Определения составляющих маркетинговых комплексов компании, работающей в сфере услуг

	Традиционный комплекс внешнего маркетинга	Специфическая часть комплекса внешнего маркетинга	Комплекс двустороннего маркетинга	Комплекс внутреннего маркетинга
Продукт	Пакет услуг, предлагаемых компанией	«Образ» услуги, формируемый у потенциального клиента	Процесс осуществления услуги и, как следствие, ее качество	Возможность осуществления услуг, которую фирма предоставляет своим сотрудникам
Цена	Базовая стоимость услуг	Степень доверия потенциального клиента к «образу» услуги	Степень соучастия потребителя в процессе, а также реальная цена услуги, получаемая фирмой	Степень мотивации сотрудника
Способ доведения продукта до потребителя	Структура каналов распределения	Совокупность возможных способов доведения до потребителя положительной информации об «образе» услуги	Стиль поведения, выбранный сотрудником компании для общения с потребителем	Организационная структура фирмы
Продвижение	Сбытовая политика	Любая деятельность, направленная на создание факторов, воспринимаемых как положительная информация об «образе» услуги	Информационные потоки между сотрудником и потребителем	Аспекты корпоративной культуры
Источник: составлено автором

 

Как же могут быть на практике использованы преимущества предложенного нами подхода к определению составляющих маркетингового комплекса компаний, работающих в сфере услуг?

Во-первых, возникает возможность использования маркетингового инструментария в оценке характеристик той или иной из составляющих маркетингового комплекса – например, не только основного «продукта» (услуг) компании, но и выявленных нами «продуктов» дополнительных маркетинговых комплексов.

В качестве примера рассмотрим проведенный нами анализ качества продукта внутреннего маркетингового комплекса «Возможность осуществления услуги, которую фирма предоставляет своим агентам». Значимость (вес) каждого из выявленных в ходе работы с фокус-группой базовых факторов, характеризующих этот «продукт» компании и приведенных в разделе «Комплекс внутреннего маркетинга», оценивалась сотрудниками методом парного сравнения [12]. Затем методом расширенной шкалы Лайкерта проводилась оценка состояния этих же факторов уже конкретно в нашей компании. Результирующий функционал, представляющий собой сумму по всем факторам произведений веса фактора на его оценку, для каждого сотрудника рассматривался как характеристика степени его индивидуальной удовлетворенности существующим состоянием «продукта». Функционал, представляющий собой сумму по всем сотрудникам произведений веса фактора на его оценку, для каждого фактора рассматривался как характеристика степени удовлетворенности всего коллектива существующим состоянием данной характеристики «продукта». Аналогичные функционалы были получены и для отдельных групп сотрудников, т.е. для сегментов данного потребительского рынка. В результате удалось выявить не только слабые участки в работе компании с персоналом, но и определить особенности ожидаемых потребительских свойств «продукта» для отдельных категорий персонала.

Аналогичная оценка, проведенная с группой факторов, определяющих различные аспекты мотивации сотрудников, позволила выявить не только направления усилий компании в этом направлении, но и индивидуальную степень мотивации каждого сотрудника.

Задачи подобного рода исследований иногда ставятся руководством компании перед отделом персонала. Обычно они осуществляются методом глубинного интервью с отдельными сотрудниками и/или проведением коллективных встреч сотрудников с руководством. Не ставя под сомнение возможностей этого подхода, все же отметим, что, во-первых, степень объективности таких результатов сильно зависит от профессионализма сотрудников отдела персонала, а, во-вторых, окончательные выводы делаются при этом на основании изучения мнений только отдельных сотрудников, а не всего коллектива компании. Кроме того, при заполнении анкеты достигается большая объективность суждений респондента, нежели в интервью, так как отсутствуют опасения, что «не те» ответы могут привести к нежелательным для сотрудника последствиям. Еще одним преимуществом рассмотренного метода оценки качества продукта внутреннего маркетинга является возможность выражения степени этого качества в количественных показателях возможность, которую не могут дать другие методы.

Во-вторых, появляется возможность более продуманной организации самой маркетинговой деятельности компании.

