на размещение рекламы	Поле СЛВ	Поле СЛУ

Матрица возможностей

Для успешного анализа окружения организации методом СВОТ важно не только уметь вскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения важности и степени влияния на стратегию организации. Для этого применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (рис 2)

 

Рис 2. Матрица возможностей

Вероятность использования возможности	Влияние
	Сильное	Умеренное	Малое
Высокая	Поле ВС	Поле ВУ	Поле ВМ
Средняя	Поле СС	Поле СУ	Поле СМ
Низкая	Поле НС	Поле НУ	Поле НМ

 

Матрица строится следующим образом: сверху по горизонтали откладывается степень влияния возможности на деятельность организации; слева по вертикали откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью.

Матрица угроз

Аналогичная матрица составляется для оценки угроз (рис. 3). сверху по горизонтали откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы. Слева по вертикали откладывается вероятность того, что угроза будет реализована.

 

Рис. 3. Матрица угроз

Вероятность реализации угрозы	Возможные последствия
	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	«легкие ушибы»
Высокая	Поле ВР	Поле ВК	Поле ВТ	Поле ВЛ
Средняя	Поле СР	Поле СК	Поле СТ	Поле СЛ
Низкая	Поле НР	Поле НК	Поле НТ	Поле НЛ

 

Метод матрица Бостонской консультационной группы (БКГ)

Метод матрица Бостонской консультационной группы позволяет принимать решение по вложениям, имеющим долгосрочную перспективу, в фирме, производящей различные продукты, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла, имеющие различный темп роста и различную долю рынка.

Матрица «Рост – доля рынка» БКГ (рис. 4) построена следующим образом. Горизонтальная ось показывает долю рынка, которую занимает каждый продукт (СЕБ).

Вертикальная ось показывает годовой темп роста продукта в данной отрасли.

звезда – высокий темп роста, высокая доля рынка. Продукт может давать достаточно денег, чтобы поддерживать свое существование, хотя могут наблюдаться финансовые сложности;

дойная корова – низкий темп роста, высокая доля рынка. Продукт дает большое поступление денег, которые могут идти на проработку вопросительных знаков и выращивание звезд;

собака – низкий темп роста, низкая доля рынка. Продукт требует большого внимания и усилий со стороны руководства. В то же время он не приносит денег и прибыли либо же дает очень низкую финансовую отдачу.

Гипотезы:

1. Основана на эффекте опыта, самый крупный конкурент имеет большую рентабельность

2. Основана на модели жизненного цикла товара: предполагает присутствие на растущем рынке, означает повышенную потребность финансовых средств, если темпы роста невелики, то товар не нуждается в значительном финансировании.

Рис.4 Матрица БКГ

	Относительная доля рынка
Темпы роста рынка		Высокая	Низкая
	Высокая более 10%	«Звезда»	«Дикие кошки»
	Низкая менее 10%	«Дойная корова»	«Собаки»

 

ОАО «ГрАЗ» находится в стадии «Дойная корова», так как завод уже сформировал свой рынок, доля этого рынка высокая. А темпы роста рынка низкие. Продажа автоцистерн приносит хорошую прибыль, и за счет этой прибыли завод поддерживает товар на рынке, усовершенствует его, предлагает новые виды.

 

PEST-анализ

На завод влияют факторы: политические, экономические, технологические и социокультурные.

Политические:

- текущее законодательство на рынке

- будущие изменения в законодательстве

- международное законодательство, так как завод производит продукцию на экспорт

Экономические:

- экономическая ситуация и тенденции

- динамика ставки рефинансирования

- уровень инфляции

- заграничные экономические системы и тенденции

- налогообложение для продукта завода

- потребности конечного пользователя

- платежеспособный спрос

- обменные курсы валют

Технологические:

- изменение и адаптация новых технологий

- производственная емкость

- законодательство по технологиям

Социокультурные:

- бренд, репутация компании

- модели поведения покупателей

- мнение и отношение потребителей

- потребительские предпочтения

- представления СМИ

 

 

Анализ стратегий

Товарная стратегия

Сущность товарной политики заключается в определении и поддержании оптимальной структуры набора предоставляемых товаров и услуг, которые необходимо продавать с точки зрения целей самого предприятия. Основными задачами товарной политики являются:

± определение и удовлетворение запросов потребителей;

± оптимальное использование технологических знаний и опыта работников предприятия;

± оптимизация финансовых результатов;

± превращение потенциальных товаров и услуг в реальные и соблюдение принципов гибкости процесса предоставленных услуг, оптимальной квалификации кадров и (или) другой логической зависимости.

Товарная стратегия - комплекс мероприятий по разработке и формированию основных характеристик экономического блага, производство которого будет осуществляться в массовом масштабе.

Опишем основные продукты и услуги, предоставляемые ОАО «ГрАЗ»:

- продажа спецтехники, которую выпускает завод;

- консультирование покупателей по любым вопросам;

- нанесение логотипов по заказу потребителей;

- изготовление техники на заказ.

