ГЛАВА 2. УПРАВЛЕНИЕ ДЕБИТОРСКОЙ ЗАДОЛЖЕННОСТЬЮ

Предприятия, испытывающие финансовые затруднения, управляют в основном не денежной наличностью, а взаимными неплатежами. Собственные неплатежи по обязательствам находят отражение в сумме кредиторской задолженности, а неплатежи контрагентов – в дебиторской задолженности.

Баланс любого неплатежеспособного предприятия, как прибыльного, так и убыточного, имеет характерный отличительный признак – при символических суммах денежных средств на расчетном счете и в кассе значительные суммы помещены в кредиторскую и дебиторскую задолженность. При этом, если предприятие прибыльно, то по большей части дебиторская задолженность будет превышать кредиторскую; если предприятие убыточно, то соотношение между дебиторской и кредиторской задолженностью будет обратным.

Необходимо особо подчеркнуть, что речь идет не о нормальных размерах дебиторской и кредиторской задолженности, которые имеются у каждого предприятия, а о просроченных суммах этой задолженности.

Данное явление имеет экономическую и бухгалтерскую логику. С экономической точки зрения прибыльное предприятие становится неплатежеспособным из-за своих покупателей, поэтому сумма выставленных им требований больше его собственных обязательств. Убыточное предприятие само порождает цепочку неплатежей. Причина его неплатежеспособности в непомерно высоких затратах, низком качестве продукции, не позволяющем повысить цену, плохом маркетинге. Данное предприятие может вообще не иметь дебиторской задолженности, но если она и присутствует, то только по причине общего платежного кризиса в стране.

Исходя из бухгалтерской точки зрения у прибыльного предприятия отражаемая в пассиве баланса прибыль должна корреспондироваться (соответствовать) с равновеликой статьей актива. Если бы отгруженная покупателю продукция была оплачена, то прибыли противостояли бы полученные денежные средства, но поскольку этого нет, то прибыль заморожена в долгах покупателей и заказчиков, т.е. в дебиторской задолженности. Финансовые результаты убыточного предприятия (его убытки) отражаются в активе баланса и в пассиве им противостоит кредиторская задолженность.

Существует существенная разница и в составе активов прибыльного и убыточного предприятия. Активы прибыльного предприятия выражены в основном средствами в расчетах либо (что бывает значительно реже) готовой продукцией на складе. Активы убыточного предприятия – это в основном косвенные расходы (общецеховые, общехозяйственные, стоимость потребленных энергоресурсов и коммунальных услуг, износ основных фондов).

Специфическая российская ситуация состоит в том, что самые убыточные и бесперспективные предприятия могут иметь значительные суммы дебиторской задолженности бюджетного происхождения:

­ неоплаченные оборонные заказы;

­ отопление заводскими котельными социальных объектов, принадлежащих муниципалитетам;

­ проживание в заводских общежитиях воинских контингентов и т.д.

Поэтому управление дебиторской задолженностью одинаково актуально для прибыльных и убыточных предприятий. Уровень дебиторской задолженности определяется многими факторами: видом продукции, емкостью рынка, степенью насыщенности рынка данной продукцией, принятой на предприятии системой расчетов и др.

Управление дебиторской задолженностью предполагает, прежде всего, контроль за оборачиваемостью средств в расчетах. При этом для кризисных предприятий важна не сколько сама продолжительность оборота дебиторской задолженности, сколько то, чтобы она не оказалась длительнее оборота кредиторской задолженности. Ускорение оборачиваемости рассматривается как положительное явление.

Управление дебиторской задолженностью предполагает отбор покупателей, если у кризисного предприятия есть возможность выбора. Критерий отбора – платежеспособность контрагента и соблюдение им платежной дисциплины. Однако гораздо более реальным рычагом является определение условий оплаты продукции (работ, услуг).

Отдельные покупатели могут рассчитываться на условиях предоплаты. Это является идеальным вариантом и полностью ликвидирует дебиторскую задолженность. Однако требование 100%-й предоплаты по отношению ко всем покупателям является грубой управленческой ошибкой, так как делает сбыт в сегодняшних условиях невозможным. Поэтому необходимо стимулировать покупателя к скорейшей оплате. В частности, предоставлять разнообразные скидки в случае досрочного расчета за приобретаемую продукцию, устанавливать сезонные скидки и надбавки к ценам и т.д.