Действительно, многие руководители компаний, работающих в этой сфере, обычно отдают предпочтение разработке стратегий, связанных с традиционным комплексом внешнего маркетинга. Предложение качественных (по их, может быть и объективному, мнению) услуг, имеющих конкурентоспособную стоимость, физически доведенное до потребителя посредством n-го числа агентов и подкрепленное некоторым объемом рекламы, с точки зрения руководства таких компаний способно инициировать обращение достаточного числа потенциальных потребителей именно в их компанию. Огромное внимание уделяется поддержанию необходимого, с точки зрения руководства компании, объема рекламы и конкурентоспособной стоимости услуг. Когда же оказывается, что и количество потенциальных потребителей, обратившихся в компанию, и число конечных потребителей, воспользовавшихся услугой, оказалось ниже ожидаемого, в качестве «крайнего» выступает либо руководитель отдела рекламы, либо руководители среднего звена, курирующие работу конкретных исполнителей.

Между тем, как было показано, ситуация не столь очевидна. Предложенный мною подход к определению составляющих маркетингового комплекса компании, работающей в сфере услуг, позволяет определить положение ключевых подразделений, ответственных за реализацию тех или иных стратегий маркетингового комплекса компании. За реализацию стратегии традиционного маркетинга несет ответственность руководство компании, а также отделы маркетинга и рекламы; специфического комплекса внешнего маркетинга – отделы сбыта, маркетинга и рекламы; комплекса двустороннего маркетинга – руководители среднего звена и контактный персонал; комплекса внутреннего маркетинга – руководство компании и отдел персонала.

Составление плана по оптимизации маркетингового комплекса компании должно начинаться по инициативе директора по маркетингу или генерального директора компании и курироваться ими как на стадии разработки, так и в процессе реализации. После проработки отделом маркетинга основных направлений оптимизации, отдельные разделы плана должны передаваться руководителям соответствующих подразделений для их детализации. Такой подход требует перехода всего персонала компании к деятельности, ориентированной на маркетинг.

Применение концепции «4Р» к отдельным составляющим внешнего, внутреннего и двустороннего комплексов маркетинга компаний, работающих в сфере услуг, в частности на предприятиях бытового обслуживания, позволило переосмыслить их содержание применительно к коммуникативным связям: компания-потребитель, компания-персонал и персонал-потре-битель, предложенным Ф. Котлером. Показано, что содержание полученных определений не противоречит концепциям, традиционно применяемым при описании маркетинга услуг.

Использование предложенного подхода позволяет применить инструментарий маркетинга при исследовании категорий, ранее не рассматривавшихся в качестве «маркетинговых» (например, воспринимаемое качество условий труда, степень мотивации персонала и т.д.), а также разработать стратегию компании, вовлекающую в маркетинговую деятельность практически весь персонал. Кроме того, простота и логичность предлагаемого подхода дает основания полагать, что такое представление маркетингового комплекса может быть легко воспринято не только руководством компании, но и всем персоналом.

 

6. КОНТРОЛЬ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИХ ЗАТРАТ КАК ФАКТОР ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

 

В силу невозможности открытого использования внутренней информации предприятий, которая является коммерческой тайной, проводить анализ будем на основании реальных данных, привязанных к виртуальной предпринимательской структуре.

Дадим краткое описание анализируемой компании. Данная предпринимательская структура является крупным промышленным предприятием, находящимся на данный момент на стадии активной модернизации. Проводимые изменения обусловлены сменой ключевых собственников компании, с отечественных акционеров на иностранных. Именно это обстоятельство оказало столь существенное влияние на перестройку всей системы управления данной предпринимательской структурой.

В рамках корректировки функционирования системы управления предприятием было принято решение о внедрении специализированных программных средств – автоматизированных систем управления. К числу функций менеджмента, которые было принято решение автоматизировать в первую очередь, были отнесены функции планирования и контроля [50, с. 357]. На основании поставленной задачи был произведен отбор программного продукта, максимально его соответствующего, и с конца лета 2008 г. был начат процесс внедрения.

В его рамках был произведен первоначальный анализ деятельности данного предприятия, были выявлены слабости существовавшей системы управления в области планирования деятельности предприятия и контроля за выполнением управленческих решений. К числу отмеченных недостатков была отнесена низкая степень контроля над расходованием денежных средств на данном предприятии, то есть отсутствие механизмов контроля предпринимательских затрат.

