Анализ системы стимулирования на ООО «Надежда»

 

Исследование стимулирования труда работника имеет смысл начинать с количественного и качественного анализа состава персонала в организации. Численность и структура персонала компании подробно представлена в таблице 4.

 

Таблица 4 - Численность и структура персонала ООО «Надежда» в 2005-2007 годах

Показатель		2005 год	2006 год		2007 год		Структура, %						Отклонение (+;-)		2007 год к 2006 году, %
							2005 год		2006 год		2007 год
1		2	3		4		5		6		7		8		9
Численность работников, ВСЕГО, чел:		1500	1600		1650		100,00		100,00		100,00		50		103,12
В том числе:
По категориям:
-руководители		178	184		186		12,700		11,50		11,27		+2		101
-специалисты		710	738		754		47,3		46,12		45,70		+16		102
-рабочие		612	678		710		40,00		42,38		43,03		+32		105
По полу:
-мужчины		585	640		665		39,00		40,00		40,00		+25		104
-женщины		915	960		985		61,00		60,00		60,00		+25		103
По возрасту:
- 18-25 лет		270	320		297		18,00		20,00		18,00		-23		93
- 26-35 лет		975	1024		1023		65,00		64,00		62,00		-1		100
- 36-45 лет		195	208		264		13,00		13,00		16,00		+46		127
- 45-55 лет		60	48		66		4,00		3,00		4,00		+18		138
По уровню образования:
- среднее	90			96		66		6,00		6,00		4,00		-30		69
- средне-специальное	405			432		462		27,00		27,00		28,00		+30		107
-неоконченное высшее	165			144		99		11,00		9,00		6,00		-45		69
- высшее	840			928		1023		56,00		58,00		62,00		+95		110
По стажу:
- менее 1 года	150			96		66		10,00		6,00		4,00		-30		69
- 1-5 лет	1110			1216		1254		74,00		76,00		76,00		+38		103
- 6-10 лет	240			288		330		16,00		18,00		20,00		+42		115

 

Как видно из таблицы 2.10 за период с 2005 по 2007 год численность сотрудников увеличилась на 10% и составила 1650 человек. Прежде всего это связано с развитием организации открытием новых филиалов. Более наглядное отображение изменения численности за три предыдущих года можно увидеть на рисунке. 9.

Рисунок 9 - Изменение численности персонала в ООО «Надежда»

 

Используя данные, приведенные в таблице 5, можно сделать вывод о том, что половая структура персонала практически не менялась на протяжении рассматриваемого периода (рисунок 10).

 

40

40

39

Рисунок 10 - Структура персонала в ООО «Надежда» в 2005-2007 годах

(по полу)

 

Возрастная же структура немного изменялась. Но в целом относительное соотношение долей остается постоянным, можно лишь выявить изменения в рамках каждой группы (рисунок 11).

 

Рисунок 11 - Возрастная структура персонала в ООО «Надежда» в 2005-2007 годах

 

Согласно данным, в 2006 году увеличилась та часть персонала, которая относится к возрастной группе 18-25 лет. Это связано с тем, что основной прирост численности в это время был за счет молодых специалистов – выпускников ВУЗов. В 2007 году заметно увеличение, произошедшее в средней возрастной группе 36-45 лет по сравнению с двумя предыдущими годами. В основном, это обусловлено тем, что ранее и давно работающие сотрудники переходят в другую возрастную группу.

По образованию, безусловно, превалирующее большинство – это сотрудники, имеющие высшее образование. За рассматриваемый период заметно увеличение численности сотрудников с высшим и средне-специальным образование и уменьшение группы сотрудников, имеющих среднее образование и неоконченНое высшее. Это связано с тем, что та часть сотрудников, которые в 2005 году являлись студентами, в 2007 году уже защитили дипломы. Наглядно эти изменения видны на рисунке 12.

 

Рисунок 12 - Структура персонала в ООО «Надежда» в 2005-2007 годах (по образованию)

 

В настоящее время увеличение численности практически прекратилось, компания выходит на этап стабилизации, а этап интенсивного роста уже практически завершен.

