Правила поведения в кризисной ситуации

Защита репутации фирмы. Хорошая косвенная реклама может помочь фирме преодолеть критическую ситуацию. Возможно, вам покажется неуместным разговор о кризисе - сейчас у вас все нормально. Но не измените ли вы мнение, если в автомобиле, принадлежащем вашей фирме, откажут тормоза и он тяжело ранит пешехода? Что вы будете делать, если милиция нагрянет с обыском в ваше бюро (имея на то основания или нет)? Что вы предпримите, если кто-то тайно начнет помещать яд в производимые вами и продаваемые в магазинах продукты?

Или когда конкуренты распустят слух, что вы - мафиози? Или когда ребенок, проглотив выпущенную вашей фирмой игрушку, задохнется? Или если производимый вами продукт заподозрят во вредном воздействии на окружающую среду и провоцировании рака?

Такие ситуации встречаются в действительности. Если вы хотите в момент кризиса удержать своих постоянных клиентов и минимизировать ущерб для репутации, вам нужно поддерживать хорошие связи со СМИ и иметь на случай непредвиденной ситуации тщательно продуманный план.

Существуют определенные стандарты управления кризисными ситуациями. Эти стандарты получили название "Правила "Тайленола" и заключаются в следующем:

необходимо сделать все, чтобы глава компании стал доступен для прессы;

необходимо попросить прощения, выразить сожаление о случившемся;

необходимо срочно отозвать продукт;

реакция со стороны компании должна последовать незамедлительно в первые 24 часа. Если же компания предпочтет отмалчиваться, то общественное мнение примет позицию СМИ и поверит в обвинения. Игнорирование "Правил "Тайленола" может подорвать репутацию компании и нанести большой ущерб в кризисной ситуации.

Так называемое "Правило Тайленола" возникло после того, как фирма "Джонсон энд Джонсон" смогла сохранить репутацию в кризисной ситуации - случай с болеутоляющим препаратом "тайленолом" производимым данной фирмой.

Неизвестный преступник проник на склад готовой продукции фирмы и начинил некоторые упаковки "тай-ленола" цианистым калием, отчего в Чикаго погибли 5 человек. Это была катастрофа, от которой, как казалось многим, фирме уже не оправиться. Однако события развернулись не так. Как же повела себя фирма, узнав, что популярное болеутоляющее стало убийцей?" Джонсон энд Джонсон" сделала все возможное, чтобы известить об этом все национальные СМИ и заставить людей прекратить пользоваться препаратом. В Чикаго по улицам ездили полицейские машины и через громкоговоритель оповещали о случившемся. Фирма предлагала вернуть все имеющиеся у населения упаковки для замены на проверенные, но многие просто выбросили "тайленол". Сбыт продукции фирмы упал до минимума. В последующие недели огромная волна поддержки пришла не только семьям погибших, но и самой фирме, которая в глазах общественности также стала жертвой террориста. Фирма поняла, что имеет реальный шанс снова представить свою продукцию потребителю и начала кампанию по выражению своей признательности общественности. По всей стране, почти во всех газетах "Джонсон энд Джосон" поместила необычное рекламное объявление, в котором благодарила общественность за лояльность и предлагала купоны на бесплатную замену всех имеющихся у населения упаковок " тайленола". При помощи продуманной разумной косвенной рекламы, используя хорошо налаженную связь с общественностью, фирма преодолела кризис и даже укрепила свою репутацию.

Существуют следующие приемы управления конфликтами:

1. Устранение нежелательной оппозиции. Наилучший эффект дает приобщение оппозиционера к каким-либо руководящим должностям в критикуемой им структуре. Оппозиционные проявления при этом, как правило, все более и более ослабляются.

2. Использование механизма позитивной компенсации. Например, выпуск табачных изделий, вредных для здоровья, можно компенсировать спонсирование классического искусства.

