Глава 2. Конфликты в организациях, стратегия руководителя при разрешении конфликтов

Существуют две противоположных точки зрения о причинах конфликта в организации:

1) конфликт является свойством человеческого характера, стремлением к первенству, доминированию, конфликтному поведению — субъективные причины;

2) конфликт вызывается объективными причинами, не зависящими от личности.

С позиций материалистической методологии[9] социальный конфликт обусловлен в первую очередь объективными социально-экономическими детерминантами. Кроме того, конфликт представляет собой сложное комплексное явление, в котором присутствуют социально-психологические аспекты. В то же время, имеется тип конфликтов, которые порождаются главным образом социально-психологическими факторами (внутриличностные конфликты).

У.Ф. Линкольн[10] классифицирует причины конфликтов по пяти основаниям: информация, структура, ценности, отношения и поведение и выделяет пять основных факторов (причин) конфликтов:

1) Информационный фактор— это та информация, которая приемлема для одной стороны и неприемлема для другой: неполная, неточная информация одной из сторон; нежелательное обнародование; дезинформация, слухи и т.д.

2) Структурный фактор— формальные и неформальные характеристики группы (специфика законной власти и законодательства, статуса, прав мужчины и женщины, их возраста, роли традиций, различных социальных норм и т.д.).

3) Ценностный фактор — те принципы, которые провозглашаются или отвергаются; которым будут следовать все члены группы:

ü личные системы верований и поведения (предрассудки, предпочтения и т.д.);

ü групповые системы верований и поведения;

ü системы верований и поведения общества;

ü ценности всего человечества;

ü профессиональные ценности;

ü религиозные, культурные, региональные, местные и политические ценности.

4) Фактор отношения — удовлетворение от взаимодействия двух или более сторон или его отсутствие. Внимание на аспектах:

ü основа отношений (добровольные или принудительные);

ü сущность отношений (независимые, зависимые, взаимозависимые);

ü  ожидания от взаимоотношений;

ü  важность взаимоотношений;

ü ценность взаимоотношений;

ü длительность взаимоотношений;

ü совместимость людей в процессе взаимоотношений;

ü вклад сторон во взаимоотношения и т.д.

5) Поведенческий фактор — это стратегия поведения в конфликтной ситуации: избегание, приспособление, конкуренция, компромисс, сотрудничество.

 К причинам возникновения конфликтных ситуаций в организации относятся:

1. Недостатки в организации производственных процессов, неблагоприятные условия труда, несовершенство форм его стимуляции.

2. Неправильные действия руководителя из-за отсутствия у него опыта (неумение распределить задание, неправильное использование системы стимулирования труда, неумение понять психологию подчиненного).

3. Недостатки стиля работы и неправильное поведение руководителя, столкновение со стереотипами, утвердившимися в сознании подчиненных под влиянием стиля работы прежних руководителей.

4. Расхождение мнений работников в оценке явлений производственной жизни.

5. Нарушение внутригрупповых норм поведения, распад коллектива на различные группировки, возникновение разногласий между разными категориями работников (например, «старожилами» и «новичками», выделение «незаменимых»).

6. Противоречия интересов людей, их функций в трудовой деятельности.

7. Несовместимость в силу личностных, социально-демографических (пол, возраст, социальное происхождение) различий. Личностные конфликты учащаются в однородных по полу коллективах, они в итоге затрагивают деловую сферу отношений сотрудников и перерастают в деловые конфликты, не способствуя развитию трудового коллектива

8. Личностные характеристики отдельных людей - специфические особенности поведения, отношения к труду и коллективу, черты характера.

По приверженности всех работников к конфликтам можно подразделить на три группы:

ü устойчивые к конфликтам

ü удерживающиеся от конфликтов

ü конфликтные

Численность последней группы составляет где-то около 6-7% всего персонала. По мнению английского исследователя Роберта Брамсона, для того, чтобы обеспечить в подразделении благоприятный психологический климат, нужно прилагать главные усилия лишь к десятой части персонала - трудным субъектам. Остальные сами стремятся к упорядоченности. Среди «трудных» Брамсон выделяет пять типов:

1. Агрессивные. Подразделяются на два подтипа: танки, снайперы и        взрывники.

Танки абсолютно уверены в том, что их советы самые компетентные, не любят  агрессивных реакций со стороны тех, с кем они общаются. Чтобы добиться в споре с танками каких-либо успехов, надо дать им возможность «выпустить пар». Снайперы стреляют в людей различными колкостями и остротами. Самый эффективный прием воздействия на них - это потребовать подробно объяснить, что он мыслит под той или иной своей остротой. Взрывники - типы, которые обрушиваются на оппонентов с бранью. Им нужно дать выплеснуть из себя накопившиеся эмоции.

2. Жалобщики. Эти типы так красочно описывают свои «беды», что у  слушателя нередко складывается мнение в их пользу. Вариант для них -  перефразировать жалобы своими словами, дав понять, что их переживание замечено.

3. Нерешительные. Подобного типа люди делают так много пробных шагов перед тем, как что-либо сделать, что вызывают раздражение у окружающих. Нерешительные сторонятся тех, кто на них оказывает давление.

4. Безответственные. Тревожные личности, но тревоги порождают у  них  агрессию. Если они почувствуют к себе теплоту отношения, поведение их как бы само собой войдет в рамки.

5. Всезнайки. Они, по сути, ценные работники, но ведут себя так вызывающе, что вызывают у окружающих чувство неполноценности. Они редко соглашаются на то, чтобы признать свои ошибки.

Для руководителя полезно знать, какие черты характера, особенности поведения человека характерны для конфликтной личности. Существуют пять основных стилей поведения при конфликте: приспособление, компромисс, сотрудничество, игнорирование, соперничество или конкуренция.

Стиль конкуренции (соперничества, противоборства),  используется человеком, обладающим сильной волей, достаточным авторитетом, властью, не очень заинтересованный в сотрудничестве с другой стороной и стремящийся в первую очередь удовлетворить собственные интересы.

Стиль сотрудничества используется, если, отстаивая собственные интересы, вынуждены принимать во внимание нужды и желания другой стороны. Цель ею применения - разработка долгосрочного взаимовыгодного решения. Такой стиль требует умения объяснять свои желаниям выслушивать друг друга, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного их этих факторов делает этот стиль неэффективным.

Стиль компромисса. Суть его заключается в том, что стороны стремятся урегулировать разногласия при взаимных уступках. В этом плане он несколько напоминает стиль сотрудничества, однако осуществляется на более поверхностном уровне, так как стороны в чем-то уступают друг другу. Этот стиль наиболее эффективен, обе стороны хотят одного и того же, но знают, что одновременно это невыполнимо. 

Стиль уклонения (избегания, уход) реализуется, когда затрагиваемая проблема не столь важна для  одного, он не отстаивает свои права, не сотрудничает ни с кем для выработки решения и не хочет тратить время и силы на ее решение. Этот стиль рекомендуется также в тех случаях, когда одна из сторон обладает большей властью или чувствует, что не права, или считает, что нет серьезных оснований для продолжения контактов.

Стиль приспособления означат, что одна сторона действует совместно с другой стороной, но при этом не пытается отстаивать собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей атмосферы.