В компании реализуются различные стимулирующие воздействия на сотрудников, которые носят как материальный, так и нематериальный характер.

Среди стимулирующих воздействий, используемых в компании, можно назвать:

− доставка работников до места работы на служебном автобусе;

− основная заработная плата;

− удобная организация питания сотрудников, дотация на питание (т.е. предоставление обедов по льготным ценам) и наличие собственной столовой;

− предоставление чистой питьевой воды (кулеры с горячей и холодной водой);

−  предоставление спецодежды на рабочих местах;

− продажа по льготным ценам товаров компании (то есть фактически дотация на покупку одежды);

− ежегодное предоставление детям сотрудников новогодних подарков.

− предоставление возможности отдыха детей сотрудников в детских оздоровительных лагерях и санаториях за счет средств, ежемесячно перечисляемых в виде единого социального налога в Фонд социального страхования;

− проведение банкетов в день рождения компании, корпоративный Новый год;

−  предоставление служебного автомобиля для решения производственных задач.

Эти стимулирующие воздействия имею место быть независимо от того, какие функциональные обязанности у сотрудника.

Для топ-менеджеров, руководителей отделов, менеджеров по продажам и системных администраторов предусмотрено:

− оплата мобильной связи в размере определенной суммы от всех расходов;

−  компенсация расходов на бензин, ремонт и амортизацию личного автотранспорта.

По решению руководителей отделов предусмотрено также оформление подписки на периодическую литературу (журналы, газеты) тем, кому это необходимо для работы, а также возможность дополнительного обучения (участие в тренингах, семинарах, обучение, наставничество, консультирование).

Стоит отметить, что применяется также и система стимулов, не требующих инвестиций со стороны Компании. Это присвоение внутренних званий: «лучший менеджер компании», «лучший по профессии», а также поздравления со знаменательными датами – юбилеями, днями рождения, днями свадьбы, рождения ребенка и т.п. Это способствует улучшению социально-психологического климата в коллективе и повышает эффективности работы за счет удовлетворения от осознания своей значимости руководством компании.

В Компании приняты следующие подходы к оплате труда:

− оклад плюс бонус по результатам выполнения плана – для менеджеров по продажам;

− оклад плюс сдельная часть – для складских работников, занятых комплектацией товара;

− оклад – для основного числа специалистов, чья оплата не зависит от результата выполненной работы, либо результат не может быть определен (бухгалтеры и экономисты).

В последнее время наблюдается некоторый рост заработной платы, который в меньшей степени затрагивает рабочие специальности, а в большей – руководящие должности. Кроме того, в 2007 году у специалистов заметно снижение роста заработной платы по сравнению с предыдущим годом. Если рассматривать приведенные данные по средней заработной плате и сравнивать их со средней заработной платой в городе и процентом инфляции, то можно сделать предварительный вывод о том, что заработная не играет особой мотивирующей роли в Компании.

Это предположение было проверено при помощи социологического опроса среди сотрудников в рамках анализа удовлетворенности работой. Для анализа удовлетворенности работой сотрудников Компании разработана анкета. Было проанкетировано 90 разных работников, отобранных случайным образом, включая сотрудников как офиса, так и склада. Руководители и топ-менеджеры в опросе не участвовали.

Респондентам было предложено ответить на 16 вопросов путем выбора варианта ответа, наиболее точно отражающего степень удовлетворенности тем или иным компонентом анкеты. (приложение А) Каждому из пяти вариантов ответа было присвоено количество баллов от 5 (совершенно удовлетворен) до 1 (совершенно неудовлетворен). При обработке анкеты был выведен средний балл по каждому компоненту, характеризующему степень удовлетворенности (приложение Б).

При изучении результатов анкетирования были сделаны выводы о том, что работники:

− считают выполняемую ими работу интересной;

− ощущают поддержку команды, в которой работают;

− не удовлетворены уровнем заработной платы;

− считают, что заработная плата не всегда соответствует средней в Новосибирске;

− считают, что необходимо расширить социальный пакет.