3. Перевод "стрелки" конфликта в другую сторону. Например, если возник конфликт на тему невыплаты гражданам зарплаты, можно перевести стрелки на богатых людей, уклоняющихся от налогов, в результате чего бюджет недополучает средства для выплаты зарплаты.

4. Использование механизма "псевдоконфликта". Например, в начале 90-х годов, когда раскручивался имидж певицы Валерии, одна из популярных газет получила коммерческий заказ хвалить исполнительницу, другая - коммерческий заказ ругать. Итогом стал повышенный интерес слушателей к Валерии, высокий уровень продаж ее дисков.

1. Организационная служба ПР должна разработать ясную и четкую позицию в отношении происходящего. Гибкая реакция на развитие событий должна сочетаться с четкими ориентирами по принципиальным вопросам.

2. Вовлеченность высшего менеджмента в разрешение ситуации должна быть видимой для общественности. Общественность должна быть убеждена, что высший менеджмент решительно и эффективно работает над разрешением кризиса.

3. Активизация поддержки третьей стороны, авторитетной для общественности, способствует разрешению кризисной ситуации.

4. Обеспечение присутствия высших руководителей компании на месте происшествия демонстрирует общественности озабоченность компании происходящим. Так, председатель совета директоров Union Carbide вылетел в индийский г. Bhopal в 1984 г., когда взрыв завода этой компании убил тысячи людей (Seitel, с.453). Его поездка по меньшей мере продемонстрировала внимание к событию. В 1989 г. танкер компании Exxon перевернулся в одном из портов Аляски и пятно нефти разлилось площадью в 1300 квадратных миль. Председатель Exxon Rawl заявил, что у него есть более важные дела, чем полет в порт разлива. Этим он проиграл ПР-сражение.

5. Коммуникации должны быть централизованы. В любом кризисе следует учредить точку коммуникаций - ответственное лицо и создать команду его поддержки. Этот человек и только он должен быть уполномочен заявлять позицию компании.

6. С масс-медиа надо сотрудничать. В кризисных ситуациях журналисты навязчивы - они рвутся во все двери, чтобы достать историю. Не следует воспринимать это персонально, их надо рассматривать как дружественных противников и объяснять ваше видение кризиса. Превращение журналистов в врагов лишь усилит напряжение.

7. Нельзя игнорировать занятых. Обеспечение информированности занятых помогает сохранять нормальное, насколько это возможно, функционирование компании. Занятые - самый близкий союзник менеджмента в кризисе, поэтому нельзя держать их в неведении.

8. Кризисом следует управлять как процессом, видеть его в перспективе. Часто менеджмент недостаточно реагирует в начале кризиса и чрезмерно реагирует по мере нарастания кризиса.

9. Позиционирование организации - восстановление позитивной репутации следует активно начинать к моменту снижения напряженности кризисной ситуации. С самого начала кризиса важно сконцентрироваться на освещении шагов, предпринимаемых организацией по разрешению кризиса. Следует признать вину, если она есть. Но затем надо быстро сфокусироваться на том, что организация делает сейчас, а не на том, что шло неправильно. Визиты ключевых фигур значимых для организации аудиторий, презентации с освещением в СМИ помогают показать общественности - организация извлекла уроки и контролирует ситуацию.

10. Последовательно отслеживайте и оценивайте процесс с помощью опросов, например. Необходимо измерять пульс занятых, потребителей, поставщиков, дистрибьюторов, инвесторов и широкой общественности. Определите, доходят ли ваши сообщения до аудитории. Постоянно проверяйте - какие аспекты программы работают, а какие - нет и делайте соответствующие коррективы.

11. Направленные коммуникации с занятыми, а особенно периодические выпуски видео-, радионовостей должны отражать развитие кризиса и работу организации по его преодолению. Концентрированные кампании по реализации изменений, вызванных кризисом, позволяют восстановить доверие занятых к менеджменту. Это положительно влияет на восстановление доверия к организации потребителей.