Глава 4. Предложения по разрешению конфликтных ситуаций в организации. Создание благоприятной психологической атмосферы в коллективе

Управление конфликтами - это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта.[15]

Среди управляющих воздействий по отношению к конфликту центральное место занимает его разрешение. Для разрешения конфликта необходимо изменение самих оппонентов, их позиций, которые они отстаивали в конфликте. Часто разрешение конфликта основывается на изменении отношения оппонентов к его объекту или друг к другу.

Решение конфликта представляет собой устранение полностью или частично причин, породивших конфликт, либо изменение целей участников конфликта.[16] Разрешение конфликта представляет собой многоступенчатый процесс, который включает в себя анализ и оценку ситуации, выбор метода разрешения конфликта, формирование плана действий, его реализацию, оценку эффективности своих действий.

Считается, что конструктивное разрешение конфликта зависит от факторов:[17]

ü адекватности восприятия конфликта, то есть достаточно точной, не искаженной личными пристрастиями оценки поступков, намерений как противника, так и своих собственных;

ü открытости и эффективности общения, готовности к всестороннему обсуждению проблем, когда участники честно высказывают свое понимание происходящего и пути выхода из конфликтной ситуации;

ü создания атмосферы взаимного доверия и сотрудничества;

ü определение существа конфликта.

Существует достаточно много методов управления конфликтами. В общем виде, их можно представить в виде нескольких групп, каждая из которых имеет свою область применения:

ü внутриличностные, т.е. методы воздействия на отдельную личность;

ü структурные, т.е. методы по устранению организационных конфликтов

ü межличностные методы или стили поведения в конфликте;

ü переговоры;

ü ответные агрессивные действия (эту группу методов применяют в крайних случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих групп).[18]

Внутриличностные методы  заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека.

Структурные методы, т.е. методы воздействия преимущественно на организационные конфликты, возникающие из-за неправильного распределения полномочий, организации труда, принятой системы стимулирования и т.д. К таким методам относятся: разъяснение требований к работе, координационные и интеграционные механизмы, общеорганизационные цели, использование систем вознаграждения.

Разъяснение требований к работе. Один из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт, - разъяснение того, какие результаты ожидаются от работника или от группы. Здесь должны быть: уровень результатов, источники информации, система полномочий и ответственности, определены политика, процедуры и правила. Причем  руководитель уясняет все эти вопросы для того, чтобф его подчиненные хорошо поняли, чего от них ждут в каждой ситуации.

Координационные и интеграционные механизмы. Этот метод основывается на правильном использовании формальной структуры организации, в частности, иерархии и принципа единства распорядительства. Принцип единства распорядительства облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим распоряжениям он должен подчиняться.

В управлении конфликтной ситуацией полезны методы, которые применяются для интеграции структуры.

Общеорганизационные комплексные цели. Эффективное достижение комплексных целей требует совместных усилий двух или более работников.

Структура системы вознаграждений. Система вознаграждений (материальных и нематериальных) может, как способствовать возникновениям конфликтов, так и уменьшать возможность их возникновения. Система вознаграждений должна быть организована так, чтобы поощрять тех работников, действия которых способствуют осуществлению общеорганизационных целей, стараются подойти к решению проблем комплексно. Система вознаграждений не должна поощрять работников, добивающихся решения узких проблем за счет других отделов и подразделений. 

Межличностные методы разрешения конфликта. В межличностном методе существует пять способов разрешения конфликта:

1. уклонение.

2. сглаживание.

3. принуждение.

4. компромисс.

5. решение проблем.

Переговоры  представляют широкий аспект общения, охватывающий многие сферы деятельности индивида. Как метод решения конфликтов переговоры представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для конфликтующих сторон.

Для того, чтобы переговоры стали возможными, необходимо выполнение определенных условий:

ü существование взаимозависимости сторон, участвующих в конфликте;

ü отсутствие значительного различия в возможностях (силе) субъектов конфликта;

ü соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров;

ü участие в переговорах сторон, которые реально могут принимать решения в сложившейся ситуации.

Считается, что переговоры целесообразно вести только с теми силами, которые имеют власть в сложившейся ситуации и могут повлиять на исход события. Можно выделить следующие групп, чьи интересы затрагиваются в конфликте:

ü первичные группы – затронуты их личные интересы, они сами участвуют в конфликте, но не всегда от этих групп зависит возможность успешного ведения переговоров.

ü вторичные группы – затронуты их интересы, но эти силы не стремятся к открытому проявлению своей заинтересованности, их действия скрыты до определенного времени.