Исходя из этого в конфигурацию АСУ были внесены соответствующие изменения и с октября 2008 г. приступили к фазе ее активной эксплуатации.

По истечении двух месяцев активной эксплуатации уже был отмечен положительный эффект от применения различных методов контроля над процессом расходования денежных средств.

В таблице 2 приведены сравнительные показатели планируемых и реальных месячных затрат по отдельным центрам финансовой ответственности данного предприятия.

 

Таблица 2

Сравнительные показатели планируемых и реальных месячных затрат по отдельным ЦФО исследуемого предприятия за октябрь 2008 г.

Центр финансовой ответственности	Плановые показатели расхода, руб.	Суммы, заявленные к оплате в течение месяца, руб.
Финансовый отдел	181 500	180 604 181
Отдел маркетинга	1 383 000	1 529 917
Источник: составлено автором

 

Из приведенной таблицы наглядно видно, что в некоторых случаях запланированные суммы затрат существенно отличались от реально заявленных в течение месяца. Рассчитаем отклонение запланированных сумм от реально заявленных в течение месяца по следующей формуле:

 

,                               (2)

 

где  – величина отклонения фактически заявленных сумм от запланированных; Ф – фактически заявленные к оплате суммы; П – суммы, запланированные к расходу в данном месяце.

Если в некоторых случаях такое отклонение было незначительным, то в некоторых достигало тысяч процентов (табл. 3).

Таблица 3

Процентное отклонение показателей планируемых и реальных месячных затрат по отдельным ЦФО исследуемого предприятия за октябрь 2008 г.

Центр финансовой ответственности	Процентное значение отклонения реально заявленных сумм от плановых показателей, %
Финансовый отдел	99 406
Отдел маркетинга	11
Источник: составлено автором

 

При этом нужно отметить, что если незначительные отклонения еще можно объяснить непредсказуемостью рыночных тенденций и меняющейся рыночной обстановкой, то несоответствие в тысячи процентов можно объяснить только влиянием оппортунистического поведения на реализацию управленческих решений на практике.

То есть было заявлено, что расходы каждого центра финансовой ответственности подлежат обязательному планированию исходя из реальных нужд данного ЦФО. Данное управленческое решение было доведено до непосредственных исполнителей, но изначально не описаны механизмы и принципы контроля за его исполнением. Это привело к тому, что планирование предпринимательских затрат было выполнено несоответствующим образом, формально, и его показатели никак не отражали реальные потребности данного предприятия в расходовании денежных средств.

Аналогичным образом были проанализированы показатели предпринимательских затрат по отдельным статьям расходования денежных средств.

В таблице 4 приведены сравнительные показатели планируемых и реальных месячных затрат по некоторым статьям планирования на данном предприятии.

Таблица 4

Сравнительные показатели планируемых и реальных месячных затрат по отдельным статьям расходования денежных средств на исследуемом предприятии за октябрь 2008 г.

Статья расходования денежных средств	Плановые показатели расхода, руб.	Суммы, заявленные к оплате в течение месяца, руб.
Основное сырье и материалы, в том числе- топливо	4 248 000 888 000	5 105 692 1 091 585
Заработная плата	210 000	402 974
Прочие налоги	200 000	1 677 806
Источник: составлено автором

 

Используя формулу 2, также проведем анализ величины отклонений реально заявленных к оплате сумм от их плановых значений и отразим полученные отклонения в таблице 5.

 

Таблица 5

Процентное отклонение показателей планируемых и реальных месячных затрат по отдельным статьям расходования денежных средств на исследуемом предприятии за октябрь 2008 г.

Статья расходования денежных средств	Процентное значение отклонения реально заявленных сумм от плановых показателей, %
Основное сырье и материалы, в том числе - топливо	20 23
Заработная плата	92
Прочие налоги	739
Источник: составлено автором

 

И вновь наблюдается значительное отклонение реально заявленных сумм от запланированных. Наглядно проследить такое отклонение можно, опираясь на рисунок 28.

Рис. 28. Соотношение плановых и фактических показателей предпринимательских расходов по отдельным статьям затрат на исследуемом предприятии в октябре 2008 г.(источник: составлено автором)

 

Основная ошибка составителей плана заключалась в том, что они не учли наличие контроля за выполнением процесса планирования и дальнейшим реальным расходованием денежных средств.

