Управление в условиях кризиса

Public Relations в кризисных ситуациях

 

Кризис - это событие, по вине которого компания попадает в центр не всегда доброжелательного внимания СМИ и других целевых аудиторий, которые по той или иной причине вполне законно интересуются действиями организации.

В жизни любого социального института или отдельного человека возникают различные критические ситуации. Временами разражаются кризисы общего, крайне разрушительного, катастрофического характера. Но, какими бы острыми и масштабными они ни были, чтобы их преодолеть или хотя бы уменьшить разрушительные последствия, всегда нужно принимать соответствующие меры.

Кризисы бывают самыми разными по содержанию и форме, однако пиэрмены имеют дело преимущественно с социальными последствиями природных кризисов и с кризисами социального происхождения. Задача пиэрменов - предотвращать эти кризисы, разрешать или устранять их наиболее опасные общественные последствия. В отличие от всех остальных, социальные кризисы в большинстве случаев поддаются определенному предвидению и позволяют управлять их протеканием. Поскольку социальные кризисы, как правило, вызываются действием человеческого фактора, они имеют много общих черт. Говорят, что эти кризисы - все равно, что драмы, только с большим количеством вариаций основных сюжетных линий и развязок.

Типология кризисов

C:\www\doc2html\work\bestreferat-280831-14084380256593\AppData\Roaming\My Documents\В БИБЛИОТЕКУ\enbv.narod.ru\enbv.narod.ru\text\Econom\korolko\str\09.html - 123#123

В литературе по паблик рилейшнз представлены многочисленные подходы к классификации кризисов. Авторы книги "Это ПР" - одной из наиболее популярных в США по данной специальности - Д. Ньюсом, А. Скотт и Дж. Турк, например, предлагают типологизацию кризисов, основанную на разделении их в зависимости от происхождения и последствий.

Приведенная типология, особенно выделение кризисов, выходящих за пределы природного происхождения, предусматривает разнообразную стратегию и тактику отношения к ним и применение определенных методов управления ими.

Табл.1 Типы кризисов

Типы кризисов	Разрушительные. Катастрофические - внезапные человеческие жертвы и разрушения	Неразрушительные. Неожиданные угрозы, но потери, если случаются, отсрочены
Природные	Землетрясения, лесные пожары, ураганы и т.д.	Засухи, эпидемии и др.
Преднамеренные	Акты терроризма, в т.ч. умышленная порча продуктов, что приводит к человеческим жертвам или повреждению собственности	Угрозы использования взрывчатки, отправления продуктов, насильственных захватов, разглашение секретов, умышленные слухи и др. злоизмеренные действия
Непреднамеренные	Взрывы, пожары, отравления, др.аварии	Проблемы на производстве с отсроченными последствиями, биржевые крахи, банкротства

 

Другими словами, в зависимости от причин возникновения кризисных ситуаций, факторов, воздействующих на динамику их развертывания, каждая организация в состоянии предусмотреть наиболее вероятные типы кризисов общественного происхождения, в которых она может оказаться. А это означает, что их упреждение можно некоторым образом планировать заранее.

Несколько иной подход к типологизации кризисов предлагают С. Катлип, А. Сентер и Г. Брум. Исходя из длительности развития кризисов, они выделяют следующие возможные сценарии:

 

Рис.1 Виды кризисов

 

Рассмотрим их подробнее:

· Неожиданный кризис или внезапный, когда нет времени для подготовки и планирования антикризисной PR-программы. К данному виду можно отнести крушение самолета, гибель первого лица, пожар порчу продуктов, смерть ведущего руководителя, землетрясения, панику, когда нельзя дать развиться непониманию, конфликту. Это наиболее ужасный тип кризисов, которые происходят настолько внезапно и неожиданно, что остается очень мало или совсем не бывает времени для подготовки и планирования. Такие кризисы требуют заблаговременного, согласования между основными руководителями плана действий, который позволил бы избежать недоразумений, препирательств и неоперативности реагирования.