Выпуская продукт на рынок, фирма должна позаботиться о его узнаваемости потребителями. Следовательно, важной задачей товарной политики является оформление индивидуального рыночного «лица» товара. Это достигается путем использования товарно-знаковой символики и информации.

В первую очередь, это товарная марка. Товарная марка представляет собой имя, знак или символ (рисунок или их сочетание), требующийся для того, чтобы различить товары разных изготовителей.

- фирменное имя (марочное название) – это буква, слово или группа букв или слов, которые можно произнести – для завода фирменное имя – ГрАЗ (Грабовский автомобильный завод)

- фирменный знак – это символ, рисунок, отличительный цвет или какое-либо иное обозначение. Фирменный знак является частью товарной марки, которую можно опознать, но нельзя произнести.

Завод занимает лидирующие положение по продажи спецтехники.

Ценовая стратегия.

Ценовая стратегия организации представляет собой комплекс мер по управлению ценами в условиях усиления конкурентной напряженности рыночного окружения. Выделяют несколько факторов, под воздействием которых находится непосредственно предприятие при выборе способа ценообразования на свой товар: ценности, затрат, конкуренции, стимулирования сбыта, распределения, общественного мнения, обслуживания.

Для выработки заводом ОАО «ГрАЗ» продуманной ценовой стратегии уровень цен и качество продуктов конкурентов должны приниматься за базу сравнения. Если качество продуктов приметно соответствует уровню качества конкурентного продукта, то имеются веские основания для установления заводом цены на свою продукция, близкой к цене конкурентной продукции.

На установление цены влияют следующие факторы:

± имидж завода;

± географический фактор;

±  влияние других субъектов рынка;

± ценовые скидки;

± ценовая дискриминация.

Сбытовая стратегия

Сбытовая стратегия направлена на доведение товара до потенциального покупателя.

Формирование сбытовой стратегии основано на использовании элемента комплекса маркетинга «доведение продукта до потребителя», характеризующего деятельность организации, направленную на то, чтобы сделать продукт доступным целевым потребителям.

Участники каналов распределения выполняют следующие функции:

± собирают и распространяют маркетинговую информацию;

± стимулируют сбыт;

± устанавливают контракты;

± подгоняют продукт под требования потребителей;

± проводят переговоры;

± финансируют функционирование канала;

± принимают на себя риск за функционирование канала.

Каналы распределения характеризуются числом уровней канала. Число независимых уровней определяют длину канала распределения. Самым простым является канал прямого маркетинга. В современных условиях появилась необходимость использования в канале распределения торговых посредников. Даже если производители и потребители расположены в одном городе, то в большинстве случаев эффективный сбыт товаров без услуг посредников невозможен.

Несколько посредников более эффективно выполняют специализированные функции, издержки при этом оказываются ниже, чем в случаях, когда один посредник ответственен за их реализацию во многих регионах. С точки зрения производителя, чем длиннее канал, тем тяжелее контролировать его функционирование.

У завода есть торговые представители, так как продажа спецтехники осуществляется во всех регионах страны, в странах СНГ, а также дальнего зарубежья.

Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство готово к выбору стратегической альтернативы. В мировой практике известно четыре вида стратегий:

1. Стратегия ограниченного роста. Наиболее привлекательная для фирм с хорошим портфелем заказов. Данная стратегия применяется, когда производство и реализация продукции налажены, предприятие получает стабильную прибыл и нет причин рисковать.

2. Стратегия роста. Рекомендуется для развивающихся фирм, пытающихся предложить на рынке новые товары и услуги. Выделяют стратегии интенсивного, интирационного и диверсификационного роста.

3. Стратегия сокращения. Заключается в сокращении или переориентации компании, не выживающей в сложившихся условиях рынка. Осуществление данного вида стратегии может выражаться в ликвидации предприятия.

4. Сочетание различных видов стратегии. Обычно этим способом пользуются крупные фирмы.

В ОАО «ГрАЗ» применяется стратегия ограниченного роста, производство и реализация продукции налажены. Завод имеет стабильную прибыль.

Для российского рынка характерны следующие три вида стратегии, которые учитывают особенности российской экономики и которых компания может придерживаться при любых условиях внешней среды:

1. Оборонительная стратегия или стратегия выживания. Руководители фирмы пытаются максимально использовать ресурсы и внешние факторы для сохранения тематики фирмы, основных сотрудников. Относительно ресурсов – модернизация производства, совершенствование планирования, обновление ассортимента, подключение внешних факторов и т.д.

2. Агрессивная рыночная стратегия или стратегия роста. Руководство предпринимает значительные усилия для поиска новых путей развития, разработки планово-экономического прорыва и риска. При этом используются новые достижения в технологиях, подбирается высококвалифицированный персонал и т.д.

3. Стратегия ухода с рынка или стратегия сокращения.

Завод принимает оборонительную стратегию.

На базе диагностических этапов и полученной информации, зная стратегии, руководство предприятия может перейти к выбору стратегии.