Таким образом, в результате проведенного анализа удалось выяснить, что сотрудники компании удовлетворены самой работой, они считают ее интересной, удовлетворены коллективом и его поддержкой, условиями, предоставляемыми компанией для эффективного и качественного выполнения своих должностных обязанностей. Но одновременно с этим испытывают неудовлетворение от вознаграждения, предлагаемого за их трудовые усилия, а, кроме того, считают, что компания предоставляет не совсем конкурентоспособную заработную плату по сравнению с другими организациями на рынке.

На рисунке 13 наглядно представлена оценка сотрудниками по пятибалльной шкале факторов удовлетворенности работой.

Рисунок 13 - Оценка удовлетворенности работой сотрудниками ООО «Надежда» по результатам анкетирования.

 

Как видно из рисунка меньше всего сотрудники удовлетворены заработной платой. Важно значение факторов нематериального стимулирования, расширения социального пакета.

В конце анкеты респондентам было предложено прокомментировать ситуацию, внести предложения по повышению степени удовлетворенности работой. В ответах на эти вопросы сотрудники пояснили, что именно они подразумевают под «расширениям социального пакета». К наиболее интересным и часто повторяющимся предложениям можно отнести следующие:

− предложение о повышении заработной платы;

− предложение о предоставлении сотрудникам, их детям полиса добровольного медицинского страхования;

− предложение о компенсации компанией содержания и обучения детей сотрудников в дошкольных и образовательных учебных заведениях;

− предложение о предоставлении сотрудникам абонементов в тренажерный зал и бассейн;

− предложение об аренде компанией спортивного зала для игровых видов спорта (футбол, волейбол);

− предложение о полной компенсации компанией оплаты обедов;

− предложение о более частой организации корпоративных мероприятий;

− предложение о создании системы денежного премирования сотрудников, чья заработная плата не имеет сдельной части и не зависит от бонусов;

− предложение о полной или частичной компенсации оплаты дополнительного образования (тренинги, семинары, курсы);

− предложение о создании системы показателей для проведения конкурса на лучший отдел с награждением победителей (например, походом в боулинг);

− предложение о компенсации проезда сотрудникам и т.д.

По результатам проведенного опроса можно сделать вывод о том, что сотрудники организации заинтересованы в расширении системы не только материального, но и нематериального стимулирования. Сотрудники удовлетворены работой и компанией и рассматривают нематериальное стимулирование, как средство удержания сотрудников, снижения их неудовлетворенности уровнем вознаграждения.

Для принятия решения о совершенствовании системы стимулирования труда работников компании, необходимо изначально определиться с потребностями сотрудников, изучить типологию трудовой мотивации, ценностные ориентации работников организации. Исходя из этого, предлагается периодически проводить опросы (1 раз в 2-3 года), позволяющие определить типологию мотивации трудовой деятельности работников. Данное предложение было опробировано на примере департамента закупок и логистики, где трудятся 16 человек.

Для определения ценностной ориентации работника было предложено ответить на ряд вопросов об их представлении об идеальной работе (приложение В). Каждый вопрос в данной анкете ориентирован на одну из четырех групп ценностей: содержание работы (вопросы 1, 8, 11, 13); общественную полезность (вопросы 3, 7, 12); оплату труда (2, 9, 10); статус работника (5, 6, 14).

Обозначенные подгруппы вопросов объединяются в две группы: первая (включает содержание работы и общественную полезность) – характеризует ценностную ориентацию, вторая (включает статус работника и оплату труда) – прагматическую ориентацию. По каждой группе был высчитан средний балл, результаты представлены в приложении Г. По результатам опроса были также получены данные по тому, к какому типу мотивации сотрудник относится. Если у респондента средний балл по первой группе высшее среднего балла по второй, то у него ценностная ориентация и 1 тип мотивации. Если равное количество баллов по первой и второй группе, то у респондента 2 тип мотивации и нейтральная ориентация. Если средний балл по второй группе выше, то у респондента прагматическая ориентация и 3 тип мотивации.