· Назревающий или возникающий кризис дает время для исследования и планирования PR-действий. Главная задача при этом скорректировать информационное поле до того, как кризис перейдет в критическую фазу. Они дают больше времени для изучения и планирования, однако могут моментально разразиться после длительного брожения. К таким кризисам можно отнести неудовлетворение работников и неблагоприятный моральный климат в коллективе, существенные злоупотребления и обиды во время работы, чрезмерные надежды на государственные заказы. В данном случае задача состоит в том, чтобы убедить высшее руководство предпринять корректирующие шаги прежде, чем кризис достигнет разрушительной фазы.

· Непрерывный или постоянный кризис. Они могут длиться месяцами или годами, несмотря на усилия руководства остановить их. Вне пределов контроля паблик рилейшнз, например, могут находиться сплетни или спекуляции, сообщаемые средствами массовой информации или передающиеся из уст в уста. Никакие опровержения или противодействия, кажется, не в состоянии пресечь слухи или очистить каналы новостей от потока искаженных данных, поскольку журналисты в погоне за новостями всегда будут наталкиваться на предыдущие публикации, снова и снова воспроизводить дезинформацию.

Попытка подойти к типологизации кризисов с точки зрения их длительности предоставляет дополнительные возможности подготовиться к различным сценариям их развертывания и более целенаправленно и основательно действовать, чтобы нейтрализовать опасные для организации последствия. В условиях любого кризиса фактор времени всегда остается ключевым. Поэтому классификация кризисных ситуаций именно по этому признаку переводит кризисное управление из состояния шока от обвального развития событий в плоскость некоторой возможности разработки плана последовательных логических действий с учетом различной длительности кризисов.

Так же можно классифицировать кризисы по следующему принципу:

· экономические и финансовые (связаны с курсами валют, с биржами);

· технические (вызваны изношенностью техники или ошибками в производственных процессах);

· управленческие (связаны с организацией производства и управлением людскими ресурсами);

· социальные (забастовки);

· политические и правительственные.

Кризисы обладают потенциалом внезапно разрушить или серьезно повредить репутацию организации. Необходимо выделить следующие, наиболее часто встречающиеся в коммерческой деятельности конфликтные события:

 

Рис. 2 Конфликтные события

 

В кризисной ситуации огромна роль СМИ. Жесткая ситуация еще больше ужесточает взаимоотношения с прессой. Необходимо заранее выстроить с ней хорошие отношения, что в дальнейшем принесет пользу при разрешении конфликтной ситуации.

Стадии кризисов

 

Кризис следует рассматривать не как статическое состояние, а как процесс. Нормальное развитие предприятия может иметь различные отклонения, которые могут привести к нежелательному развитию и поставить под угрозу само существование предприятие. Если ошибочное развитие было своевременно выявлено, то можно принять адекватную коррекцию курса на нормальное развитие. Для того, что бы можно было разработать правильную коррекцию курса, необходимы четкие знания об этапах развития кризисного процесса.

Кризис предприятия в общем смысле представляет ограниченный по времени процесс. Он может быть управляем или, как минимум, удерживаем в определенных границах, или находиться под влиянием как внутрифирменном, так и внешнем. Кризисные процессы, в зависимости от предприятия, его структуры, инновационного потенциала и т.д. могут быть разной продолжительности интенсивности и иметь последствия различной степени тяжести.

В развитии кризисно процесса выделяют стадии, т.е. ограниченные по времени этапы, на которых кризис характеризуется различной скоростью развития и различной степенью опасности для выживания предприятия. В экономической литературе встречается несколько теорий развития кризиса, так как в зависимости от классифицирующего признака, положенного в основу, исследователями выделялись различные стадии кризисного процесса. Наиболее известны в этой области работы Кристека и Мюллера. Кристек, характеризуя стадии кризисного процесса с точки зрения его агрегированного состояния, а так же возможности его преодоления, выделил потенциальный кризис, латентный (или скрытый) кризис, острый преодолимый и острый непреодолимый кризисы. Мюллер, используя классификацию стадий кризисного процесса по целям предприятия, находящимся под угрозой, идентифицировал стратегический кризис, кризис результата, кризис ликвидности и банкротство хотя в основу каждой из этих теорий положены разные классифицирующие признаки, их выводы довольно корректно можно объединить.

