Главная | О нас | Обратная связь Автоматизация Автостроение Антропология Археология Архитектура Астрономия Предпринимательство Биология Биотехнология Ботаника Бухгалтерский учет Генетика География Геология Государство Демография Деревообработка Журналистика и СМИ Зоология Изобретательство Иностранные языки Информатика Информационные системы Искусство История Кинематография Кораблестроение Кулинария Культура Лексикология Литература Логика Маркетинг Математика Математический анализ Материаловедение Машиностроение Медицина Менеджмент Металлургия Метрология Механика ОБЖ Охрана Труда Педагогика Политология Правоотношение Программирование Производство Промышленность Психология Радио Разное Социология Спорт Статистика Строительство Теология Технологии Туризм Усадьба Физика Физиология Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электротехника Продвижение продуктов по каналам торговли 2020-02-04 197 Обсуждений (0) Продвижение продуктов по каналам торговли 0.00 из 5.00 0 оценок Скачать документ ⇐ Предыдущая12
• премии торговым посредникам • купоны Телевизионный маркетинг Упоминание о продукте в СМИ	4 5 5	2 3 4	4 2 5
Общее количество баллов	94	72	76

По приведенным данным видно, что лидирующее положение занимает фирма «G». Анализ показывает, что эта фирма придерживается наступа­тельной стратегии, используя: снижение цен; наделение про­дукции такими качествами, которые привлекательны для клиен­туры конкурента; развитие бизнеса в тех географических регио­нах, где конкуренты имеют незначительную долю рынка или плохо обслуживают этот сегмент; концентрацию усилий на тех товарах, аналоги которых имеют более низкое качество; активи­зацию усилий на тех рынках, где конкуренты не смогли прочно закрепиться. В условиях усиления конкуренции этой турфирме можно выбрать страте­гию вертикальной интеграции.

Что касается фирм «X» и «W» то они занимаю примерно одинаковое место на исследуемом рынке. Их стратегия – «последователь» (стратегия всех остальных фирм, действующих в нише). Их цель – добиться «существенного» положения на рынке.

Далее выделим основные факторы развития фирм в отрасли.

Открытие или покупка туристического агентства – вариант, чаще других рассматриваемый теми, кто планирует начать свое дело в России. Объясняется это тем, что данный бизнес имеет низкий входной барьер – для открытия такой компании достаточно суммы, не превышающей 15 тыс. долларов. Кроме того, большинство инвесторов воспринимают турагентсва как простые в управлении и не требующие каких-то специальных знаний бизнесы: достаточно снять офис и посадить на телефон коммуникабельного продавца. Однако, здесь все «не так просто, как на самом деле».

Можно выделить несколько моментов, играющих ключевую роль в функционировании турагентства.

На первом этапе базовым фактором можно считать расположение офиса. Желательно, чтобы это было проходное место, первый этаж здания, помещение витринного типа. Объясняется это тем, что клиент, позвонивший по рекламному объявлению и пожелавший отправиться в путешествие, вряд ли будет искать в закоулках спального района. Скорее всего, по пути он зайдет в другую компанию, расположенную в здании первой линии домов. Нельзя забывать и о вывеске, наличие которой способно увеличить клиентский поток на 20-30%.

Большое значение имеет уровень персонала, его способность убедить клиента купить тот или иной тур, причем сделать именно в этой фирме. Надо отметить, что в любом случае придется обратить внимание на опыт сотрудников – иначе компания не сможет пройти очередную сертификацию. Дело в том, что существующее законодательство требует, чтобы руководитель предприятия имел стаж работы в туризме не менее трех лет, аналогичный опыт должны подтвердить трудовые книжки еще не менее 20% сотрудников агентства. Кстати, для оператора условия более тяжелые: в штате должно быть не менее семи человек, директор фирмы и еще треть сотрудников должны подтвердить свой пятилетний стаж. Нельзя забывать о том, что один из работников компании должен проходить ежегодную подготовку или переподготовку в органах СЭС.

Следующий фактор – бренд. Конечно, большую роль он играет для сетевых компаний, но и для рядовых турагентств его значение достаточно велико. Речь в данном случае идет не только об узнаваемом названии, но и об запоминающихся телефонных номерах. Так, маркетологи приводят данные, в соответствии с которыми до 30% клиентов повторно обращаются в компании благодаря тому, что они запомнили ее контактные координаты.