На основании среднего количества баллов происходит разделение респондентов по силе мотивации и ее направленности.

По силе мотивации:

− если средний балл находится в диапазоне от 3 до 2,4 включительно, то это сильная мотивация;

− при среднем балле в диапазоне от 2,39 до 1,6 включительно – средняя мотивация;

− при среднем балле от 1,59 до 1 – слабая мотивация.

По направленности мотивы классифицируются на:

− мотивы достижения (если средний балл превышает 2,5);

− мотивы сохранения (если средний балл находится в диапазоне 1,5-2,5);

− отсутствие мотивации вообще (если средний балл не превышает 1,5).

На основании данной методики была получена информация по типу, силе мотивации и направленности мотивов сотрудников департамента закупок и логистики (таблица 5).

 

Таблица 5 - Типы мотивации сотрудников департамента закупок и логистики ООО «Надежда»

№ респон-дента	Ср.балл по 1 группе	Ср.балл по 2 группе	Тип ориентации	Тип мотивации
1	2,86	2,83	ценностная	1
2	2,29	2,67	прагматическая	3
3	2,29	2,83	прагматическая	3
4	2,14	2,67	прагматическая	3
5	1,57	2,00	прагматическая	3
6	2,29	2,50	прагматическая	3
7	2,43	2,50	прагматическая	3
8	2,14	2,33	прагматическая	3
9	2,71	3,00	прагматическая	3
10	2,29	2,83	прагматическая	3
11	2,43	2,67	прагматическая	3
12	2,29	2,67	прагматическая	3
13	2,57	2,67	прагматическая	3
14	2,14	2,71	ценностная	1
15	2,29	2,57	ценностная	1
16	2,29	2,57	ценностная	1

 

Как показали результаты опросов только у 4 человек в отделах логистики и закупок ценностная ориентация, у 12 человек – прагматическая. На рисунке 14 наглядно представлено процентное соотношения присутствующих в отделе мотивационных ориентаций.

Рисунок 14 - Мотивационные ориентации сотрудников в департаменте логистики и закупок ООО «Надежда»

 

На основании проведенного исследования можно сделать вывод о том, что у 75% сотрудников департамента выражена прагматическая ориентацией. Это дает руководству Компании информацию для размышления об усилении соответствующих мотивационных воздействий, направленных на увеличение вознаграждения за труд работников, на расширение компенсационного пакета.

В таблице 6, также отражающей результаты исследования силы мотивации и направленности мотивов у респондентов, эта информация только подтверждается тем, что у большинства сотрудников отделов сильны мотивы сохранения.

 

Таблица 6 - Сила мотивации и направленность мотивов респондентов

№ респондента	Общий ср.балл	Сила мотивации	Направленность мотивов	Тип мотивации
1	2,57	Сильная	Мотивы достижения	1
2	2,07	Средняя	Мотивы сохранения	3
3	2,21	Средняя	Мотивы сохранения	3
4	2,00	Средняя	Мотивы сохранения	3
5	1,50	Слабая	Мотивы сохранения	3
6	2,07	Средняя	Мотивы сохранения	3
7	2,21	Средняя	Мотивы сохранения	3
8	1,86	Средняя	Мотивы сохранения	3
9	2,57	Сильная	Мотивы достижения	3
10	2,21	Средняя	Мотивы сохранения	3
11	2,14	Средняя	Мотивы сохранения	3
12	2,07	Средняя	Мотивы сохранения	3
13	2,29	Средняя	Мотивы сохранения	3
14	2,21	Средняя	Мотивы сохранения	1
15	2,21	Средняя	Мотивы сохранения	1
16	2,14	Средняя	Мотивы сохранения	1

 

Мотивы достижения сильны только у двух сотрудников из всех опрошенных.

Сила мотивации практически у всех респондентов средняя. Сильная мотивация наблюдается только у двух сотрудников, а слабая – только у одного.

Более наглядно распределение по силе мотивации можно увидеть на рисунке 15.