 

Рис. 3 Стадии кризисного процесса по Кристеку и Мюллеру.

 

Рассмотрим стадии развития кризиса с точки зрения его агрегированного состояния. (По Кристеку):

1-я стадия: потенциальный кризис

Кризис предприятия как процесс находит свое начало в фазе потенциального (т.е. только возможного, но не реального) кризиса предприятия. Как было определено выше, кризис можно трактовать как нехватку или недостаток какого-либо ресурса. Поскольку любая экономическая система, в том числе и отдельное предприятие, функционирует в условиях ограниченности ресурсов, то можно заключить, что любой хозяйствующий субъект находится в состоянии кризиса. В случае если нехватка ресурсов отрицательно сказывается на функционировании экономической системы, можно говорить о стадии потенциального кризиса.

2-я стадия: латентный, или скрытый, кризис

Эта фаза кризисного процесса характеризуется скрытым деструктивным воздействием внутренних и внешних факторов на деятельность предприятия, которое уже имеется или, с большой вероятностью, скоро начнется.

Мюллер называл данную стадию стратегическим кризисом. По его мнению, о стратегическом кризисе речь идет тогда, когда потенциал развития предприятия существенно поврежден, исчерпан и нет возможности создать новый. К стратегическому кризису в общем случае приводят ошибки, допущенные высшим руководством предприятия при поиске ответов на вопросы: какого рода продукцию предприятие может делать лучше, чем конкуренты; с помощью каких ресурсов предприятие будет производить свою продукцию; кто основные потребители продукции предприятия; какие потребности будет удовлетворять продукция предприятия и т.д.

3-я стадия: острый преодолимый кризис

На этом этапе предприятие начинает непосредственно ощущать негативное воздействие, исходящее от кризиса. На данной стадии еще есть возможность преодоления острого кризиса, так как имеющийся в наличии потенциал преодоления кризиса еще достаточен.

Классификация Мюллера разделяет данную стадию на кризис результата и кризис ликвидности. Кризис результата (тактический или оперативный кризис) описывает состояние, при котором происходит снижение доли рынка, уменьшение прибыли, сокращение численности персонала и т.д. Дальнейшее развитие кризисного процесса приводит предприятие к следующей стадии - кризису ликвидности, который обнаруживается в росте задолженности, ухудшении показателей ликвидности, а также показателей финансовой устойчивости. На данном этапе из-за увеличения убытков предприятия, которое оно вынуждено гасить за счет собственных средств, предприятию грозит текущая неплатежеспособность (ситуация, при которой оно не в состоянии удовлетворить свои текущие обязательства). Тем не менее, такая неплатежеспособность может быть только временной и устранимой различными мерами. Таким образом, кризис ликвидности означает временную, а не длительную хроническую неплатежеспособность предприятия.

4-я стадия: острый непреодолимый кризис

Если не удается обуздать острый кризис, то предприятие вступает в последнюю стадию развития кризисного процесса, которая заканчивается его ликвидацией. Острый непреодолимый кризис означает, что дефицит ресурсов на предприятии достиг размеров, делающих невозможным его дальнейшее функционирование. Требования для преодоления кризиса на этом этапе превышают имеющийся внутренний потенциал.

Мюллер характеризовал состояние предприятия на данной стадии как хроническую неплатежеспособность, которая после юридического признания приводит к ликвидации предприятии - его банкротству. Как крайнее проявление кризиса, хроническая неплатежеспособность, согласно законодательству ряда зарубежных стран, означает, что пассивы предприятия превышают ее активы (дефицит баланса); другими словами нетто (чистая) стоимость компании отрицательна.