Перечисленные формы воздействия на покупателя являются прерогативой отдела маркетинга предприятия, а не финансовой его службы. Финансовыми способами воздействия на дебиторов являются:

· составление активов сверки задолженности;

· применение штрафных санкций;

· предложение о проведении взаимозачетов;

· продажа задолженности;

· передача задолженности налоговым органам для зачета неуплаченных налогов;

· выставление ее под арест для расчетов с кредиторами.

Управление дебиторской задолженностью включает группировку долгов по сроками и степени уверенности в их погашении.

Балансовая группировка предполагает выделение двух групп:

1) долги, которые могут быть погашены в течение 12 месяцев;

2) долги, которые будут погашены в срок более 12 месяцев.

Для оперативного управления такое выделение является слишком укрупненным, поэтому наиболее распространенная классификация предусматривает группировку до 30, 60, 90, 120 и выше 120 дней.

По степени надежности дебиторскую задолженность разделяют на три группы:

1) надежные долги;

2) сомнительные долги;

3) безнадежные долги.

Первая группа оставляется на балансе и управляется вышеописанными способами. Под вторую группу создается резерв по сомнительным долгам за счет прибыли до налогообложения. В третью группу долги относятся официально только по истечении установленного законом срока и могут быть списаны на убытки. Однако, в неофициальном порядке, финансовая служба предприятия должна сформировать эту группу сразу, как только определится бесперспективность получения долгов. Это необходимо для правильного планирования будущих прибылей и убытков.

Для эффективного управления дебиторской задолженностью финансовая служба предприятия должна систематически рассчитывать значения дебиторских коэффициентов и сравнивать их с нормативными или оптимальными для данного предприятия величинами.

Одним из таких коэффициентов является коэффициент погашения дебиторской задолженности. Он представляет собой отношение средней дебиторской задолженности по основной деятельности к выручке от реализации продукции, работ и услуг. К дебиторской задолженности от основной деятельности относятся расчеты за продукцию, работы и услуги; расчеты по полученным векселям, выданные авансы.

Коэффициент показывает, какая часть дебиторской задолженности остается непогашенной в течение анализируемого периода. Чем меньше значение коэффициента, тем большая часть дебиторской задолженности превращена в реализованную продукцию (работы, услуги). Иногда значение этого показателя увязывают с наиболее распространенным на данном предприятии договорным сроком оплаты отгруженной продукции.

Если такой срок не должен превышать, например двух недель, то критическое значение коэффициента равно 1/26 (14/364=26). Таким образом, если фактическое или планируемое значение коэффициента превосходит 1/26, можно сделать вывод, что предприятие не добилось от своих дебиторов соблюдения платежной дисциплины.

Существует и обратный коэффициент, называемый оборотом счетов к получению (счета к получению – аналог дебиторской задолженности). Он исчисляется как отношение объема продаж (выручки от реализации) за анализируемый период к сумме счетов к получению (дебиторской задолженности по основной деятельности) за этот же период. Чем выше значение коэффициента, тем больше счетов к получению обращается в реализованную продукцию (работы, услуги).

Используется показатель, характеризующий длительность периода обращения дебиторской задолженности – средний период оплаты в днях. Представляет собой отношение суммы счетов к получению за анализируемый период к среднедневному объему продаж (однодневной выручке по основной деятельности). Нормативное значение этого коэффициента соответствует тому сроку оплаты, который предприятие установило для себя в качестве приемлемого.

Так, по мировым меркам период до 30 дней считается идеальным, до 60 – допустимым, до 90 – плохим, до 120 рассматривается как коммерческий кредит, а выше 120 дней – как сигнал для принятия мер, связанных с банкротством контрагента.

В российских условиях на нынешнем этапе должна быть сделана существенная поправка к нормативному значению коэффициента. Это связано с тем, что оборот дебиторской задолженности чаще всего заканчивается не поступлением денег поставщику, а проведением взаимного зачета его долгов. Поскольку в большинстве случаев такой зачет не является прямым и в него втянуто еще несколько звеньев, оборот задолженности, естественно, замедляется.

Ускорить оборачиваемость дебиторской задолженности в реальных условиях можно прежде всего через ее продажу специализированным агентам, т.е. через переуступку прав требования долгов. Наиболее распространенной ошибкой руководителей кризисных предприятий является их нежелание терять на дисконте (разнице) при продаже долгов. В результате впоследствии приходится списывать на убытки всю сумму дебиторской задолженности как потерю от безнадежных долгов.

В итоге можно констатировать, что управление дебиторской задолженностью является важным фактором, контролируя который можно не допустить кризисного состояния предприятии.