 

Рисунок 15 - Сила мотивации сотрудников департамента закупок и логистики ООО «Надежда»

 

Таким образом, проведенный социологический опрос позволил выяснить, что в рассматриваемом департаменте работают в основном сотрудники со средней силой мотивации, с прагматической ориентацией, с третьим типом мотивации, с преобладаем среди мотивов – мотива сохранения.

Вторым инструментом, использованным для достижения поставленных в дипломной работе целей, стал еще один социологический опрос по анкете, представленной в приложении Д. Результаты опроса позволяют определить степень удовлетворенности сотрудников своей работой. Респондентам предлагалось ответить на вопросы:

− какие требования Вы предъявляете к своей работе (в реальных жизненных условиях, исходя из ваших возможностей)?

− насколько каждое из требований важно для вас лично?

− насколько ваша работа позволяет каждое из них удовлетворить?

В анкете необходимо было делать по одной отметке с левой и с правой стороны.

В данном опроснике также, как и в предыдущем, вопросы направлены на определенные подгруппы ценностей. Вопросы 3, 8, 13, 14 характеризуют содержание работы. Вопросы 5, 7, 9 характеризуют общественную полезность. Вопросы 1, 6, 11 характеризуют оплату труда. Вопросы 4, 10, 12 – статус работника. Вопрос 2 – антимотивационный.

Опрос проводился в той же целевой группе, что и предыдущий. В данной анкете ответы на вопросы давались респондентами на уровне практического сознания, в то время как ранее – на уровне ценностного.

Результаты подсчитывались как среднее арифметическое по каждой подгруппе вопросов. Параметры определения силы мотивации и типа мотивации были таким же, как и при предыдущем исследовании по анкете №1.

Информация, полученная в результате обработки полученных данных, представлена в таблице 7.

Таблица 7 - Распределение респондентов по типам мотивации и силе требований

№ респондента	Среднее количество баллов по требованиям (на уровне практического сознания)		Тип мотивации по требованиям		Среднее количество баллов для определения силы мотивации		Сила мотивации
1	2		3		4		5
1	2,64		1		2,57		Сильная
2	2,00		3		1,86		Средняя
3	2,28		3		1,79		Средняя
4	2,14		3		2,07		Средняя
5	1,72		3		1,50		Слабая
6	2,00		2		2,00		Средняя
7	2,14		3		1,86		Средняя
1		2		3		4		5
8		2,00		2		1,43		Слабая
9		2,35		3		2,00		Средняя
10		2,57		3		2,50		Сильная
11		2,07		3		1,86		Средняя
12		2,00		3		1,72		Средняя
13		2,28		3		1,93		Средняя
14		2,57		1		2,21		Средняя
15		2,28		1		2,07		Средняя
16		2,14		3		1,86		Средняя

 

По результатам этого исследования выявилось два сотрудника со слабой мотивацией, два - с сильной мотивацией, но преобладающие большинство имеет среднюю силу мотивации.

Результирующее определение силы требований и возможности их удовлетворения по группам с ранжированием по значимости представлено в приложении Е.

По результатам анализа полученных в ходе опроса данных можно сделать вывод о том, что требования, которые предъявляются в коллективе к работе, не совсем удовлетворены. Среди требований к работе важное значение занимают материальные факторы – возможность хорошего заработка, получения путевок, устройства детей в детские сады. На деле же данные требования определяются 8-9 рангом, т.е. налицо неудовлетворение этими показателями.

С другой стороны, такие требования к работе – как возможность применять свои знания и умения; пожелания интересной работы, доставляющей удовольствие; самостоятельность в работе – эти потребности  имеют более высокую степень удовлетворения с точки зрения работников, это характеризуется практически одинаковым их рангом с обеих сторон.

Проведенный социологический опрос и анализ его результатов, дают возможность сделать вывод о том, что сотрудники Компании в целом удовлетворены своей работой, но неудовлетворенны вознаграждением за свой труд (как уровнем заработной платы, так и составляющими компенсационного пакета).