Для туристических агентств справедлива закономерность: чем дольше работает компания, тем меньше вероятность того, что она закроется. За два-три года у фирмы формируется ядро клиентской базы, которое обеспечивает собственнику стабильный доход. Причем немалое значение для ее роста будут иметь рекомендации знакомых и прочие элементы «ползучего» маркетинга. Впрочем, и о классическом маркетинге забывать не стоит: различные системы поощрений и небольшие подарки способны значительно увеличить лояльность клиентов.

Перечислим необходимые конкурентные принципы для занятия лидирующих позиций на рынке туруслуг.

Для отрасли туризма такими ключевым фактором успеха может служить прежде всего качество оказываемых услуг и их ассортимент.

К примеру, можно выделить следующие факторы успеха турфирмы:

1) Тщательный отбор отелей на всех курортах, куда она отправляет туристов.

2) Выбор авиаперевозчика. Нужно в первую очередь обращать внимание на безопасность и надёжность полетов.

3) Производство за­конченного комплексного турпродукта, который включа­ет обслуживание в офисе, перелет, предоставление места в оте­ле, трансфер, экскурсии, а также систему бронирования и про­даж.

4) Издание собственных каталогов, что является неотъемлемой частью деятельности тур­оператора.

Фирма «G» занимает лидирующее положение на туристском рынке среди своих конкурентов. Это можно объяснить тем, что в ней работают настоящие профессионалы в области туристско­го бизнеса, имеющие специальное образование. Работа в фирме поставлена таким образом, что каждый ее сотрудник несет пер­сональную ответственность за свой участок работы. Контроль за выполнением работы осуществляет генеральный менеджер, дея­тельность которого связана с исследованием потенциальных рынков, поддержанием и укреплением контактов с крупными клиентами и собственными посредниками. Руководство фирмы уделяет большое внимание маркетинговым исследованиям, так как считает, что необходимым условием успешной работы ком­пании является знание рынка.

Таким образом, ключевыми факторами успеха фирмы «G» можно считать:

1) отношение персонала фирмы к работе в сфере туризма как к сложному производственному процессу;

2) наличие собственных технологий, в соответствии с кото­рыми весь производственный процесс разбивается на элемен­тарные составляющие, имеющие реальную схему выполнения и способы автоматизации, что способствует гарантированному объему продаж;

3) персональную ответственность каждого конкретного со­трудника фирмы за тот или иной участок работы и наличие обу­ченных, высококвалифицированных кадров;

Что касается дальнейшего развития данного рынка, то здесь нужно отметить следующее. Ежегодно в России открываются сотни туристических фирм. К концу первого года около 70% из них закрывается, через два года работу продолжает лишь 7-10% компаний, до трехлетия доживают единицы. Несмотря на это сфера туристического бизнеса продолжает расти, оставаясь одной из наиболее привлекательных для непрофессиональных инвесторов. На мой взгляд, входные барьеры на рынок останутся такими же низкими. Однако из тех фирм, что еще появятся на рынке, останутся немногие – лишь те, кто сможет противостоять фирмам, уже «укоренившихся» на данном рынке. А для этого нужно нечто особенное – то, что обеспечит фирме достаточную конкурентоспособность и принесет прибыль.

Проанализируем основные стратегические данные, необходимые для построения «дерева стратегических целей».

Для построения дерева целей необходимо знать бизнес, миссию фирмы.

Бизнес. Предположим, что фирма занимается только Италией, и знает, что хочет российский потребитель, поэтому прелагает только качественные и надежные услуги для любого клиента

Миссия фирмы. Фирма – туроператор на российском рынке туруслуг, обеспечивает своих клиентов только качественными, интересными маршрутами и доступным для всех отдыхом в Италии с целью завоевания полного лидерства по данному направлению

3.Возможные варианты стратегических решений в рамках заданной стратегической ситуации

Предположим цель турфирмы – получить прибыль от предоставления туруслуг, то дерево ее целей будет выглядеть следующим образом:

Рисунок 1. Дерево стратегических целей турфирмы

Видно, что цель фирмы первого уровня – получение прибыли (цель для любой коммерческой организации). Достижению этой цели будет способствовать выполнения целей второго уровня, а именно обеспечение достаточного (для того, чтобы покрыть затраты) объема продаж, работа с кадрами турфирмы, а также организация маркетинга.