ü третьи группы, также заинтересованные в конфликте, но еще более скрытые.

Правильно организованные переговоры проходят последовательно несколько стадий:

ü подготовка к началу переговоров (до открытия переговоров);

ü предварительный выбор позиции (первоначальные заявления участников об их позиции в данных переговорах);

ü поиск взаимоприемлемого решения (психологическая борьба, установление реальной позиции оппонентов);

ü завершение (выход из возникшего кризиса или переговорного тупика).

Результативность деятельности трудового коллектива во многом определяется состоянием его социально-психологического климата.

Социально-психологический климат – это целостное социально-психологическое состояние коллектива, относительно устойчивый и типичный для него настрой, отражающий реальную ситуацию трудовой деятельности (характер, условия, организация труда) и характер ценностных ориентаций, межличностных отношений и взаимных ожиданий в нем.[19]

Р.Л. Кричевский выделяет социально-психологический климат:

а) благоприятный, характеризующийся взаимным доверием, уважением, информированностью по значимым вопросам, взаимовыручкой и взаимной ответственностью. При благоприятном климате у человека достаточно развита потребность в труде на общем благо.

б) неблагоприятный, характеризующийся неуважительным отношением коллег друг к другу, черствостью, повышенным уровнем конфликтности в коллективе.

в) неустойчивый, для которого характерна периодичность возникновения конфликтов.

Трудовой коллектив характеризуется определенным набором социально-психологических признаков. Наиболее существенные из них:[20]

1. Совпадение ценностных ориентаций коллектива с ценностными ориентациями общества.

2. Отношения товарищества, взаимопомощи, низкий уровень конфликтности.

3. Доброжелательное отношение к «новичкам».

4. Преобладание оптимистического настроения.

5. Удовлетворенность работой и коллективом.

6. Хорошая трудовая и производственная дисциплина.

7. Предрасположенность к общению в нерабочее время.

8. Свободное обсуждение вопросов, связанных с трудовой деятельностью и жизнью коллектива, доброжелательная критика.

Бойко В.В., Ковалев А.Г. и Панферов В.Н., выделяют социально-психологические параметры развития трудового коллектива, влияющие на эффективность деятельности: направленность, организованность, психологическое единство.

Направленность изучается с точки зрения ее движущих сил и подразделяется на внешнюю (например, на цели деятельности) и внутреннюю (коллективная и эгоистическая).

Организованность – способность сохранять устойчивость структуры при обогащении и динамичности функций. Она проявляется в объеме и скорости реакций данной организации на изменение внешней и внутренней среды, в способности коллектива сочетать разнообразие мнений и форм поведения ее участников с единством действия, направленного на достижение единой цели.

Организованность характеризует трудовой коллектив:

а) с количественной стороны (полнота согласованности изменений и действий);

б) с качественной стороны (совершенствование организационных отношений, обогащение форм активности участников коллектива).

Эмпирические показатели организованности коллектива следующие:

ü стремление к сохранению группы (коллектива) как целого;

ü наличие авторитетного и компетентного руководства.

ü единство мнений об организаторах;

ü субординационная совместимость;

ü способность к согласованным действиям;

ü инициативность и самостоятельность членов группы;

ü стремление к сотрудничеству и др.

Психологическое единство (сплоченность) – это общность межличностных отношений, единство восприятия внешних и внутренних воздействий, положительный характер эмоциональных установок, отсутствие эгоцентрических устремлений, «пригнанность» всех членов группы друг к другу.

В зависимости от уровня сплочённости выделяют следующие типы коллективов:

1) сплоченный (консолидированный) коллектив. Он характеризуется относительно стабильным составом работников, отношением дружбы и взаимного уважения, высокой дисциплиной и трудовой отдачей;

2) расчлененный (слабосплоченный) коллектив состоит из ряда социально-психологических групп, имеющих своих лидеров. Трудовые показатели, активность и дисциплина этих групп различна;

3) разобщенный (конфликтный) коллектив характеризуется отсутствием личных дружеских контактов, официальными связями его членов, высоким уровнем текучести кадров, низкой трудовой активностью.

По своей направленности сплоченность может быть:

а) положительной (функциональной), т.е. ориентированной на цели и задачи трудовой деятельности;

б) отрицательной (дисфункциональной), направленной на достижение целей, противоречащих задачам организационного развития.

Социально-психологический климат зависит от многих факторов и, прежде всего, от стиля и методов руководства.