До внедрения автоматизированной системы управления на данном предприятии контрольные функции по отслеживанию предпринимательских затрат были размыты между несколькими отделами. Это приводило к противоречиям в утверждении оплачиваемых расходных сумм и в конечном итоге решение принималось отдельными лицами исходя из их личных соображений целесообразности. При этом зачастую средства расходовались не в соответствии с критерием эффективности и не исходя из существующих норм, а по личному желанию участников процесса.

Описанная ситуация полностью подтверждает выдвинутый в предыдущем разделе данной главы постулат о неизбежном возникновении оппортунистического поведения в системах управления предпринимательскими структурами, не имеющих контроля в своей основе.

С внедрением автоматизированной системы управления с реализованной контрольной функцией ситуация изменилась. Контроль в рамках данной программы заключался в том, что все планируемые и реальные затраты ранжировались в соответствии со степенью их важности для обеспечения производственного процесса, выявлялись первостепенные из них, и в первую очередь оплачивались именно наиболее важные из них.

Особенно важным такой подход к контролю оказался в условиях текущего кризиса ликвидности. При общей нехватке наличных денежных средств в экономике страны, с аналогичной проблемой столкнулись и финансовые службы данного предприятия. Но, в силу того, что в рамках данной автоматизированной системы также осуществлялось и планирование поступлений денежных средств, а расходы предприятия были проранжированы исходя из степени их важности, в первую очередь в условиях кризиса оплачивались именно те счета, поступления по которым непосредственно отразилось бы на производственном процессе [36, с. 39].

При этом в предыдущих периодах оплата происходила исходя из очередности поступления заявок на оплату, а также в соответствии с личными пожеланиями распределяющих органов. Теперь же вся система управления была максимально строго сориентирована на выполнения заявленных планов, соответствия расходов поступлению денежных средств, при условии их незначительной корректировки в соответствии с развитием текущей ситуации.

Таким образом, внедрение контроля предпринимательских расходов на данном предприятии привело к объективному улучшению функционирования системы управления в следующих отношениях:

– было внедрено ранжирование предпринимательских расходов как индикатор их важности и очередности оплаты;

– были предприняты меры по осуществлению платежей в соответствии с осуществленным ранжированием;

– в силу несоответствия поступлений денежных средств предполагаемым расходам были выделены группы платежей, не нуждающихся в немедленной и срочной оплате исходя из их отношения к производственному процессу, которые были отложены до наступления более удачной ситуации с точки зрения рыночной ликвидности [13, с. 39];

– была определена служба и конкретные лица, ответственные за утверждение или отклонение сумм расходов (установление контроля на уровне функций менеджмента);

– были определены лица, реализующие контроль за работой системы управления (следующий уровень контроля);

– собственники предприятия были косвенно вовлечены в данный процесс в качестве лиц, оценивающих и контролирующих эффективность функционирования всего предприятия (контроль над предпринимательской структурой в целом).

Общая суть примененного метода сводится к разграничению предпринимательских затрат и установлению жесткого контроля за их исполнением.

Общим итогом проведенной деятельности стало значительное снижение реально произведенных расходов в октябре 2008 г. по сравнению с периодами, предшествовавшими внедрению АСУ (рис. 29).

 

Рис. 29. Реальный экономический эффект от внедрения контроля предпринимательских затрат на исследуемом предприятии на примере отдельных центров финансовой ответственности(источник: составлено автором)

Кроме того, произошло качественное обновление структуры затрат, отбор наиболее необходимых, жизненно важных для обеспечения предпринимательской деятельности, и сокращение необязательных расходов.

Общим итогом проведенных мероприятий стало повышение сравнительной конкурентоспособности данного предприятия на рынке в условиях разразившегося кризиса. В то время как другие предпринимательские структуры столкнулись с проблемой нехватки денежных средств на покрытие обязательных к оплате расходов в силу отсутствия контроля в системе управления в отношении предпринимательских затрат, данное предприятие устояло благодаря заранее продуманной и проконтролированной системе платежей.