C:\www\doc2html\work\bestreferat-280831-14084380256593\AppData\Roaming\My Documents\В БИБЛИОТЕКУ\enbv.narod.ru\enbv.narod.ru\text\Econom\korolko\str\09.html - 123#123

Управление в условиях кризиса

C:\www\doc2html\work\bestreferat-280831-14084380256593\AppData\Roaming\My Documents\В БИБЛИОТЕКУ\enbv.narod.ru\enbv.narod.ru\text\Econom\korolko\str\09.html - 123#123

Если организация при помощи процедур управления проблемой не смогла предотвратить нежелательное развитие событий на предкризисном этапе и проблема переросла к кризис, она должна прибегнуть к новым процедурам, связанным с мерами в условиях разразившегося кризиса. От того, как организация поведет себя в условиях кризиса, будет зависеть отношение к ней в будущем. Непрофессиональные действия не только повлияют на репутацию организации, но и принесут ей значительные материальные потери или полное разорение. Поэтому в условиях кризиса очень важно действовать разумно и вместе с тем откровенно и честно сотрудничать со средствами массовой информации, своими служащими и населением в целом.

Специалисты указывают на ряд признаков, которые должна принимать во внимание организация, оказавшаяся в кризисной ситуации.

Существует ряд факторов, которые при таких обстоятельствах, неизбежно дают знать о себе:

1. Внезапность, Разразившийся кризис, каким бы ни было его происхождение, как правило, всегда является неожиданным. Часто пиэрмены узнают о неприятностях, когда к ним обращаются представители средств информации с требованиями дать пояснения о том, какой незамедлительный шаг будет сделан организацией.

2. Недостаточность информации. Многие неожиданные события разворачиваются одновременно. Расползаются слухи. Со всех сторон к организации обращаются за разъяснениями. Трудно сразу постичь все, что происходит.

3. Эскалация событий. Кризис разрастается. Все хотят знать, что происходит на самом деле. В момент, когда неудержимо распространяются слухи, трудно получить верную информацию. Организация стремится реагировать на все аккуратно, но события разворачиваются чересчур быстро.

4. Потеря контроля. Обычное нарастание эскалации событий неприятно тем, что слишком многое происходит одновременно. Неверная информация поступает в каналы новостей, попадая на газетные полосы и заполняя эфир. Расползание слухов слишком трудно контролировать.

5. Нарастание вмешательства внешних сил. СМИ, общественные организации, население в целом питаются слухами, комментируют происходящее и ждут реакции со стороны организации.

6. Ментальность загнанного в угол. Происходит "паралич сознания". Понятно, что организация чувствует себя, как в осаде.

7. Паника. Существуют две крайности в поведении высших менеджеров в ситуации кризиса. Одни делают вид, что ничего не случилось и происшедшее - не их обязанность в любом случае. Поэтому они пытаются продолжать делать то, что может так или иначе рассматриваться как их работа. На самом деле, кризис - это работа каждого, и любой ответственный менеджер должен успокоить и ободрить аудиторию. Другие менеджеры становятся в обороняющуюся позицию, отступая за баррикады и отказываясь что-либо говорить, и даже принимая агрессивную позу. Такая позиция отворачивает от организации тех, чье благорасположение необходимо организации в кризисе как никогда. При таких обстоятельствах очень важно убедить руководство прибегнуть к решительным действиям и сообщить, что происходит.

Типичными ошибками, которые обычно совершают организации в условиях кризиса, по мнению американских ПР-специалистов, являются:

1. Колебания, порождающие у общественности впечатление о нерешительности, равнодушии, некомпетентности или отсутствии подготовки.

2. Затуманивание, приводящее к мысли о неискренности и бесчувственности.

3. Месть, увеличивающая напряжение и нагнетающая эмоции вместо того, чтобы успокаивать общественность.

4. Ложь или уклонение, порождающие еще большие проблемы, поскольку ничто не может заменить правды.

5. Разглагольствования, поражающие раздражение своей безосновательной высокопарностью.