Демократический стиль развивает общительность и доверительность взаимоотношений, дружественность. Участие членов коллектива в управлении, свойственное этому стилю руководства, способствует оптимизации социально-психологического климата.

Авторитарный стиль обычно порождает враждебность, покорность и заискивание, зависть и недоверие. Но если этот стиль приводит к успеху, который оправдывает его использование в глазах группы, он способствует благоприятному социально-психологического климата.

Попустительский стиль имеет своим следствием низкуюпродуктивность и качество работы, неудовлетворенность совместной деятельностью и ведет к формированию неблагоприятного социально-психологического климата.

       Если руководитель предъявляет завышенные требования, прилюдно критикует сотрудников, часто наказывает и редко поощряет, не ценит их вклад в совместную деятельность, угрожает, пытается запугать увольнением, лишением премии, не прислушивается к мнению подчиненных, невнимателен к их нуждам и интересам, то он формирует нездоровую рабочую атмосферу. Отсутствие взаимного уважения и доверия заставляет людей занимать оборонительную позицию, защищаться друг от друга, сокращается частота контактов, возникают коммуникативные барьеры, конфликты, появляется желание покинуть организацию и, как следствие, происходит снижение производительности и качества продукции.

Поэтому руководитель, владея основами социально-психологических знаний должен эффективно воздействовать на социально-психологические, а через них на организационные и экономические процессы, протекающие в коллективе.

Английские специалисты по управлению М.Вудкок и Д.Френсис выделили наиболее типичные ограничения, препятствующие эффективной работе коллективов, которые были указаны в работе Д.П.Кайдалова:[21]

1. Непригодность руководителя. Руководство – это, видимо, самый важный фактор, определяющий качество работы коллектива.

2. Неквалифицированные сотрудники. Эффективный коллектив должен представлять собой сбалансированное объединение людей, где каждый качественно исполняет свою роль и все решают общую задачу.

3. Ненормальный микроклимат. Коллектив составляют люди с разными ценностями и пристрастиями. Объединяют их не только общие цели, но и эмоции. Преданность коллективу – один из признаков нормального климата в коллективе. Высокая степень взаимной поддержки также естественное состояние эффективно работающего коллектива. Недоверие, подозрительность друг к другу разъедают коллектив.

4. Нечеткость целей. Если нет ясного видения общей цели, то отдельные члены коллектива не смогут внести свой вклад в общее дело.

5. Неудовлетворительные результаты работы. Бывает, что хороший микроклимат, высокая компетентность сотрудников не дают хороших результатов. Неудачи, как правило, оказывают демотивирующее воздействие на членов коллектива. Задача руководителя в таком случае – поддержать высокий моральный дух сотрудников, предложить соответствующие стимулы для активизации работы подчиненных.

6. Неэффективность методов подготовки и принятия решений.

7. Закрытость и конфронтация. Члены коллектива должны иметь возможность высказывать свое мнение друг о друге, обсуждать все разногласия. В эффективно работающих коллективах деликатные и неприятные вопросы обсуждают честно и прямо, не боясь столкновения взглядов и конфликтов.

8. «Неразвитые сотрудники». При прочих равных условиях наибольшими возможностями обладает коллектив с высоким уровнем индивидуальных способностей его членов. «Развитые сотрудники» энергичны, умеют совладать со своими эмоциями, готовы открыто обсуждать свою позицию, могут изменить свою точку зрения только под воздействием аргументов, хорошо излагают свое мнение.

9. Низкие творческие способности коллектива. Эффективный коллектив имеет способность генерировать творческие идеи и осуществлять их.

10. Неконструктивные отношения с другими коллективами. Оппозиция по отношению к другим подразделениям организации чаще всего снижает эффективность деятельности.

Руководитель обязан налаживать связи, находить возможности для совместного решения проблем, добиваться личного взаимопонимания и налаживания сотрудничества.

Учет названных типичных сложностей в организации эффективной деятельности коллектива способен помочь руководителю в выполнении функциональных обязанностей.

Заключение

Анализируя различные подходы к понятию конфликта, можно сделать вывод о том, что изучение этого феномена очень актуально. На современном этапе развития психологической науки не существует общепринятого определения понятия конфликта и ведущего подхода к его изучению.

Конфликты – неотъемлемая часть человеческого существования. Конфликт неизбежен и универсален; он представляет собой один из важнейших динамических факторов, лежащих в основе человеческого поведения.