Более того, данное предприятие получило временное конкурентное преимущество, связанное с тем, что в рамках ее системы управления контрольная функция была налажена, и все недочеты и проблемы были ликвидированы в течение первых этапов внедрения АСУ. То есть данная предпринимательская структура выбрала очень правильную стратегию противодействия текущему кризису – стратегию построения эффективного контроля в рамках системы управления, реализуемого на различных уровнях и приближающего предпринимательскую структуру к «идеальному» состоянию на рынке. В то же время основным конкурентам данного предприятия понадобится значительные затраты времени и средств построения аналогичной контрольной системы внутри их предпринимательских структур.

Суммируя все вышесказанное, заметим, что внедрение контроля в различные сферы предпринимательской деятельности, в частности, в систему планирования и расходования предпринимательских затрат, неизменно повышает эффективность работы и конкурентоспособность предпринимательских структур на рынке, что в свою очередь приближает предпринимательские структуры к состоянию «бизнеса», а также помогает им противостоять кризисным тенденциям текущего момента.

Рассмотрев основные преимущества внедрения контроля в системы управления предпринимательскими структурами, на следующем этапе представляется целесообразным рассмотреть особенности его организации, определить место контроля в системах управления и его основные формы.

Как уже говорилось, для эффективной работы предпринимательских структур необходимо, чтобы контроль реализовывался на трех уровнях: функций менеджмента; систем управления; предпринимательских структур. При этом при организации контроля в предпринимательских структурах нужно также определить, в какой форме и кем он будет реализован на каждом из этих уровней.

Таким образом, концептуальный алгоритм процесса организации контроля в раках системы управления предпринимательскими структурами можно представить аналогично схеме, изображенной на рисунке 30.

 

Рис. 30. Концептуальный алгоритм организации контроля в системах управления предпринимательскими структурами (источник: составлено автором)

 

Рассмотрение вопроса об организации контроля в предпринимательских структурах начинается с изучения проблемы, которая может быть кратко сформулирована следующим вопросом: «кто реализует контроль?».

Предполагается, что различные уровни контроля, несмотря на свою взаимосвязь и взаимовлияние, являются независимыми. Это должно выражаться и в независимости конкретных лиц, реализующих контроль на разных управленческих уровнях. Такая организация контроля должна помочь избежать соприкосновения и слияния интересов контролирующих органов и лиц, которые неизбежно ведут к возникновению оппортунизма и недобросовестного поведения в организации.

Таким образом, контроль на различных уровнях управления должен быть организован так, чтобы его реализация на каждом из этих уровней влияла на реализацию контроля на остальных, но при этом не выражалась во взаимном влиянии контролирующих органов и лиц [20, с. 33].

То есть влияние должно осуществляться путем организации контроля как функции менеджмента, путем принятия управленческих решений, а не путем давления вышестоящего контролирующего органа на нижестоящий. Здесь опять возникает уже упоминавшаяся проблема трансформации контроля из функции менеджмента в административный ресурс при наличии оппортунизма в организации, методы борьбы с которой были описаны выше.

В общем случае уровни контроля и контролирующие органы, их реализующие, должны быть связаны системой отношений, представленной на рисунке 31.

Рис. 31. Система отношений, связывающих уровни контроля и контролирующие органы в рамках системы управления предпринимательскими структурами (источник: составлено автором)

 

При этом в некоторых случаях, когда контроль над функционированием всей предпринимательской структуры в целом осуществляют заинтересованные собственники предприятия, от указанной схемы можно отойти, трансформировав ее следующим образом (рис. 32).

 

Рис. 32. Система отношений, связывающих уровни контроля и контролирующие органы в рамках модернизированной системы управления предпринимательскими структурами (источник: составлено автором)

Такое решение можно принять в условиях стабильной, прозрачной структуры собственников, заинтересованных в динамичном развитии компании и повышении ее конкурентоспособности на рынке.