6. Конфронтация, дающая повод другим раздувать проблему и нагнетать обстановку.

7. Судебное оспаривание, которое неизбежно делает кризис еще более очевидным и способно привести к менее разумной развязке.

Если говорить в целом, то на протяжении первых наиболее критических после возникновения кризиса часов первоочередными являются два вопроса: что делать и что говорить. Смыслом деятельности должно стать не простое реагирование на развитие кризиса, а разработка стратегии его сдерживания и опережения. Чтобы избежать дальнейшего углубления ПР-кризиса, организация должна как можно скорее оценить ситуацию, определить наиболее уязвимые места в ней, обратив особое внимание на возможную угрозу жизни людей и опасность загрязнения окружающей среды. Причем в поле зрения должна находиться не просто проблема наблюдения за наиболее уязвимыми местами, а оценка их с точки зрения заметности и возможности привлечь к себе чрезмерное, эмоционально окрашенное внимание. Если подобных мест несколько, их следует проранжировать в зависимости от степени значимости. Очень важно предусмотреть сценарии вероятного развития кризисных событий и заранее подготовить проекты сообщений и заявлений. Затем организация должна приступить к практическим действиям, направленным на обуздание и преодоление кризисной ситуации.

Специалисты по паблик рилейшнз рекомендуют сделать следующие практические шаги:

1. Занять четкую, недвусмысленную позицию. В условиях кризиса организация не должна выглядеть чересчур прямолинейной. Ей следует быть достаточно гибкой, чтобы реагировать на изменения в развитии событий, но в то же время придерживаться своей принципиальной позиции и отстаивать ее.

2. Привлечь к активным действиям высшее руководство. Руководство обязано быть не просто втянутым в разрешение кризисных ситуаций (на практике это случается всегда), но и наглядно доказывать другим свое участие в преодолении кризиса.

3. Активизировать поддержку со стороны "третьей партии". Организация должна заручиться поддержкой своей позиции со стороны известных аналитиков, ведущих каналов информации, авторитетных независимых ученых или специалистов, а также юридических органов. Делу может помочь каждый, кто пользуется уважением и наделен большими полномочиями.

4. Организовать присутствие на месте событий. Руководители обязаны появляться там, где ситуация наиболее критическая.

5. Централизовать коммуникации. В условиях любого кризиса нужно срочно назначить человека, отвечающего за распространение информации, и сформировать команду для обеспечения его работы. Такое лицо - это ключевая фигура, уполномоченная выступать с заявлениями от имени организации.

6. Наладить сотрудничество с СМИ. Во время кризиса журналисты ведут себя вызывающе, становятся настырными. Они готовы опуститься до любого уровня, лишь бы получить информацию. Но это не следует переносить на конкретных работников средств коммуникации. Нужно воспринимать средства информации как своих друзей-оппонентов и разъяснять им свою точку зрения относительно кризиса. Превратив их во врагов, организация только проиграет.

7. Не игнорировать своих служащих. Держа сотрудников в курсе дела, можно тем самым обеспечить, насколько это возможно в условиях кризиса, нормальное функционирование организации. Служащие - ее ближайшие союзники, поэтому ни в коем случае нельзя держать их в неведении.

8. Смотреть на кризис широко. Необходимо избегать излишнего нагнетания отдельных ситуаций. Такое поведение может слишком дорого стоить.

9. Заранее думать о позиционировании организации после преодоления кризиса. Нужно концентрировать внимание на сообщениях о тех шагах, которые предпримет организация для преодоления кризиса. Она должна взять вину на себя, если это необходимо. Но потом нужно быстро сконцентрировать внимание на том, что делается сейчас, а не на допущенных ошибках.

10. Осуществлять постоянный мониторинг и оценку протекания кризиса. Изучение общественного мнения в кризисных ситуациях должно быть всеохватывающим.

То, как организация справляется с кризисом, определяет её имидж на ближайшие годы. Поэтому чрезвычайные ситуации должны разрешаться должным образом.