Анализ движения рабочих кадров на ОАО «РАТА» за 2007 – 2009 г.г.

№	Показатели	2007 г.	2008 г.	2009 г.	2009 г. в % к 2007 г.
1	Состояло по списку на начало года	258	244	238	92,2
2	Принято	14	15	18	128,6
3	Выбыло	24	21	25	104,2
	В том числе:
	3.1. неинтересная работа	4	2	2	50
	3.2. переезд на другое предприятие	1	0	1	100
	3.3. неудовлетворительная заработная плата	7	8	9	128,6
	3.4. нарушение трудовой дисциплины	10	11	12	120
	3.5. по сокращению штатов	2	0	1	50
4	Состояние по списку на конец года	248	238	231	93,1
5	Среднесписочная численность рабочих кадров	253	241	234	92,5
6	Коэффициент оборота по приёму	0,05	0,06	0,08	–
7	Коэффициент оборота по выбытию	0,09	0,09	0,11	–
8	Коэффициент текучести	0,087	0,087	0,103	–

 

Коэффициент текучести кадров в ОАО «РАТА» невысок (10,3%), но, как видно из таблицы, с каждым годом этот показатель увеличивается (по сравнению с 2007 годом он изменился на 1,6%). Это может плохо сказаться на дальнейшей деятельности предприятия.

Анализ причин возникновения организационных конфликтов в ОАО «РАТА»

 

Для выявления причин организационных конфликтов в данном отделе было проведено анкетирование сотрудников (см. приложение 2), в котором приняло участие 85 человек. [17, 175]

Частота возникновения конфликтных ситуаций в организации представлена на рисунке 9.

 

Рис. 9. Динамика трудовых споров в ОАО «РАТА»

 

Таким образом, согласно проведенному анкетированию, мы видим, что 15 человек (18% работников) указали, что конфликтные ситуации возникают очень часто, 41 человек (48%) – часто, 22 человека (26%) отметили, что конфликтные ситуации достаточно редки, и 7 человек (8%) утверждают, что столкновения очень редко возникаю в процессе работы.

Делаем вывод, что конфликтные ситуации между работниками предприятия возникают достаточно часто.

По итогам анкетирования мы выяснили, что в ОАО «РАТА»: - 75% подчеркнули наличие противоречий интересов работников, их функций в трудовой деятельности;- 68% сотрудников отметили неэффективность организации трудовой деятельности;- 25% сотрудников недовольны условиями труда;- 8% опрошенных недовольны нынешним руководителем.Данные анкетирования представим в виде рисунка (см. рис.10). Рис. 10. Результаты анкетирования Таким образом, мы видим, что большинство сотрудников (75%) считают главной причиной организационных конфликтов противоречие интересов работников, их функций в трудовой деятельности. И 68% отметили неэффективность организации трудовой деятельности.

Это могут быть конфликты между начальниками отделов и заместителями генерального директора. Данные конфликты появляются часто из–за недостатка времени у начальников на выполнение возложенной на них работы. Этот конфликт разрешается распределением работы между всеми начальниками отделов. Но чаще на предприятии возникают конфликты между отделом эксплуатации и техническим отделом. Это вызвано тем, что технический отдел не может оперативно выполнять свою работу, так как большинство деталей (например, для починки автобусов) поставляется из г. Москва, и часто их нет в резерве. А отделу эксплуатации срочно необходим исправный автотранспорт. Между группами или личностью и группой конфликты возникают, как правило, редко, поскольку обычно внутри коллектива царит полное взаимопонимание.

Таким образом, на основе конфликта, связанного с неэффективной организацией труда персонала, возникает совсем другое противоречие: сталкиваются интересы работников, и их функций в трудовой деятельности.

25% опрошенных недовольны условиями труда:

- устаревшее оборудование;- неудовлетворительное состояние рабочих мест;- возможность травматизма в процессе работы.

8% опрошенных работников недовольны руководителем. Причинами этого могут быть:

- личные амбиции работника;

- недовольство заработной платой;

- недовольство стилем руководства.

Проведем анализ документов организации за три последних года. Для начала рассмотрим заработную плату сотрудников. Представим резульаты анализа в виде таблицы 5.

 

Таблица 5