Суммируя все вышесказанное, ответим на первый опрос, встающий в рамках организации контроля в системах управления предпринимательскими структурами: кто должен реализовывать контроль. Контроль должны реализовывать специально предназначенные для этого органы или отдельные лица в организации. При этом для каждого из уровней контроля предполагается создание отдельного контролирующего органа (назначение самостоятельного контролирующего лица), с ограниченными полномочиями и сферой ответственности [35, с. 41]. При этом несмотря не существующую подчиненность контрольных решений различных уровней, контролирующие органы не должны быть связаны системой подчиненных или взаимозависимых связей, в целях профилактики оппортунистических настроений в предпринимательской структуре. Они должны быть независимы и лишь в отдельных случаях, при соблюдении определенных условий, возможно создание главного контролирующего органа, состоящего преимущественно из собственников предприятия и комплексно оценивающего эффективность работы предпринимательской структуры, правильность и неправильность принятых решений.

Актуальным вопросом в процессе организации контроля является вопрос: «в какой форме он будет реализован?». При этом понятие «форма контроля» можно в данном контексте понимать двояко: как концептуальную методику реализации или как набор инструментов и методов осуществления.

С точки зрения концептуальных методик реализации основная из современных форм управленческого контроля – это внутренний аудит, под которым понимается регламентированная внутренними документами деятельность по контролю звеньев управления и различных аспектов функционирования предпринимательской структуры, осуществляемая представителями специального контролирующего органа в рамках системы управления компанией. Необходимость внедрения внутреннего аудита в современных предпринимательских структурах не подлежит сомнению. В экономически развитых государствах внутреннему аудиту уделяется такое же пристальное внимание, как и внешнему [46, с. 49].

Но, если становление внешнего аудита в России уже состоялось, то отечественный внутренний аудит и в профессиональном, и в законодательном, и в институциональном аспектах сегодня находится еще на первых этапах своего развития.

Внутренний аудит как неотъемлемая часть контрольной функции системы управления предпринимательскими структурами необходим в силу действия ряда объективных факторов, в частности, недостаточной коммуникационной связанности различных уровней предпринимательской структуры. Так ключевые параметры стратегии компании, равно как и пути достижения поставленных целей, разрабатываются на верхних уровнях системы управления, чаще всего различными административными органами. При этом контроль доведения стратегических целей до персонала компании должны выполнять менеджеры компании, которые помимо этого заняты выполнением ряда текущих, более актуальных на первый взгляд задач. Чаще всего эти вмененные им обязанности игнорируются, что приводит к расхождению целей различных уровней предпринимательской структуры, и, соответственно, к возникновению оппортунизма.

Внутренние аудиторы помогают справиться с данной проблемой, реализуя контрольную функцию в данном направлении, обеспечивают защиту от ошибок и злоупотреблений, определяют «зоны риска» и возможности устранения будущих недостатков, помогают идентифицировать и устранить слабые места в системах управления и найти те принципы управления, которые были нарушены.

Все эти действия дополняются обсуждениями с верхними уровнями управления, нужды и предложения которых и определяют процедуры внутреннего аудита (внутренние аудиторы должны обеспечить управляющих любой информацией, касающейся их компетенции). Таким образом, органы управления организацией пользуются услугами внутренних аудиторов как дополнительными ресурсами, помогающими им осуществлять свои функции.

Другими словами, внутренний аудит вводят с целью помощи верхним уровням систем управления предпринимательской структурой в осуществлении эффективного контроля над различными звеньями (элементами) системы внутреннего контроля. Главная задача отдела внутреннего аудитора – обеспечение удовлетворения потребностей органов управления в части предоставления контрольной информации по различным интересующим их вопросам.

В общем виде функции службы внутреннего аудита могут быть представлены следующим процедурами:

– оценка адекватности управленческих систем: осуществление проверок звеньев управления и предоставление обоснованных предложений по устранению выявленных недостатков и рекомендаций по повышению их эффективности;

– оценка эффективности деятельности: осуществление экспертных оценок различных сторон функционирования организации и предоставление обоснованных предложений по их совершенствованию [10, с. 45].

Для верхних уровней систем управления предпринимательскими структурами деятельность отдела внутреннего аудита имеет информационное и консультационное значение. К институтам внутреннего аудита также можно отнести и ревизионные комиссии (ревизоров), деятельность которых регламентирована действующим законодательством (этот институт в основном распространен в акционерных обществах, обществах с ограниченной ответственностью и производственных кооперативах).

Вышеописанные положения в своей совокупности позволяют представить контроль как сложную систему, которая в свою очередь является одной из важнейших структурных составляющих более крупной системы – системы управления предпринимательской структурой.