В свою очередь данные цели турфирма собирается достичь за счет:

– обеспечения качества оказываемых услуг;

– выигрыш от предоставления услуг по более низкой цены;

– работа в фирме настоящих профессионалов туристского бизнеса, способных поднять бизнес на «нужную» высоту;

– и наконец, проведение агрессивной рекламной кампании.

Рассмотрим другую ситуацию, цель фирмы – занять лидирующее положение на рынке туруслуг. Тогда ее дерево целей выглядит таким образом:

Рисунок 2. Второй вариант дерева стратегических целей турфирмы

Итак, стратегической целью первого уровня в данном случае является занятие лидирующей позиции на рынке за счет предоставления качественных услуг любому клиенту (предполагается что за первый год фирма сможет выйти на положительную прибыль).

Что касается целей второго уровня, то это:

1) Обеспечение круглогодичности продаж;

2) Сохранение конкурентных преимуществ

3) Развитие сотрудничества

Цели второго уровня достигаются за счет подцелей (целей третьего уровня):

1) Дифференциация предложений, т.е. предложение туров с учетом сезонности и спроса со стороны потребителей. От этого зависит объем продаж.

2) Конкурентные преимущества за счет

· постоянное проведение маркетинговых исследований, в том числе:

- анализ цен и услуг конкурентов,

- изучение потребителей клиентов,

- изучение конъюнктуры рынка,

- исследования тенденции развития рынка;

· дифференцирование предлагаемых и дополнительных услуг;

· расширение сети агентств по реализации, привлечение большого числа региональных агентств.

3) Сотрудничество:

· с агентствами (московскими и региональными), - 100%-ная реализация путевок, что позволит охватить большой объем рын­ка потребителей;

· с транспортными компаниями, что даст гарантию качест­венного и постоянного обслуживания;

· с гостиницами, что позволит повышать уровень классно­сти, не поднимая цены на путевки.

4.Основные выводы и результаты

1. Миссия организации – это основная общая цель организации, ясно выраженная причина ее существования. Значение миссии, которая формально выражена и эффективно представлена сотрудниками организации, очень велико. Выработанные на ее основе цели являются критериями оценки всех управленческих решений.

Однако, следует определять, что фирма хочет осуществить, но и когда дожжен быть достигнут результат. Цели обычно устанавливаются на длительные и краткие временные промежутки. В зависимости от значимости целей они подразделяются на генеральную (главную) цель и цели, обеспечивающие достижение главной цели. Дальнейшее деление может быть продолжено до уровня задач.

2. В качестве рынка для исследования выбран рынок туристических услуг. Сегодня в туризме складывается высокая конкуренция. И поэтому, факторы развития и успеха предпринимательства волнуют все туристские предприятия. Учет данных факторов позволяет туристскому предприятию при планировании своей деятельности пользоваться устойчивым спросом и быть конкурентоспособным.

Открытие или покупка туристического агентства – вариант, чаще других рассматриваемый теми, кто планирует начать свое дело в России. Объясняется это тем, что данный бизнес имеет низкий входной барьер – для открытия такой компании достаточно суммы, не превышающей 15 тыс. долларов.

Для туристических агентств справедлива закономерность: чем дольше работает компания, тем меньше вероятность того, что она закроется. За два-три года у фирмы формируется ядро клиентской базы, которое обеспечивает собственнику стабильный доход. Причем немалое значение для ее роста будут иметь рекомендации знакомых и прочие элементы «ползучего» маркетинга.

3. По приведенным в работе вариантам «деревьев стратегических целям», понятно, что не смотря на различные поставленные главные (первого уровня) цели – деятельности турфирм сводится к предоставлению качественных туристских услуг для всех клиентов.

Список литературы

1. Басовский Л.Е. Менеджмент. – М: ИНФРА-М, 2003

2. Виханский О.С. Стратегическое управление – М.: Гардарика, 2000

3. Зорина Г.И., Ильина Е.Н., Мошняга Е.В. Основы туристской деятельности.- М: Советский спорт, 2001

4. Менеджмент туризма. Туризм как вид деятельности: Учебник. – М: Финансы и статистика, 2002

5. Моисеева Н.К. Стратегическое управление туристской фирмой. – М: Финансы и статистика, 2002

6. Экономика туризма: Учебное пособие. Балабанов И.Т., Балабанов А.И. – М.: Финансы и статистика, 2000

2020-02-04

197

Обсуждений (0)

Продвижение продуктов по каналам торговли 0.00 из 5.00 0 оценок

Скачать документ