Конфликт имеет различную типологию. Конфликт также ставит служащих перед необходимостью постоянно общаться друг с другом и знать друг о друге чуть больше. Члены коллектива начинают лучше понимать своих коллег, становятся более чувствительными к проблемам других людей. Люди оценивают необходимость понимания норм и желаний другого и невозможность быть свободным от общества, живя в нем. Конфликт, порождая споры, проверяет и весь коллектив, и каждого служащего в отдельности, и может существенно помочь и в процессе разбора проблемы, и выработке решения.

Как социальное действие конфликт дает известный ярко окрашенный негативный эффект. Но он выполняет важную позитивную функцию. Конфликт служит выражению неудовлетворенности или протеста, информированию конфликтующих сторон об их интересах и потребностях. В определенных ситуациях, когда негативные взаимоотношения между людьми контролируемые, и, по крайней мере, одна из сторон отстаивает не только личные, но и организационные интересы в целом, конфликты помогают сплотиться окружающим, мобилизовать волю, ум на решение принципиально важных вопросов, улучшить морально-психологический климат в коллективе.

Конфликт помогает отдельному рабочему коллективу и организации в целом быть в русле происходящих событий, он позволяет определить, что нужно для развития и усовершенствования всех сфер. Сам по себе конфликт не усиливает и не ослабляет организацию. И служащие, и руководители должны управлять им, делая максимально полезным. Умение управлять конфликтом может стать решающим для выживания коллектива и организации в целом.

Список литературы

1. Александрова Е. В. Социально-трудовые конфликты: пути разрешения. - М., 1993.

2. Андреев В.И. Конфликтология. – М.: народное образование, 1995.

3. Анцупов А. Я., Шипилов А. И. Конфликтология. – М.: ЮНИТИ, 2000.

4. Анцупов А.Я. Системная концепция конфликтов // Мир психологии. – 2005. - №2.

5. Бойко В.В., Ковалев А.Г., Панферов В.Н., Социально-психологический климат коллектива и личность.-М.: Мысль, 1983.

6. Бородкин Ф. М., Коряк Н. М. Внимание: конфликт! М., 1989.

7. Вересов Н.Н. Формула противостояния или как устранить конфликт в коллективе. – М.: Флинта, 2000.

8. Вишнякова Н.Ф. Конфликтология. – Мн.: Университетское, 2002.

9. Гришина Н.В. Производственные конфликты и их регулирование. - Л.,1982

10. Гришина, И.В., «Я и другие: общение в трудовом коллективе» – СПб: Лениздат, 1990.

11. Гришина Н.В. Психология конфликта. – СПб.: Питер, 2005.

12. Громова О. Н. Конфликтология. – М., 2000.

13. Дарендорф Р. Современный социальный конфликт. – М.: Рос. Полит. Энцикл., 2005.

14. Дип, С., Сесмен, Л., «Верный путь к успеху: 1600 советов менеджерам» – М.: Вече, 1995.

15. Дружинин В. В., Конторов Д.С., Конторов М. Д. Введение в теорию конфликта. — М , 1989.

16. Емельянов С.М. Практикум по конфликтологии. – СПб.: Питер, 2003.

17. Еникеев М.И. Юридическая психология. - М., 1999.

18. Ерина С.И. Ролевой конфликт и его диагностика в деятельности руководителя. - Ярославль, 2000.

19. Ершов А. А. Личность и коллектив: Межличностные конфликты в коллективе, их разрешение. – Л., 1976.

20. Зайцев А. К. Социальный конфликт. – М., 2001.

21. Здравомыслов А. Г. Социология конфликта. М.: Аспект Пресс, 2004.

22. Зигер В.Н. Ланг Л.А. Руководить без конфликтов.- М., 1990.

23. Кайдалов Д.П., Суименко Е.И., Единоначалие и коллегиальность.-М., 1979 .

24. Карпов А.В. Психология менеджмента.-М.:Гардарики,2006.

25. Князева М.Н. Конфликт. // ЭКО. – 1992. - № 2

26. Козер Л. Функции социального конфликта. – М.: Изд-во “Идея-пресс”, 2000.

27. Кошелев А. Н., Иванникова Н. Н., Конфликты в организации: виды, назначение, способы управления, Альфа-Пресс, М., 2007.

28. Крам Т.Ф. Управление энергией конфликта: Как превратить работу в творчество. – М.: РЕФЛ-бук, 2001.

29. Краткий психологический словарь/Под ред. А.В.Петровского, Н.Г. Ярошевского. - Ростов н/Д: Феникс, 1998.