Если же рассматривать форму организации контроля как набор конкретных инструментов и методов его практического осуществления, то здесь выбор зависит от специфики каждой предпринимательской структуры – рынка присутствия, корпоративной культуры и деловой этики, внутренних правил и норм.

В рамках данного раздела опишем методику осуществления контроля предпринимательских затрат, реализованную в рамках АСУ на предприятии, описанном в предыдущем разделе данной главы.

Как уже упоминалось, в рамках построения системы управления предпринимательской структурой на предприятии была внедрена автоматизированная система управления, ориентированная на максимальную автоматизацию функций планирования и контроля.

Процесс планирования денежных средств осуществлялся путем составления в конце каждого отчетного периода плана расходования и поступления денег на следующий отчетный отрезок (например, на месяц).

При этом данные процессы контролировались, причем сразу по нескольким направлениям.

Во-первых, в программе была реализована функция ранжирования денежных расходов исходя из степени их важности для обеспечения производственного процесса. То есть вводилась шкала приоритетности, исходя из которой осуществлялись реальные платежи контрагентам компании.

Во-вторых, программными средствами была осуществлена функция утверждения или отклонения платежей. Эта функция позволяла еще на этапе планирования отсеивать нецелесообразные платежи. При этом как значение платежа по шкале его приоритетности, так и решение о его утверждении или отклонении находилось в свободном доступе для составителей планов – то есть для центров финансовой ответственности. Таким образом, при возникновении спорных ситуаций, сотрудники всегда могли аппелировать принятое решение, и найти необходимый компромисс в случае несоответствия приоритетности платежа, определенной финансовыми службами, его реальной значимости для обеспечения производственной деятельности.

В-третьих, до сведения персонала было доведено, что необходимым условием расходования денежных средств по указанной в плане статье затрат является предоставление четкого описания их целесообразности, наличие расшифровки платежа, с указанием договора или причины возникновения данной потребности. Это позволило сократить число нелимитированных затрат, не являющихся необходимыми, особенно в условиях текущего кризиса, которые в рамках крупной предпринимательской структуры до внедрения АСУ было очень сложно контролировать.

Наконец, специально для нужд финансовых служб данной предпринимательской структуры в рамках АСУ была реализована функция финансового контроля. Она выражалась во внедрении специальных документов, регистрирующих возникновение реальной потребности в расходовании денежных средств. Они выполняли контрольную функцию следующим образом. При формировании специализированных финансовых отчетов с различной степенью детализации сотрудники финансового отдела могли проследить динамику расходования денежных средств в разрезе следующих сумм:

– сумма запланированных расходов;

– сумма, официально заявленная к оплате;

– отклонение плановых показателей от реально заявленных к оплате;

– сумма фактически оплаченных счетов;

– сумма резерва исходя из соотношения плановых и фактически оплаченных сумм.

При сопоставлении перечисленных показателей и динамики запланированных и реальных поступлений денежных средств на предприятии можно было получить полную картину, иллюстрирующую финансовое состояние предпринимательской структуры в данный момент времени. В сочетании с индикаторами приоритетности платежей, система управления данного предприятия получила мощный управленческий ресурс в идее постоянного мониторинга и контроля над состоянием финансов в предпринимательской структуре. Кроме того, это значительно облегчило работу менеджеров путем максимальной автоматизации выполняемых ими функций.

Суммируя все вышесказанное, заметим, что организация контрольной функции в рамках систем управления предпринимательскими структурами складывается из определения нескольких ключевых составляющих, указанных на рисунке 33.

 

Рис. 33. Организация контроля в рамках систем управления предпринимательскими структурами (источник: составлено автором)

 

Таким образом, организация контроля – довольно сложный, но очень важный процесс в рамках циклического развития любой предпринимательской структуры. Его значимость обусловлена тем, что только предпринимательские структуры, система управления которых базируются на контроле, оказываются в достаточной степени конкурентоспособными в условиях кризисных тенденций. Особенно важным на данный момент представляется внедрение контроля в систему распределения и расходования денежных средств на предприятиях. Это обусловлено текущим кризисом ликвидности, в условиях которого значимость любых управленческих решений, касающихся предпринимательских затрат, оказывается особенно велика. Именно в таких условиях расходование денежны