30. Кричевский Р. Л., Дубовская Е. М. Психология малой группы: теоретический и практический аспект. М, 1991.

31. Кричевский Р. Л. Если Вы руководитель. М., 1993.

32. Леонова А. Костикова Д. На грани стресса / В мире науки 2004. № 4

33. Леонов Н.И. Конфликты и конфликтное поведение. – СПб.: Питер, 2005.

34. Локутов С.П. Конфликты в коллективе: причины, управление, минимизация.- М.: Вентана-Граф, 2001.

35. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. - М.: ИНФРА-М, 2006.

36. Мелибруда Е. Я –ты – мы. Психологические возможности улучшения общения. -М, 1986.

37. Немов Р.С. Психология. Кн.1., - М., «Просвещение», 1994.

38. Петровская Л. А. О понятийной схеме социально-психологического анализа конфликта. Л., 1977.

39. Регент М. Конфликты в организациях. – Харьков, 2005.

40. Светлов В.А. Управление конфликтом. Новые технологии принятия решений в конфликтных ситуациях. – М.: Росток, 2003.

41. Скотт Дж. Сила ума. Способы разрешения конфликтов.-М. СПб., 1993.

42. «Социальное управление: словарь-справочник» – М.: изд-во МГУ, 1994.

43. Словарь иностранных слов. – М.: Сирин, 1996.

44. Тернер Дж. Ключевые тезисы Маркса //В сб. Психология конфликта (хрестоматия) ( сост. Гришина Н.В.). – СП б: Питер,. 2001.

45. Тренев Н.Н. Управление конфликтами. – М.: Приор, 2001.

46. Уткин Э. А. Конфликтология. — М.: Экмос. 1998.

47. Чередниченко И.П. Тельных Н.В. Психология управления – Ростов Н/Д:Феникс,2004.

48. Черняк Т.В. Конфликты в организациях и технологии их разрешения. – Новосибирск: Изд-во СибАГС, 1998.

49. Шаленко, В.Н., «Конфликты в трудовых коллективах» – М.: изд-во МГУ, 1992.

[1] Словарь иностранных слов. – М.: Сирин, 1996

[2] Ершов А. А. Личность и коллектив: Межличностные конфликты в коллективе, их разрешение. – Л., 1976.

[3] Зайцев А. К. Социальный конфликт. – М., 2001.

[4] Краткий психологический словарь /Под ред. А.В.Петровского, Н.Г.Ярошевского.-Ростов н/Д: Феникс, 1998

⁵ Анцупов А. Я., Шипилов А. И. Конфликтология. – М.: ЮНИТИ, 2000.

 

[6] Анцупов А. Я., Шипилов А. И. Конфликтология. – М.: ЮНИТИ, 2000.

[7] Уткин Э. А. Конфликтология. — М.: Экмос. 1998.

 

[8] Уткин Э. А. Конфликтология. — М.: Экмос. 1998.

 

[9] Тернер Дж. Ключевые тезисы Маркса // В сб. Психология конфликта (хрестоматия) ( сост. Гришина Н.В.). – СП б: Питер,. 2001.

[10] Черняк Т.В. Конфликты в организациях и технологии их разрешения. – Новосибирск: Изд-во СибАГС, 1998.

[11] Немов Р.С. Психология. Кн.1., М., "Просвещение", 1994

[12] Леонова А. Костикова Д. На грани стресса / В мире науки 2004. № 4

[13] Еникеев М.И. Юридическая психология. - М., 1999.

[14] Еникеев М.И. Юридическая психология. - М., 1999.

[15] «Социальное управление: словарь-справочник» – М.: изд-во МГУ, 1994.

[16] Череднеченко И.П. Тельных Н.В.Психология управления – Ростов Н/Д: Феникс, 2004.

[17] Мелибруда Е. Я-ты-мы: Психологические возможности улучшения общения. – М.: Прогресс, 1986.

 

[18] Дип, С., Сесмен, Л., «Верный путь к успеху: 1600 советов менеджерам» – М.: Вече, 1995.

 

[19] Кричевский Р.Л., Дубовская Е.М., Психология малой группы: Теоретический и прикладной аспекты. - М.: Изд-во Моск. ун-та, 1991.

 

[20] Бойко В.В., Ковалев А.Г., Панферов В.Н., Социально-психологический климат коллектива и личность.-М.: Мысль, 1983.

 

[21] Кайдалов Д.П., Суименко Е.И., Единоначалие и коллегиальность.-М., 1979 .